Финансовый план — Бизнес-план и его структура

Финансовый план

В данном разделе бизнес-плана рассматриваются потенциал проекта и график его финансирования; он может также служить оперативным планом для финансового управления проектом. Управление финансовой деятельностью непосредственно связано с управлением коммерческой и производственной деятельностью фирмы. В обоснование финансового плана должны быть подготовлены сроком на 3-5 лет три базисных прогноза: а) прогноз прибыли и убытков; б) проект распределения денежных потоков; в) проекты бухгалтерского баланса на начало и конец работ каждого года. Кроме того, подготовляется проект специального счета капитальных вложений. В случае действующего проекта указываются имеющийся капитал, балансовые отчеты и установленные на данный момент и на два последующих года приоритетные финансовые планы.

 Образцы форм для подготовки финансовых планов представлены в приложении 1 (см. ф. №1, 2, 3). Финансовому и управленческому персоналу фирмы рекомендуется готовить их с помощью бухгалтеров. После составления финансовых таблиц дается краткое заключение о полученной картине, включающее объем требуемых кредитов и долгов, уровень прибыли в результате продаж, скорость возврата долгов и т.д. При расчетах необходимо указывать источники оценок тех или иных расходов (табл. 5).

 Заполнение 1-й и 3-й колонок помогает сделать разумный выбор, таблица может быть полезна при решении вопросов о дополнительных расходах.

 Прогноз прибылей и убытков. Подготовка ф. №1 (см. приложение 1) заключается в определении прибыльности проекта. Решающим из разрабатываемых прогнозов является прогноз реализации (продаж). В данном разделе используется ранее составленные прогнозы размеров сбыта. Одновременно должны предусматриваться ассигнования на покрытие производственных издержек (или затрат на выполнение услуг). Уровень производства или управления определяется прогнозами сбыта, а также выполнением требований инвесторов.

Материальные, трудовые, производственные потребности должны быть определены и переведены в стоимостную форму. Желательно разделение этих затрат на постоянные и переменные элементы. При определении эффекта от продаж учитываются производственные расходы и затраты на приобретение оборудования.

 Торговые издержки включают расходы по транспортировке, хранению, рекламе и продаже в кредит. Общие и административные расходы охватывают зарплату управленческого персонала, представительские расходы, затраты на юридическую и бухгалтерскую помощь. В производственные или рекламные расходы входят арендная плата, коммунальные услуги, страховые взносы, телефонные переговоры и т.д.

 Разрабатываемые планы должны подготавливаться помесячно на первый год и поквартально на второй и третий годы. Необходимо четко сформулировать способы сокращения производственных издержек и торговых затрат. Из-за важности планов прибылей и убытков для определения финансовой привлекательности проекта для потенциальных инвесторов очень важно, чтобы спорные положения были полностью раскрыты и документально оформлены. Такие спорные положения могут включать размеры долгов и процентные ставки торговых издержек, общие и административные расходы, составляющие фиксированный процент от стоимости или продаж.

 Помимо уже подготовленных и рассмотренных в предыдущем разделе положений, следует подчеркнуть главные рискованные моменты, способные воспрепятствовать достижению прибыльности и торгового успеха проекта, и чувствительность проекта к этим моментам. Обсуждение должно отражать мнение разработчиков проекта о рискованных ситуациях, которые могут возникнуть у фирмы, отраслью из-за внешних причин. Сюда может быть включено рассмотрение таких ситуаций, как эффект от сокращения объема продаж или задержка с достижением запланированного уровня производительности. Желательно указать специальные виды страхования, охватывающие кредитный риск.

 Форма анализа денежных потоков. Для нового проекта прогноз денежных потоков (см. приложение 1, ф. №2) может быть более важен, чем прогноз прибылей, из-за того, что в нем детально рассматриваются величина и время максимального денежного притока и оттока. Обычно уровень прибыли, особенно в начальные годы осуществления проекта, не является определяющим при рассмотрении непосредственных финансовых нужд. Более того, доходы, как правило, не превышают расходы в некоторые периоды. Прогноз денежных потоков и выявит эти условия. Проводя планируемый уровень продаж и капитальных затрат в тот или иной период, прогноз подчеркивает необходимость и время дополнительного финансирования и определяет пиковые требования к рабочему капиталу. Администрация решает, как это дополнительное финансирование должно быть получено и в какие сроки и как будет осуществлен возврат средств. Часть необходимого финансирования может быть обеспечена за счет средств фирмы (это отражается в бизнес-плане), часть – за счет банковских кредитов на 1-5 лет и за счет краткосрочных кредитов. Эта информация является частью прогноза денежных потоков.

 Если проект разрабатывается в сезонной или циклической отрасли, или в отрасли, где смежники требуют от новой фирмы наличных выплат (или необходимо капитальное строительство), прежде чем продукт будет готов к продаже и начнет приносить доход, прогноз денежных потоков является важнейшим фактором для принятия решения о продолжении дела. Детализованный прогноз, который понятен и пригоден для руководства, может помочь привлечь внимание к проекту, несмотря на периодически возникающие денежные кризисы, которые следует предотвращать. Прогнозы денежных потоков предусматриваются на каждый месяц первого года и по кварталам второго и третьего годов.

 Когда денежный поток сформулирован, необходимо обсудить противоречия между денежными потребностями и их возможным удовлетворением в критические точки, например при низком накоплении средств и при предполагаемых снижениях продаж. Это позволяет проверить чувствительность бюджета, базирующегося на различных предложениях о факторах бизнеса и дающего те или иные результаты.

 Форма бухгалтерского баланса. Баланс детализирует использование и вложение финансовых ресурсов, требуемых для поддержания проектируемого уровня производства. Инвесторы просматривают планируемые бухгалтерские балансы (см. приложение 1, ф. №3), устанавливая, не превышают ли долги допустимых размеров, рабочий капитал, текущие издержки, товарный оборот и т.д., и в зависимости от этого определяют будущее финансирование проекта. Форма бухгалтерского баланса может быть подготовлена на начало проекта и на конец каждого года на 3-5 лет работы.

 График безубыточности. График безубыточности показывает уровень продаж (производства), необходимый для их покрытия. Он включает расходы, как зависящие от уровня производства (производственный труд, материалы, торговые издержки), так и не зависящие от него (арендная плата, уплата процентов, жалованье служащим и т.д.). Уровень продаж, при котором покрываются все расходы, является уровнем безубыточности проекта (см. приложение 1). Для инвесторов и руководителей полезно знать точку безубыточности и определить трудность ее достижения. Желательно, чтобы планируемые продажи были значительно выше, чем уровень безубыточности. Должен быть подготовлен график безубыточности и обсуждена возможность снижения точки безубыточности в случае уменьшения планируемого начального уровня продаж. Следует также показать эффект от снижения себестоимости на графике безубыточности.

 Контроль стоимости. Доходные планы будут зависеть от способности осуществлять управление и контроль за ценами. По этой причине многие инвесторы хотят знать тип системы управления ценами, которую собираются использовать в деле. Поэтому финансовый план должен включать краткое описание того, как будет достигаться и поддерживаться уровень цен, кто будет отвечать за прослеживание колебаний элементов стоимости, как часто будут представлять соответствующую информацию и как это будет влиять на бюджет.

Бизнес-план финансовый план — Энциклопедия по экономике

Шестой раздел бизнес-плана — финансовый план. В нем содержится наиболее важная информация об условиях и источниках финансирования инвестиционного проекта. Если в финансировании проекта участвуют заемные средства, то заказчик должен иметь согласие коммерческих банков, включая иностранных, документальное подтверждение соответствующих договоренностей с указанием условий предоставления кредитов наличие государственной гарантии, процентная ставка, сроки предоставления и погашения кредита, дополнительные условия.  [c.265]

Следующий раздел бизнес-плана- Финансовый план .  [c.809]

Другой отец верил в полную финансовую самостоятельность. Он выступал против менталитета льгот , видя, что это явление порождало слабых и финансово зависимых людей. Он был решительным сторонником финансовой компетентности. Один отец боролся за экономию нескольких долларов. Другой просто создавал инвестиции. Один отец учил меня, как писать впечатляющие резюме, чтоб я смог найти хорошую работу. Другой учил меня писать сильные бизнес-планы, финансовые планы, чтобы я мог создавать рабочие места.  [c.6]

Государственная регистрация физических лиц, занимающихся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица. Постановка на учет в налоговой инспекции. Открытие расчетного счета в банке или ином кредитном учреждении. Порядок денежных расчетов. Бухгалтерский учет, отчетность и налогообложение. Лицензирование отдельных видов деятельности физических лиц. Сертификация продукции и услуг. Бизнес-план, его состав и порядок разработки. Сущность бизнес-плана и методика его разработки. Состав бизнес-плана резюме, характеристика товара, оценка рынка сбыта, оценка конкурентоспособности, план производства, организационный план, юридический план, риски и страхование, финансовый план, стратегия финансирования. Правила ведения финансовых дел. Условия вложения денег в бизнес. Выбор объекта финансирования. Соотношение вложения денег в собственность и проекты. Условия предоставления займов и кредитования, сохранения и приумножения денег.

 [c.5]

Седьмой раздел бизнес-плана — финансовый план. Он обобщает в стоимостном выражении возможные результаты принятых решений по предыдущим разделам бизнес-плана.  [c.185]

Опишите порядок изложения материала в разделе бизнес-плана Финансовый план .  [c.296]

Заключительный раздел бизнес-плана — финансовый план. Цель данного материала — представить достоверную систему данных, отражающих ожидаемые финансовые результаты деятельности фирмы. Прогноз финансовых результатов призван ответить на главные вопросы, волнующие менеджера. Именно из этого раздела инвестор узнает о прибыли, на которую он может рассчитывать, а заимодавец — о способности потенциального заемщика обслужить долг.  [c.42]

БИЗНЕС-ПЛАН — план действий фирмы, включающий описание разрабатываемого коммерческого мероприятия, анализ возможных проблем и описание методов их преодоления. Служит основанием оценки коммерческого проекта как эффективного, что важно при привлечении банковских кредитов. Кроме резюме, обосновывающего преимущества проекта, и ожидаемые от его реализации финансовые результаты, бизнес-план включает следующие основные разделы описание товаров и факторы их конкурентоспособности анализ рынка сбыта и прогноз объемов продаж информация о возможных конкурентах маркетинговый план план производства товаров, включая расчеты по потребностям в основных фондах, в персонале, в инвестициях, схему производственных связей, контроль качества юридический план, определяющий организационно-правовую форму проекта оценка и прогноз рисков финансовый план, обобщающий и представляющий все данные по проекту в стоимостном выражении стратегия финансирования, описывающая план получения денежных ресурсов для реализации проекта.  [c.81]

Что касается первого вопроса, то ответ на него вытекает из предыдущего раздела бизнес-плана — финансовый план . А вот ответ на второй вопрос — тема для особого разговора. Практически здесь речь идет о том, какую долю средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала. Соотношение этих двух источников финансирования — задача, не имеющая однозначного решения. Слишком уж много факторов, влияют на все заинтересованные стороны. Если же попытаться выделить какие-то основные моменты, то они состоят в том, что банкиры обычно стараются уменьшить свой риск, полагая, что нести его должны главным образом владельцы предприятия и инвесторы-акционеры.  [c.90]

Что касается первого вопроса, то ответ на него вытекает из предыдущего раздела бизнес-плана — «Финансового плана». А вот ответ на второй вопрос — тема для особого  [c.147]

В этой главе описываются наиболее эффективные методы создания бизнес-плана. Бизнес-план представляет собой скомпонованный документ, связанный с любой новой деловой инициативой новым продуктом, проектом или предприятием. Он охватывает все главные элементы планирования внутри предприятия стратегические, рыночные, технологические, кадровые и финансовые. Создание бизнес-плана необходимо в тех случаях, когда  [c.130]

Как документ, обобщающий в денежном выражении всю хозяйственную деятельность и все разделы бизнес-плана, финансовый план включает в себя  [c.166]

Управление выполнением бизнес-плана и бюджетов (смет) невозможно без привлечения соответствующих планово-нормативных данных. Такие данные содержатся прежде всего в производственно-финансовом плане промышленного предприятия и торгово-финан-совом плане торговой организации. Помимо данных утвержденного плана, привлекается довольно обширный нормативный материал, содержащийся в производственных паспортах, ценниках, прейскурантах, справочниках и др.  [c.25]

По результатам анализа должна быть разработана программа и составлен бизнес-план финансового оздоровления предприятия с целью недопущения банкротства и вывода его из «опасной зоны» путем комплексного использования внутренних и внешних резервов.  [c.672]

План внешнего управления должен содержать бизнес-план финансового оздоровления предприятия в целом и выделенных стратегических центров (зон) хозяйствования, либо бизнес-процессов. Бизнес-план служит основой для выработки стратегии выживания предприятия, является неотъемлемым элементом стратегического планирования и руководством для исполнения и контроля.  [c.480]

Финансово-экономический анализ и экспертиза финансового состояния предприятия-должника. В процессе разработки бизнес-планов финансового оздоровления предприятия существенную роль играет финансово-экономический анализ, который, как известно, должен лежать в основе любых управленческих решений. Ныне действующий Закон О несостоятельности (банкротстве) прямо указывает на необходимость проведения финансового анализа, экспертиз финансового состояния предприятий-должников как самими предприятиями, так и привлекаемыми независимыми экспертами по одной из действующих методик.  [c.482]

При невозможности оздоровления предприятия-должника в данных условиях ставится вопрос о частичном или полном перепрофилировании предприятия. Поскольку все это требует дополнительных средств, то составляется бизнес-план финансового оздоровления. Его задача — определить основные направления работ и ожидаемую общую эффективность. Для потенциальных инвесторов бизнес-план служит ориентиром при выборе объектов инвестирования, для самих предприятий — основой для разработки более обоснованных конкретных плановых документов планов маркетинга, производственных планов, графиков работы и т.д.  [c.739]

Любой программный пакет, предназначенный для оценки финансово-экономического состояния предприятия и анализа инвестиционных проектов, требует предварительного сбора и обработки массива информации, необходимой на его входе для работы компьютерной модели. В результате расчетов с помощью всех компьютерных аналитических систем для подготовки бизнес-плана инвестиционного проекта входная числовая информация преобразуется заданным образом в выходные форматы в виде расчетных таблиц, содержащих информацию о реализующем проект предприятии отчеты о прибылях и убытках, движении денежных средств, прогнозные балансы, таблицы финансовых коэффициентов, критериальных показателей непосредственно проекта и разнообразных графиков. Дальнейшая работа с такой выходной информацией позволяет аналитику проекта итеративным путем сделать проект наиболее привлекательным, улучшить условия его реализации и т. д.  [c.303]

По результатам сравнительной оценки выбирается оптимальный вариант инвестиционного проекта и автоматически формируются и выдаются на печать информационный меморандум и отчет по бизнес-плану (финансовый раздел) стандартного содержания, заданного программой. Разработчик проекта может дополнить стандартный вариант бизнес-плана до-  [c.316]

В учебном пособии изложены теоретические и методические основы антикризисного управления предприятием. В нем уточнен понятийный аппарат (термины, определения, критерии и признаки) раскрыт экономический механизм возникновения кризисных явлений на предприятии показаны пути государственного регулирования отношений, несостоятельности изложено правовое обеспечение антикризисного управления. Особое место отведено диагностике экономического состояния неплатежеспособного предприятия, выработке антикризисной маркетинговой и научно-технической политики в условиях кризиса. Уточнены методы разработки бизнес-плана финансового оздоровления и организация финансового менеджмента на неплатежеспособном предприятии. Приведен алгоритм выбора приоритетного варианта реорганизационной процедуры финансового оздоровления предприятия изложены основы управления персоналом в условиях кризиса и организации труда арбитражных управляющих (временных, внешних, конкурсных).  [c.2]

Выявленные в результате анализа причины неплатежеспособности предприятия должны быть учтены при разработке бизнес-плана финансового оздоровления предприятия.  [c.210]

Важнейшим разделом бизнес-плана финансового оздоровления неплатежеспособного предприятия является обоснование требуемой финансовой помощи (Фп), которая определяется по формуле  [c.214]

Что такое комплекс маркетинга в бизнес-плане финансового оздоровления  [c. 244]

Финансовые аспекты маркетинга. Составление бизнес-планов и планов маркетинга. Бюджеты коммерческих расходов. Составление прогнозов сбыта и бюджетов продаж. Ценообразование и ценовая политика.  [c.397]

Бизнес-план имеет четко заданную структуру (приложение з)- Именно отработанная и общепризнанная структура бизнес-плана объясняет попытки его использования при разработке корпоративной стратегии предприятия. Так, на правительственном уровне план финансового оздоровления российских предприятий назван бизнес-планом, хотя, строго говоря, это не всегда так.  [c.115]

Предприятия малого бизнеса обращались к Марку, когда им нужен был рисковый капитал или деньги для расширения своего бизнеса. Поскольку мне для расширения нужно было очень много денег, богатый папа посоветовал мне встретиться с ним и узнать его точку зрения. Это была малоприятная встреча. Марк был намного более жестким, чем мой богатый папа. Он глянул на мой бизнес-план, финансовые отчеты и примерно 23 секунды выслушивал мои грандиозные планы на будущее. Затем начал разносить меня. Он объяснил мне, почему я идиот, дурак и совсем не на своем месте. Он сказал, что я зря оставил свою работу и что мне повезло, что богатый папа — его клиент. Иначе он и не подумал бы потратить даже минуту своего времени на такого некомпетентного человека, как я. Потом он сказал мне, сколько, по его мнению, стоит мой бизнес и сколько денег он мог бы привлечь для него, выдвинув свои условия, согласно которым он должен был стать моим новым партнером с контрольным пакетом акций в компании. Как я уже сказал, аббревиатура ВК вызывает у меня вполне определенные ассоциации.  [c.464]

Бизнес-план финансового оздоровления призван включать четкое описание ожидаемых проблем, трудностей и способов их разрешения. В него входят следующие разделы  [c.61]

Кроме того, в бизнес-план финансового оздоровления компании входят план мероприятий (работа со сроками и затратами по месяцам) план финансирования (денежные потоки) и расчет ожидаемой эффективности (варианты расчета при возможных видах рискованных работ).  [c.62]

Естественно, что данная методика может изменяться в зависимости от различных факторов, Она приведена для того, чтобы показать, какие разделы деятельности компании обязательно должны быть отражены в бизнес-плане или плане финансового оздоровления, в особенности, если предприятию требуются заемные средства.  [c.157]

Бизнес-план финансового оздоровления составляется для неплатежеспособных предприятий в обязательном порядке, имеет свою структуру и логику изложения. Однако его разработка может оказаться полезной для всех российских предприятий, большинство из которых испытывает значительные финансовые трудности.  [c.6]

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия  [c.339]

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия является основным документом  [c.339]

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия служит основой для выработки  [c.339]

Кроме основного бизнес-плана финансового оздоровления предприятия целесообразно  [c.339]

В зависимости от конкретного характера и условий предстоящей деятельности — объема производства, вида продукции (услуги), ее новизны и т.п. — состав и структура бизнес-плана могут существенно различаться, но содержательная сторона должна быть одной и той же. Как правило, бизнес-план состоит из следующих разделов описание продукта (услуги), оценка конкурентов, стратегия маркетинга, план производства, организационный, финансовый план.  [c.180]

Бизнес-план, как никакой другой из планов фирмы, имеет внешнюю направленность, превращается в своего рода товар, продажа которого должна принести максимально возможный выигрыш. Следовательно, в отличие от традиционного плана экономического и социального развития предприятия бизнес-план учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу. Помимо инвесторов заинтересованными лицами будущего бизнеса являются потенциальные потребители и поставщики фирмы. Кроме того, в бизнес-плане основное внимание сосредоточено на маркетинговых и финансово-экономических аспектах проблемы достижения успеха. В то время как научно-технические, технологические и социальные стороны представлены менее детально.  [c.9]

Широко применяются также специальные бизнес-планы финансово-экономического характера  [c.18]

Финансовый план проекта является обязательной составной частью бизнес-плана реализации инвестиционного проекта. Требования к его содержанию, структуре и оформлению не являются жесткими и определяются, как правило, самими потенциальными участниками проекта. В частности, если проект предполагается реализовать с привлечением государственных централизованных ресурсов, требования к бизнес-плану и его финансовому разделу определяются Методическими рекомендациями о порядке организации и проведения конкурсов по размещению централизованных инвестиционных ресурсов (временные положения). Широкое распространение получила трактовка структуры и формы финансового плана, принятая международными финансовыми организациями (UNIDO, World Bank и др. [3, 25, 36]) и определяющая сегодня базовые формы интегрированной системы документации. Эта структура финансового плана, адаптированная к анализу проектов в нефтегазовом комплексе России, приведена в разделе 2.2.4.4.  [c.120]

Финансовое планирование включает в себя следующие этапы составление плана, его реализация и корректировка с учетом достигнутых результатов. Отправной точкой при разработке финансового плана является стратегический план фирмы, который определяет основное направление финансового планирования, устанавливая обшие задачи развития бизнеса и показатели роста компании. Иными словами, стратегическим планом определяется, какие направления своего бизнеса фирма намерена расширять, какие сокращать, и назначаются сроки реализации соответствующих мероприятий. Рассмотрим следующий пример- В 1995 голу корпорация ITT orporation решила прекратить заниматься страхованием и сконцентрировать свои усилия на расширении игорного и курортного бизнеса. Это решение означало, что все финансовые планы компании, начиная с 1995 года, должны были основываться на перераспределении активов с учетом новых приоритетов и в течение нескольких последующих лет роста суммарных продаж компании на корпоративном уровне ожидать не следовало. В сущности, в таких условиях фирме следовало предвидеть значительное сокращение объемов производства4. Еще одним важным элементом финансового планирования является продолжительность периода планирования. Как правило, чем длиннее этот период, тем менее подробен финансовый план. Пятилетние финансовые планы, например, обычно включают в себя формы отчета о финансовых результатах и баланса, отображающие только основные прогнозируемые категории активов и обязательств и не содержащие подробностей, С другой стороны, в финансовый план, составленный на один месяц, обычно входит подробный прогноз доходов и расходов по конкретным продуктовым линиям и детальная перспективная оценка будущих денежных поступлений и выплат, Многолетние планы, как правило, пересматриваются ежегодно, а планы на год — ежеквартально -Цикл финансового планирования состоит из нескольких этапов.  [c.62]

Приложение 1 Бизнес-план финансового оздоровления предприятия 339  [c.5]

Финансовый план в структуре бизнес-плана

Финансовый план, равно как и маркетинговый, производственный и организационный, является важной частью бизнес-плана. Он определяет потенциальные инвестиции, которые необходимы для бизнеса и показывает является ли бизнес-план экономически выполнимым. Эта информация определяет размер потребной инвестиции и обеспечивает основу для инвестора в отношении определения будущего значения инвестиции. Поэтому, перед подготовкой бизнес-плана менеджер должен иметь полную оценку прибыльности предприятия. Эта оценка прежде всего показывает потенциальным инвесторам, будет ли бизнес прибыльным, сколько денег необходимо, чтобы запустить бизнес и встретить краткосрочные потребности в деньгах, как эти деньги могут быть получены (т. е. акции, займы и т.п.).
Для оценки выполнимости бизнес-планов существует три области финансовой информации:
(1) ожидаемые значения объемов продаж и расходов в течение, по крайней мере, трех ближайших лет,
(2) денежные потоки в течение ближайших трех лет,
(3) текущие значения компонентов баланса и прогнозные балансы на время инвестиционного проекта. Финансовые отчеты и прогнозы представляют собой краткое описание (в денежных единицах) истории и будущих планов организации. Поскольку это так, оба вида финансовых документов должны быть сопряжены с повествовательным описанием бизнеса, его планов и допущений, на которых эти планы базируются. Финансовые документы должны сопровождаться соответствующими документами и объяснениями.
Во-первых, в бизнес-плане должны быть приведены прогнозируемые объемы продаж и соответствующие расходы в течение, по крайней мере, трех-пяти лет, с помесячным прогнозом в течение первого года. Сюда должны быть включены прогнозируемые объемы продаж, стоимость проданных товаров, а также общие и административные расходы. Затем с помощью оценки налогов может быть спрогнозирована чистая прибыль после налогообложения. Определение ожидаемых значений объемов продаж и величин расходов для каждого из первых 12 месяцев и каждого последующего года базируется на маркетинговой информации, рассмотренной ранее.
Вторая важная область финансовой информации — это значения денежных потоков в течение времени проекта, с помесячным прогнозом в течение первого года. Оценки денежных потоков показывают способность бизнеса обеспечить расходы в подходящие времена года. Прогноз денежных потоков должен определить начальное значение денежных средств на балансе, ожидаемые счета дебиторов и другие приходы, а также все выплаты для каждого месяца в течение всего года. Поскольку счета должны оплачиваться в разные времена в течение года, важно определить помесячные потребности денег, особенно в течение первого года. Так как продажи могут быть нерегулярными и получение денег от клиентов может быть также рассредоточено во времени, становится необходимым краткосрочный заем для погашения постоянных расходов, такие как зарплата и коммунальные услуги.
Последний пункт финансовой части — прогнозируемые балансы. Они показывают финансовое состояние бизнеса в определенное время. Они определяют средства бизнеса, его обязательства, инвестиции владельцев и некоторых партнеров, а также остаточную прибыль (или накопленные потери). Потенциальному инвестору должны будут продемонстрированы допущения, на основе которых составлены балансы и другие части финансового плана.
Настоящий раздел должен включать следующие финансовые отчеты и прогнозные ведомости.
• Отчеты о прибыли за последние 3-5 лет .
• Балансы предприятия за последние3-5 лет .
• Отчеты об изменениях финансового положения предприятия за последние 3-5 лет.
• Ведомости о прибыли (по месяцам или кварталам) на время инвестиционного проекта.
• Ведомости о потоке денежных средств (по месяцам или кварталам) на время инвестиционного проекта.
• Прогнозируемые балансы на последующие от трех до пяти лет.
• Анализ безубыточности.
• Прошлые и прогнозируемые финансовые коэффициенты в сравнении с имеющими место в данной отрасли промышленности.
• Документы, подтверждающие числа в прогнозируемых финансовых ведомостях.
• Допущения для всех прогнозируемых ведомостей.
• Принципы учета, используемые в финансовом плане.
• Объяснения по поводу необычных особенностей в документах.
• Мнения аудиторов.
Существенно наличие специального раздела, в котором приводится структура и поиск финансовых ресурсов для выполнения проекта. Конкретно должны быть включены следующие материалы:
• Общее количество необходимых фондов.
• Финансовый запрос инвестору или финансовым институтам, которые получат бизнес-план: объем, срок, обеспечение.
• График возврата долга.
• Пути использования фондов.
• Текущая структура капитализации.
• Расчет основных показателей эффективности привлеченных финансовых ресурсов

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Спасибо!

Финансовый анализ как раздел бизнес-плана инвестиционного проекта Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 336

ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ КАК РАЗДЕЛ БИЗНЕС-ПЛАНА ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА

Гармаш Елена Олеговна, Ставропольский государственный аграрный университет, г. Ставрополь E-mail: [email protected] Научный руководитель: Латышева Людмила Анатольевна, Ставропольский государственный аграрный университет, г. Ставрополь E-mail: [email protected]

Аннотация. В данной статье подробно описан один из разделов бизнес-плана инвестиционного проекта — финансовый анализ. Финансовый анализ проведён методом коэффициентов основных групп показателей. Кроме того, определены основные этапы составления бизнес-плана и представлена его практическая значимость для перманентного роста эффективности деятельности организации.

Abstract. This article describes in detail one of the sections of the business plan of the investment project — financial analysis. Financial analysis was carried out using the method of coefficients of the main groups of indicators ribution across the cities of the region are identified. In addition, the main stages of the development of the business plan are defined and its practical significance is shown for the permanent growth of the organization’s performance

Ключевые слова: платёжеспособность, деловая активность, финансовая устойчивость, финансовый анализ, финансовый план, инвестиционный проект, анализ оборачиваемости собственного капитала

Key words: solvency, business activity, financial stability, financial analysis, financial plan, investment project, analysis of equity capital turnover

Финансовый анализ — это часть бизнес-плана инвестиционного проекта, которая позволяет оценить уже имеющиеся возможности и потенциал предприятия, выявить его уязвимые места, а также посредством анализа инвестиционного риска, сделать вывод о его дальнейших перспективах после реализации проекта.

Финансовый план инвестиционного проекта состоит из нескольких пунктов:

1. Оценка финансового состояния организации в течение трех (а лучше пяти) предшествующих лет работы организации.

2. Оценка финансового состояния организации в период разработки инвестиционного проекта.

3. Прогноз прибыли и денежных потоков инвестиционного проекта.

4. Анализ финансовой эффективности (результативности) инвестиционного проекта.

Финансовый план инвестиционного проекта может содержать следующие элементы: анализ типа финансовой ситуации; анализ деловой активности; анализ платёжеспособности; анализ финансовой устойчивости; анализ рентабельности [1]. Примером такой процедуры может послужить оценка финансового положения ООО группы компаний «Русагро» (сельскохозяйственная и продовольственная компания).

Анализ платёжеспособности приведен в таблице 1.

Таблица 1

Анализ платёжеспособности предприятия [3]

Показатель 2014 2015 2016 Отклонение 2016 от 2014

Коэффициент текущей ликвидности 1,58 1,21 2,22 0,64

Коэффициент срочной ликвидности 0,13 0,11 0,20 0,07

Коэффициент абсолютной ликвидности 1,14 1,08 1,07 -0,07

Исходя из данных таблицы видно, что коэффициент текущей ликвидности имеет тенденцию роста до 2,22 данный показатель характеризует степень обеспеченности организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и для своевременного погашения обязательств. Коэффициент срочной ликвидности имеет незначительную тенденцию роста до 0,23, компания имеет большую долю неликвидных активов — лишь незначительная часть обязательств может быть погашена за счёт ожидаемых поступлений. Коэффициент абсолютной ликвидности имеет незначительную тенденцию снижения роста до 1,07и говорит о том, что часть краткосрочных обязательств, которая может быть погашена немедленно, сократилась на 6%, в целом показатель остаётся на достаточно хорошем уровне.

Анализ финансовой устойчивости представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ финансовой устойчивости предприятия [3]

Показатель 2014 2015 2016 Отклонение 2016 от 2014

Коэффициент автономии 0,64 0,54 0,61 -0,03

Коэффициент соотношения заёмных и собственных средств 1,08 1,33 1,12 0,04

Коэффициент манёвренности собственного капитала 0,27 0,11 0,08 -0,19

Коэффициент автономии предприятия имеет незначительную тенденцию снижения роста на 4%, данный показатель показывает долю активов должника, которые обеспечиваются собственными средствами. Значение коэффициента исследуемой организации находится на достаточно хорошем уровне.

Коэффициент соотношения заёмных и собственных средств предприятия имеет тенденцию роста до 1,12. Значение данного показателя находится в допустимых границах, но превышение величины коэффициента единицы, говорит о необходимости принятия мер по прекращению такой тенденции и уменьшении доли заёмных средств. Коэффициент манёвренности собственного капитала предприятия имеет значительную тенденцию снижения роста на 70%. Данное значение говорит, о сокращении части собственного капитала, находящейся в мобильной форме.

Анализ деловой активности проведем в таблице 3.

Таблица 3

Анализ деловой активности предприятия [3]

Показатель 2014 2015 2016 Отклонение 2016 от 2014

Ресурсоотдача 0,73 0,56 0,55 -0,18

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала 1,14 1,03 0,90 -0,24

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств 1,35 1,08 1,25 -0,1

Коэффициент оборачиваемости средств в расчётах 26,19 20,67 18,29 -7,9

Срок погашения дебиторской задолженности в днях 13,75 17,41 19,68 5,93

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности 21,32 19,39 12,06 -9,26

Коэффициент ресурсоотдачи имеет тенденцию снижения, за анализируемый период его значение снизилось на 24 %, можно сказать, что эффективность использования имущества предприятия снизилась, а скорость оборачиваемости средств уменьшилась.

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала предприятия имеет тенденцию снижения роста на 20%. Исходя из этого, можно сказать, что эффективность использования собственного капитала предприятия снизилась, а его скорость оборачиваемости уменьшилась.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств предприятия имеет тенденцию снижения роста на 7%. Коэффициент оборачиваемости средств в расчётах предприятия имеет значительную тенденцию снижения роста на 30%.

Данное значение свидетельствует об увеличении продаж предприятием в

кредит. Срок погашения дебиторской задолженности имеет значительную тенденцию роста на 43,21%, период поступления платежей стал достаточно больше.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности предприятия имеет значительную тенденцию снижения роста на 43,5%. Данное значение говорит о том, что кредит предоставляемый предприятию расширился, а срок погашения своих обязательств увеличился.

Анализ финансовой устойчивости предприятия представлен в таблице 4.

Таблица 4

Анализ финансовой устойчивости предприятия [3]

Показатель 2014 2015 2016 Отклонение 2016 от 2014

Рентабельность активов 25,63 19,64 9,11 -16,52

Рентабельность собственного капитала 40,32 36,15 14,94 -25,38

Рентабельность продаж 35,34 35,22 16,55 -18,79

Рентабельность активов имеет значительную тенденцию снижения роста на 64,44%, степень эффективности использования имущества организации достаточно снизилась, а денежных единиц стало требоваться больше для получения прибыли. Рентабельность собственного капитала имеет значительную тенденцию снижения роста на 62,94%. Рентабельность продаж имеет значительную тенденцию снижения роста на 53,18%, эффективность продаж снизилась.

Таким образом, исходя из проведённого анализа, можно сделать вывод о том, что рассматриваемое предприятие в течение взятого периода имело значительные изменения в своей деятельности.

Помимо сказанного, рассчитанные показатели помогают судить о выявленных недостатках и уязвимых местах компании, на основе которых возможно определить корректирующий путь дальнейшей деятельности исследуемой организации, с целью увеличения эффективности её функционирования. Кроме недостатков, с помощью показателей были выявлены и преимущественные конкурентно-способные возможности предприятия.

На третьем этапе производится прогнозирование прибыли (убытков) и денежных потоков, касающихся инвестиционного проекта основываясь на финансовом анализе, при этом данная процедура осуществляется для организаций — участников инвестиционного проекта и его акционеров.

Для организаций — участников инвестиционного проекта в модель прогнозирования включаются денежные потоки, полученные от инвестиционной, операционной и финансовой деятельностей.

Методика аналитических процедур, которые производятся на данном этапе аналогичнаметодике, применяемой при коммерческом анализе инвестиционного проекта.

Четвёртый этап — оценка финансовой эффективности инвестиционного проекта осуществляется с учетом принципа «стоимости денег во времени».

Данный принцип гласит: «Денежная единица сегодня стоит больше, чем денежная единица, полученная через год», то есть каждый новый поток денежных средств, полученных через год, будет иметь меньшую стоимость, чем равный ему по величине денежный поток, полученный годом раньше

Поэтому все притоки и оттоки, полученные на разных этапах реализации инвестиционного проекта, приводятся к сегодняшней (текущей) стоимости путем дисконтирования.

Это позволяет сравнивать их и рассчитать основные показатели финансовой эффективности инвестиционного проекта — так называемую чистую текущую стоимость (NPV). Необходимым условием реализации любого инвестиционного проекта считается NPV > 0 [1].

Список использованных источников:

1. Склярова Ю.М. Инвестиции / Ю.М. Склярова, И.Ю. Скляров, Л.А. Латышева. — Ростов н/Д : Феникс, 2015. — С. 349

2. Юзвович Л.И. Инвестиции. Учебник / Л.И. Юзвович. — М.: Вильямс, 2016. — 646 с.

3. Группа компаний «Русарго» [Электронный ресурс]. — URL: http:// www.rusagrogroup.ru (дата обращения 01.09.2017)

Бизнес-план в проектном цикле

Для реализации идей в бизнесе необходима разработка проектов и бизнес-планов, относящихся к нему. Грамотно составленная документация показывает сильные стороны и возможности, поэтому заинтересует потенциальных инвесторов. 

Бизнес-план проекта

Инвесторы оценивают экономическую эффективность и риски невозврата вложенных средств. Предпринимателям нужно рассчитать затраты, ресурсы и возможную прибыль. Бизнес-план – документ, который обосновывает возможность реализовать идею. Это инструмент для:

• расчета финансовых вопросов проекта;

• Купить бизнес-план

  анализа предполагаемого места на рынке и способов продвижения;

• прогнозирования проблем и методов их решения;

• конкретизации инвестиций, продаж и доходов. 

Основная цель бизнес-плана: подтвердить представленной информацией и расчетами, что проект возможен для реализации, оправдает инвестиции и принесет прибыль. При этом учитываются потребности рынка и доступность ресурсов. Возможны второстепенные цели:

• социальные: улучшение экологии, формирование культурных ценностей, расширение научного потенциала;

• улучшение имиджа вследствие повышения качества товаров, работ или услуг;

• специальные: новые контакты, зарубежные партнеры, предпринимательские ассоциации.

Отличие бизнес-плана от бизнес-проекта

Деятельность предприятия с целью реализации идеи при ограниченных средствах и времени называется бизнес-проектом. Он направлен на получение будущих доходов или иных преимуществ. 

Полезно знать. Проекты разрабатываются не только для коммерческих целей, но и решения социальных проблем. Среди них: программы по дополнительному обучению молодежи, озеленению территорий, оказанию помощи инвалидам.

Проект носит масштабный характер и на его воплощение может потребоваться несколько бизнес-планов, составленных по каждому этапу. Бизнес-план нужно рассматривать в качестве документа, содержащего обоснование привлекательности проекта или его стадий.

Место бизнес-плана в проектном цикле

Для реализации бизнес-идеи требуется изучение разных возможностей осуществления и подтверждение экономической эффективности. Составление бизнес-плана проекта происходит на прединвестиционной стадии после определения темы и концепции.

Полезно знать. Проектный цикл включает все этапы, начиная с зарождения идеи и заканчивая ликвидацией. Прединвестиционная стадия – его первая фаза, когда формулируется замысел и выбирается программа. 

В России используется структура бизнес-плана проекта, разработанная UNIDO:

1. Резюме.

2. Характеристика организации.

3. Продукция и услуги.

4. Стоимость бизнес-плана

   Маркетинговый план.

5. План производства.

6. Организация и управление.

7. Финансовый план.

8. Риски и их нивелирование.

9. Приложения.

Пункты могут быть изменены в зависимости от особенностей деятельности и влияющих факторов. Независимо от отличий в структуре, документ должен раскрывать необходимые детали.

Бизнес-план используется для организационно-технического обоснования бизнес-проекта. Он нужен при расширении деятельности предприятий, внедрении нового продукта или реализации некоммерческих программ.

Концепция бизнес-плана по реализации проекта создания регионального центра финансовой грамотности (РЦФГ)

Концепция бизнес-плана по реализации проекта создания регионального центра финансовой грамотности (РЦФГ)

Продукт предназначен для государственных и общественных организаций, занимающихся созданием региональных центров финансовой грамотности (РЦФГ)

Концепция и бизнес-план создания РЦФГ

Описание

Документ охватывает следующие вопросы по созданию РЦФГ в Калининградской области: оценка международного опыта по созданию центров финансовой грамотности,  цели и задачи Центра в Калининградской области, правовая и организационная модель РЦФГ, планируемые виды деятельности в разрезе категорий потребителей, маркетинговый и финансовый план, план по реализации проекта и порядок мониторинга деятельности РЦФГ.

Автор продукта, координаты

Менеджер проекта: Шпорко Рафал, DS CONSULTING Sp. z o.o., +48 58 344-44-50, www.dsconsulting.com.pl

Особенности применения продукта

Продукт предназначен для государственных и общественных организаций, занимающихся созданием региональных центров финансовой грамотности (РЦФГ).
Документ может использоваться как опорный материал при подготовке бизнес-плана по созданию РЦФГ (организационная модель, правовая форма, цели и задачи Центра, направления деятельности, финансовый план и т.д.).
В представленном документе отражена региональная специфика Калиниградской области. При разработке РЦФГ в других регионах должна быть учтена специфика этих регионов. Необходимо также проверять актуальность используемой статистики и нормативно-правовой базы.

Опыт применения продукта

Данная разработка использовалась при создании РЦФГ в Калининградской области (Центр был открыт в 2016 году).

Актуальность материала

Приводимая статистика и используемая нормативно-правовая база актуальны на 2013 год.

Организации, обладающие экспертизой в использовании продукта, координаты

DS CONSULTING Sp.z o.o., +48 58 344-44-50, www.dsconsulting.com.pl

Материалы по теме

бизнес-план, бюджет, мониторинг, план реализации, РЦФГ, смета, структура, финансирование, финансовый план

Финансовый план

— шаблон проектного финансирования

Этот шаблон финансового планирования

поможет вам быстро и легко создать финансовый план для вашего проекта.

A Финансовый план позволяет вам установить «бюджет», по которому вы измеряете свои расходы. Чтобы реализовать ваш проект «в рамках бюджета», вам необходимо произвести конечные результаты проекта с общей стоимостью, не превышающей указанной в бюджете.

Используя этот шаблон финансового плана, вы можете создать подробный бюджет, по которому будет измеряться успех вашего проекта.

Этот шаблон финансового плана поможет вам определить:

• Виды затрат на рабочую силу, которые будут понесены в ходе проекта
• Единицы оборудования, необходимые для реализации проекта
• Различные материалы, необходимые для проекта
• Удельные затраты на рабочую силу, оборудование и материалы
• Прочие виды затрат, такие как административные
• Необходимая сумма непредвиденных расходов

Затем вы можете использовать шаблон финансового плана для создания бюджета по:

• Расчет общей стоимости выполнения проекта
• Определение общей стоимости каждой проектной деятельности
• Составление графика расходов

Создание бюджета проекта является чрезвычайно важной частью любого проекта, так как оно дает вам цель , к которой нужно стремиться. Этот финансовый план поможет вам достичь поставленной цели, предоставив вам четкий процесс и шаблон для создания бюджета вашего проекта.

Что такое финансовый план?

Финансовый план определяет финансирование проекта (то есть деньги), необходимое для достижения конкретных целей. Финансовый план определяет все различные виды расходов, которые несет проект (затраты на рабочую силу, оборудование, материалы и административные расходы), а также оценку стоимости каждого расхода.Финансовый план также суммирует общие расходы, которые будут понесены по проекту, и эти общие расходы становятся бюджетом проекта. В рамках упражнения по финансовому планированию предоставляется график, в котором указывается сумма денег, необходимая на каждом этапе проекта.

Когда я могу использовать финансовый план?

Когда вам нужно попросить деньги, вам нужен надежный финансовый план, показывающий, как они будут потрачены. Для менеджера проекта получение проектного финансирования — одна из самых важных задач в проекте.Следовательно, для обеспечения положительного результата необходимо соблюдать разумные принципы финансового планирования. Используя этот шаблон финансового плана, вы можете создать подробный финансовый план для своего проекта. Это поможет вам получить финансирование проекта, необходимое для успешной реализации вашего проекта в срок.

Финансовое планирование проекта

Финансовые знания всегда были важной частью успешного управления проектами. Будь то здравоохранение, автомобилестроение или сфера услуг, всегда необходимо отслеживать все финансовые потоки, которые проходят через компанию.Если мы собираемся реализовать новый проект , то еще важнее оценить эти финансовые потоки. Ошибки на «этапе планирования» могут в конечном итоге привести к реализации проекта, который с самого начала невыгоден. Управление финансовыми потоками в убыточном проекте больше не поможет, и мы просто следим за надвигающейся финансовой катастрофой.

Итак, что нам делать, чтобы успешно освоил этап планирования ? Прежде всего, менеджеру проекта важно понимать отрасль, как в оперативном, так и в финансовом плане.Знания об операции приобретаются путем выполнения самой работы, но знание корпоративных (проектных) финансов требует следующего: выучить основную терминологию (которая может быть перенесена в любой сектор), понять финансовую отчетность и быть умеет планировать финансовые потоки . Важно понимать разницу между доходами и доходами и затратами и расходами. Но самая большая работа связана с анализом финансовых отчетов и поиском связей между числами и реальным миром .Это особенно касается настроений и времени, в которые мы инвестируем.

Финансовое планирование «сопоставимого» проекта

Если мы работаем в «традиционных отраслях», таких как оптовая торговля, банковское дело или логистика, существует бесчисленное множество источников информации, где мы можем найти отраслевых финансовых показателей . Кроме того, мы можем использовать, например, коммерческий регистр, где можно бесплатно получить финансовую отчетность конкретных компаний. Здесь мы можем прочитать данные об обороте, заработной плате или прибыли после уплаты налогов, и вы можете получить подробное представление о том, как работает компания.Из финансовой отчетности (балансов и отчетов о прибылях и убытках) мы можем дополнительно рассчитать такие показатели, как ROA , ROE, EBITDA и различные уровни ликвидности и долга .

Итак, если вы собираетесь реализовать проект или создать бизнес-компанию в некоторых традиционных отраслях, эти общедоступные данные могут упростить вам задачу — установив размер прибыли и процент ваших затрат, и вы лишь слегка « уточните »свои планы.

Проект финансового планирования на «Зеленом лугу»

Однако, если вы собираетесь реализовать конкретный проект и у вас нет доступных финансовых данных для аналогичного проекта, у вас есть единственный вариант — самостоятельно смоделировать эти финансовые отчеты и денежные потоки. На этом этапе для менеджера проекта (и для самого проекта) очень важно избежать завышения выручки проекта и недооценки проектных затрат . Необходимо глубоко разбираться во всех расходах и их разбивке. Финансовый учет использует другое разделение затрат в отличие от учета затрат, который отслеживается менеджерами проектов и руководителями.

Следовательно, для успешного завершения финансового плана важно, чтобы зафиксировал все сопутствующие затраты и доходы , которые проект будет генерировать в течение срока полезного использования.Менеджеры часто недооценивают или забывают включить некоторые затраты. Чтобы избежать этой проблемы, существует несколько методов.

Метод Нисходящий метод (рисунок ниже) — один из способов определения стоимости проекта: мы движемся сверху вниз, а затем общая стоимость проекта делится на действия более низкого уровня. Эта «ментальная карта» поможет нам структурированно подумать о стоимости проекта, но ее нельзя использовать для дальнейшего планирования финансовых потоков. Традиционно это делается с помощью MS Excel .

Нисходящий метод

Если вы хотите научиться читать финансовые отчеты других компаний, определять затраты и планировать денежные потоки вашего проекта, посетите наш тренинг «Управление финансами проектов».

Автор: Томаш Кабрт , ICG

Создание бюджета проекта — полное руководство на 2021 год

Проект без бюджета подобен автомобилю без топлива. Финансирование необходимо для запуска проекта и задействования всех ресурсов.Если вы работаете в проектной компании в качестве менеджера, создание бюджета проекта и помощь этим колесам, скорее всего, будет вашей полной ответственностью.

На первый взгляд весь бюджет может показаться пугающим, но в конце концов вы поймете, что все, что вам нужно, — это сгладить план. Это руководство предназначено для всех, кто хочет узнать, что входит в состав бюджета проекта и как его рассчитать (с профессиональными инструментами или без них). Если вы в пути, вы можете скачать полную электронную книгу здесь:

Что такое бюджетирование проекта?

Прежде чем мы перейдем к тонкостям создания бюджета проекта, давайте определим, что такое бюджет проекта в первую очередь.

Бюджет проекта — это совокупные затраты на все действия, задачи и этапы, которые должен выполнить проект. Вкратце: это общая сумма денег, которая вам понадобится для завершения проекта, которая должна быть одобрена всеми заинтересованными сторонами.

Вы начинаете создавать бюджет проекта на начальной стадии проекта и продолжаете отслеживать его, пока проект не достигнет финишной черты. Тщательно спланированный бюджет проекта — это святой Грааль новой экономики услуг, где плавное и устойчивое масштабирование имеет решающее значение для выживания компании.

Почему важен бюджет проекта

Существует как минимум три причины, объясняющие важность наличия плана бюджета проекта.

Во-первых, это важная часть обеспечения финансирования проекта. Цифры подскажут заинтересованным сторонам, сколько денег нужно, чтобы запустить проект, и когда они понадобятся.

Во-вторых, хорошо спланированный бюджет обеспечивает основу для контроля затрат по проекту. Оценка конечного бюджета поможет вам сопоставить фактическую стоимость проекта с утвержденным бюджетом и увидеть, сколько затрат вы уже потратили.Это даст вам представление о том, как продвигается проект, и о том, нужно ли вносить какие-либо изменения в план.

В-третьих, бюджет проекта напрямую влияет на финансовую жизнеспособность компании. При обоснованном расчете и с учетом ограничений ресурсов бюджет проекта увеличит операционную маржу и улучшит общий успех проекта.

Теперь, когда цель бюджета ясна, давайте перейдем к механике.

Типовые категории затрат проекта

Планирование затрат по проекту — важный шаг в составлении бюджета проекта.Для этого вам нужно будет создать список актуальных позиций, актуальных для проекта. Вот таблица с типичными категориями стоимости проекта, которая поможет вам начать работу:

Категория затрат проекта	Пример
Человеческие ресурсы	Ставки заработной платы штатных и временных работников
Командировочные расходы	Любой, кто путешествует из одного места в другое для выполнения проектной работы (включая бюджет на питание и проживание)
Стоимость обучения	Конференции, семинары, внешние подрядчики
Материальные ресурсы	Все предметы, которые могут понадобиться вашей команде для выполнения работы, включая программное обеспечение, оборудование или другие уникальные материалы
Расходы на исследования	Исследования или данные для поддержки вашего проекта и получения максимальной отдачи
Профессиональные услуги	Юридические консультации, консультанты, фирмы по исследованию рынка и т. Д.
Капитальные затраты	Оборудование или техническое перевооружение для завершения проекта
Резервы на непредвиденные расходы	Резервные фонды для обеспечения гибкости и снижения рисков превышения бюджета, обычно 5-10% бюджета

Некоторые из затрат, такие как затраты на обучение пользователей использованию продукта или затраты на обслуживание, часто упускаются из виду менеджерами, поэтому важно заранее подумать, есть ли затраты, связанные с проектом, которые возникнут после его завершения.

Подходы к оценке бюджета проекта

Все мы знаем, что оценить размер и стоимость проекта может быть чрезвычайно сложно, поскольку проект по определению уникален по своей природе, часто это новый продукт, услуга или изменение бизнеса. Чем больше размер и сложность проекта, тем сложнее сделать это должным образом. Вот пять методов, которые могут значительно улучшить процесс оценки проекта и точность:

Оценка снизу вверх

Оцените отдельные части плана проекта и просуммируйте их

Оценка снизу вверх — один из лучших и надежных способов подготовки бюджета проекта.Он предполагает оценку отдельных частей проекта, таких как задачи, этапы или этапы, и их суммирование для получения стоимости проекта. Этот метод можно применить, если вы уже сейчас составляете техническое задание. Если вы уверены, что знаете все аспекты проекта, лучше всего подойти к оценке снизу вверх.

Forecast имеет полный набор инструментов для восходящей оценки и планирования. Лучше, чем любой шаблон, страница Scoping предлагает функции для разбивки проекта по этапам и задачам.Заполните прейскуранты для каждой роли и получите платформу для автоматического расчета стоимости проекта.

Обратной стороной восходящего подхода является то, что на то, чтобы разобраться в мельчайших деталях проекта, требуется много времени. Кроме того, наше внутреннее исследование показало, что 71% задач создается после даты начала проекта. На самом деле требования к проекту меняются еще до того, как высохнут чернила на вашем техническом задании. Кроме того, поскольку он очень подробный, в какой-то момент вы можете пострадать от инфляции, которая повлияет на стоимость ваших оценок.

Поскольку оценка проекта — это процесс, оценка всегда будет подвергаться нескольким итерациям уточнения на протяжении всего жизненного цикла проекта. Таким образом, точность оценки улучшится по мере более полного понимания масштабов проекта. Это также означает, что неопределенность будет уменьшаться по мере продвижения проекта к завершению.

Оценка сверху вниз

Подсчитайте итоговое значение, а затем разделите его на задачи или этапы

Оценка сверху вниз противоположна упомянутому выше подходу снизу вверх и совершенно другой игре с мячом.Он начинается с общего бюджета проекта и включает его разбиение на более мелкие части. Оценка сверху вниз обычно используется, когда у вас есть проект с фиксированной ценой и установленным бюджетом.

Главный недостаток этого подхода — неточные оценки на этапе инициации проекта. Трудно точно предсказать бюджет, прежде чем вы поймете объем работ и не получите план проекта. Этот процесс может оказаться очень сложным, особенно если вы не можете измерить точность первоначального предложения по сравнению с окончательной реализацией проекта.

Нисходящий подход может вызвать несоответствие между командой продаж и командой проекта. Рассмотрим следующий сценарий:

Менеджер по работе с клиентами продает Honda, менеджер проекта выбирает Ferrari. Проблема не в том, что менеджер по маркетингу плохо продает или менеджер проекта плохо оценивает объемы проектов, а в том, что в слишком многих компаниях правая рука не знает, что делает левая. Менеджер проекта видит только единовременную выплату, назначенную для бюджета проекта, без достаточного контекста, почему он так установлен.

Ключом к успеху при оценке сверху вниз является четкое понимание того, как каждая задача в объеме влияет на изначально установленную фиксированную цену, вычисление которой вручную занимает вечность. Прогноз, однако, очень упрощает. Базовая линия платформы не только помогает при оценке снизу вверх, но и обеспечивает планирование сверху вниз. Вы можете сразу увидеть, когда просто невозможно согласовать цену с ожиданиями.

Используя базовый план в прогнозе, вы можете видеть цены, установленные для каждого этапа проекта, и использовать их для быстрого создания приблизительного объема проекта, который может быть прибыльным по этой цене и при этом соответствовать видению клиента. Узнайте больше здесь:

Аналогичная оценка

Проанализируйте данные в аналогичных проектах, чтобы определить стоимость

Если вы не новичок в управлении проектами, вы, вероятно, уже управляли несколькими проектами раньше и можете сказать, что работает, а что нет. Используя аналогичную оценку, вы должны полагаться на данные бюджета и лучшие практики из ваших предыдущих проектов, чтобы составить мнение о том, во сколько текущий проект может стоить клиенту.

Аналогичная оценка иногда может быть постоянной задачей, но почему бы не сделать это разумно, используя программное обеспечение для управления проектами? В Forecast вы можете легко скопировать один из прошлых проектов, чтобы создать другой с теми же задачами. Затем в мгновение ока вы можете настроить его, чтобы получить более точную оценку ситуации. Другой способ использовать аналогичную оценку — полагаться на автоматическое расписание, которое имеет алгоритм, который учится на прошлых проектах и ​​может применяться для оценки задач, прогнозирования даты поставки и определения бюджета проекта.

Между проектами всегда есть сходство, но это не значит, что вы должны принимать решения, основываясь исключительно на них. Каждый проект уникален. Если вы раньше не управляли проектами, вы часто можете найти полезные примеры с помощью быстрого поиска.

Само собой разумеется, что аналогичная оценка не так точна, как другие методы, такие как оценка снизу вверх. Но преимущество аналогичной оценки в том, что она очень быстрая и особенно полезна, когда информация о проекте ограничена.

Параметрическая оценка

Использование данных и переменных проекта, чтобы предложить общую сумму

В отличие от аналогичной оценки, параметрический подход более точен. Он берет переменные стоимости или точки данных из определенных частей конкретных проектов и применяет их к текущему проекту, поэтому вы принимаете больше решений на основе данных.

Преимущество этого процесса заключается в том, что он более точен, чем аналогичная оценка, поскольку он использует более одного набора данных и использует статистическую взаимосвязь между историческими данными и переменными.

Недостаток в том, что в цифровых проектах часто бывает трудно найти полезные данные.

Оценка по трем точкам

Возьмите лучшие, худшие и наиболее вероятные оценки для получения среднего значения

Трехточечная оценка — один из наиболее разумных и прагматичных методов, поскольку он учитывает средневзвешенное значение, основанное на лучшем, худшем и наиболее вероятном сценариях бюджета, и побуждает вас думать с разных точек зрения.Таким образом, вы можете рассчитать реалистичную оценку стоимости.

Преимущество метода трехточечной оценки заключается в том, что вы можете снизить риск превышения бюджета, как это будет указано в вашем плане, и в конечном итоге оправдать ожидания.

Существенных недостатков трехбалльной оценки нет. Иногда создание бюджета с использованием этого подхода занимает больше времени, но, в конце концов, это стоит затраченных усилий.

Ознакомьтесь с этими методами оценки проекта 101 для более подробной информации.

Как создать базовый бюджет проекта за пять простых шагов

Вы можете использовать описанные выше методы бюджетирования проекта или придерживаться простой процедуры планирования бюджета проекта. По сути, эти пять шагов могут помочь вам собрать финансы и составить сводку бюджета проекта:

1. Разбейте проект на задачи и этапы. Работа со списком задач даст вам понимание того, что вам нужно будет выполнить, и поможет вам управлять стоимостью проекта.Если у вас уже есть список задач, ничего страшного, и вы можете сразу приступить к работе. Но если вы этого не сделаете, начните создавать объем и записывать все, что нужно сделать вашей команде.
2. Оцените каждый элемент в списке задач. Пришло время дать оптимистичную оценку каждому элементу, который вы записали. На этом этапе определите все ресурсы и материалы, которые вам понадобятся для хорошей работы, и включите их в свою смету при расчете цены.
3. Сложите ваши оценки. Это, вероятно, одна из самых простых частей процесса бюджетирования проекта, особенно если у вас есть электронная таблица с двумя столбцами: Задачи и Затраты. Затем вы сможете подсчитать общее количество голодания.
4. Добавить непредвиденные расходы и налоги . Береженого Бог бережет. Конечно, нельзя быть на 100% уверенным в окончательной оценке, поскольку все постоянно меняется. Добавляя непредвиденные расходы и налоги, вы убедитесь, что проект не выходит за рамки бюджета, а ваша оценка приближается к окончательным затратам, которые вы в конечном итоге потратите.Если вы не знаете, сколько добавить на случай непредвиденных обстоятельств, эксперты по управлению проектами рекомендуют использовать 10% от общей суммы.
5. Получить одобрение. Поговорить с вашим менеджером об утверждении затрат по проекту будет последним делом в процессе создания бюджета проекта.

Автоматизация формирования бюджета проекта

Вы только что познакомились с простой стандартной опцией. Но если вы начнете составлять бюджет для сложного проекта, придерживаясь вышеуказанных пунктов, вы заметите, что это помогает лишь приблизить число, не зная, выполнимо ли это в конце концов. И все еще остается один вопрос: как назначить стоимость каждой задаче? Сложно и даже не близко к тому, чтобы быть легким, не так ли?

К счастью, есть способ автоматизировать создание бюджета проекта с помощью Forecast — без лишних хлопот, описанных выше. Забудьте о добавлении затрат к задачам вручную. Единственное, что вам нужно для начала, — это список задач, прейскуранты членов вашей команды и внутренняя почасовая оплата, указанная в системе.

• Прейскуранты — число, отражающее, как вы обмениваете часы своего сотрудника с клиентом на конкретный проект.
• Внутренняя почасовая оплата — почасовая ставка, которую вы платите членам своей команды

Пока они у вас есть, все в порядке.Вот пять простых шагов, которые вам нужно выполнить:

1. Составьте проект с вехами и задачами.
2. Нажмите кнопку Auto Schedule, и AI Forecast оценит задачи, назначит ресурсы и предложит крайний срок для даты окончания проекта, создаст надежный план проекта и выполнит всю работу за вас.
3. Взгляните на свою временную шкалу. Ниже вы увидите, как новый проект повлияет на рабочие нагрузки вашего сотрудника на тепловой карте. Отрегулируйте его, если требуются какие-либо изменения с точки зрения распределения ресурсов.
4. Примените автоматическое расписание, вернитесь на страницу «Объем» и включите фильтр «Плановая цена». Вуаля — у вас есть примерный бюджет.
5. После этого, если необходимо, перейдите на страницу «Бюджет» (доступную как часть плана «Премиум» в прогнозе), чтобы добавить расходы или просто процент наценки для учета непредвиденных затрат.

Это самый быстрый способ составить реалистичный бюджет проекта, который сэкономит вам много времени на ненужную административную работу. Вот краткий обзор платформы, чтобы показать вам, как вы можете использовать один пример бюджета:

Если вы не заинтересованы в использовании автоматического расписания и предпочитаете оценивать задачи и распределять ресурсы вручную, Forecast все равно рассчитает бюджет на основе ваших оценок, прейскурантов и внутренних почасовых затрат ваших сотрудников.

Учитесь у экспертов: лучшие методы составления бюджета

Помимо основ, пора поучиться у экспертов. У менеджеров проектов много бюджетных обязанностей, поэтому мы поговорили с опытными руководителями проектов и исследователями. Ниже они делятся своими лучшими практиками и тем, что нужно учитывать при составлении бюджета проекта.

Тауфик Самака, научный сотрудник Тулузской бизнес-школы:

Многие просрочки бюджета происходят из-за несерьезного отношения к рискам проекта.Поэтому я бы порекомендовал обсудить с менеджером по рискам все возможные риски и потенциальные возможности, оценить их по вероятности (вероятность того, что произойдет) и влияние по стоимости (если риск произойдет, какое будет влияние на проект в денежном выражении). ценить?). Кроме того, оцените различные стратегии управления рисками (принять, избежать, передать, смягчить, использовать), определите действия по смягчению последствий, зарезервируйте непредвиденные обстоятельства для управления вашими рисками, которые необходимо устранить. Руководителям проектов необходимо регулярно переоценивать риски и соответствующим образом обновлять бюджет.Методический подход к управлению рисками поможет вам покрыть риски, связанные со всеми группами процессов проекта (что наиболее важно: объем, график, стоимость, качество, ресурсы, заинтересованные стороны).

Марко Доносо, руководитель ИТ-проектов:

Помимо использования соответствующей техники оценки, такой как восходящая, обычно рекомендуется учитывать «резервы на случай непредвиденных обстоятельств» для известных рисков и «резервы управления» для неизвестных рисков. Итак, для первого достаточно, если вы хорошо управляете рисками, сосредотачиваясь только на тех рисках, которые действительно имеют значение и нуждаются в плане реагирования.Для другого будет достаточно, если вы назначите% в соответствии с вашей компанией или бизнесом. Например, мировые компании обычно ставят за это 5%.

Рожерио Мансо, старший менеджер проекта:

Для составления бюджета проекта очень важно, чтобы менеджер проекта имел ясность по трем пунктам.

• Объем проекта: Ожидания клиентов должны быть очень четкими, чтобы избежать любых изменений объема на протяжении всего проекта.
• Доступность ресурсов: Одна из основных причин несостоятельности бюджета связана с плохим планированием доступности ресурсов.Праздники, болезни, увольнения, замена ресурсов, одновременная работа над несколькими проектами всегда влияют на бюджет.
• Риски: Как уже упоминалось, важно уделять пристальное внимание управлению рисками. Ни один проект не свободен от рисков и влияния на бюджет.

Наконец, важно хорошо контролировать план проекта, чтобы отклонения исправлялись быстро и не оказывали серьезного влияния на окончательный бюджет.

Кассандра Мак, старший ИТ-руководитель:

Найдите время, чтобы выяснить, кто «отсутствующие» заинтересованные стороны.Это те, кто никогда не слышит о проекте позже, и действительно являются ключом к тому, чтобы что-то сделать или узнать, где похоронены тела, что будет стоить вам денег, времени или какого-либо налога на ресурсы позже в проекте, если вы не знаю об этом заранее. Вы хотите устранить как можно больше пожирателей неожиданностей. Не ленитесь с процессом управления рисками. Если вы ленитесь, вы в конечном итоге съедите свои управленческие резервы, и вам придется вернуться к колодцу, чтобы потом выпросить деньги.

Не бойтесь разбивать проект на фазы. Вы не можете реально запланировать какие-либо известные проблемы / риски дальше, чем в разумно обозримом будущем (в зависимости от вашего направления работы и возможностей прогнозирования). Если вы вынуждены составлять многолетний бюджет, добавьте уровень достоверности для тех частей, которые находятся дальше, чтобы вы могли количественно оценить, сколько и какого качества данных у вас есть. Разделите его на части, и вы получите более точную оценку бюджета и сможете корректировать по мере необходимости с разумной уверенностью.

Нил Вудгер, руководитель глобальной трансформации:

Убедитесь, что у вас очень строгие требования, они полностью согласованы и подписаны. Расползание объема является самым большим пожирателем бюджета по мере продвижения проекта.

Чарльз В. Макбрайд, руководитель проекта:

Отойдите от бюджета, поспите на нем ночь и внимательно посмотрите на каждое из этих чисел еще раз, когда вы освежитесь, задав простой вопрос: что я / мы пропустили?

Мы все время от времени пропускаем что-то, иногда большое, иногда маленькое.Старайтесь уделять достаточно времени тому, чтобы всегда перепроверять все свои бюджетные предположения. Ваша репутация и ваше кровяное давление скажут вам спасибо позже.

Контрольный список для создания бюджета проекта

При составлении бюджета проекта необходимо учитывать множество факторов. Убедитесь, что вы можете ответить на следующие вопросы:

1. Могу ли я определить проект и его конечную цель?
2. Есть ли какие-то основные правила, ограничения и предположения, которые я должен учитывать?
3. Есть ли у меня источники данных (список задач, WBS, смета расходов, расписание), на которые можно положиться?
4. Приемлема ли используемая методология оценки?
5. Знаю ли я, кто будет работать над проектом?
6. Есть ли у меня список ресурсов и их ставки для завершения проекта?
7. Могу ли я сравнить свою оценку с отраслевым стандартом передовой практики?
8. Есть ли у меня резервы на случай непредвиденных обстоятельств для учета риска?
9. Кто являются ключевыми членами команды проекта, которые помогают мне в процессе оценки / составления бюджета?
10. Я на одной волне с заинтересованными сторонами проекта?
11. Могу ли я сравнить бюджет с исходной оценкой и согласовать расхождения?

Чем может помочь интеллектуальная автоматизация

Как видите, бюджет — важная часть планирования и контроля вашего проекта. Хотя вы можете создавать бюджеты проектов вручную, вы будете более точными, используя программное обеспечение для управления проектами с функциями составления бюджета, особенно если это большой проект с множеством выполняемых вех и зависимостей.

Системы управления проектами, такие как Forecast, рассчитают для вас бюджет на основе масштабного проекта. Как только он будет одобрен заинтересованными сторонами и у вас будет определено Техническое задание, все будет готово к работе. Проект с определенным масштабом в Forecast — это не просто рецепт вашего проекта, полный задач и этапов.Это также объем, который учитывает, сколько времени у вас занимали ваши предыдущие проекты, и роли, которые вам нужны для выполнения проекта.

Программное обеспечение учится на ваших предыдущих проектах и ​​позволяет ИИ помочь вам оценить каждую задачу и составить четкий график проекта. В целом, платформа гарантирует, что у вас будет более точный объем проекта и более точный бюджет в конечном итоге.

Премиум-план

Forecast предоставит вам визуальный бюджет с быстрым обзором доходов, затрат и прибыли и позволит вам увидеть, как записи времени и счета влияют на бюджет и спот, если вы идете по графику или нет.

Хотите узнать больше? Forecast — это платформа на базе искусственного интеллекта, которая помогает проектным компаниям заглядывать в будущее, объединяя людей и проекты с пониманием и прибыльностью. Продолжайте читать, как платформа может помочь вам сохранить ваши проекты в рамках бюджета, или закажите демонстрацию вверху страницы.

12. Бюджетное планирование — Управление проектами

Каждый проект сводится к деньгам. Если бы у вас был больший бюджет, вы, вероятно, могли бы привлечь больше людей, чтобы они быстрее выполняли ваш проект и выполняли больше.Вот почему ни один план проекта не завершен, пока вы не определите бюджет. Но независимо от того, большой у вас проект или маленький, и сколько в нем ресурсов и действий, процесс определения чистой прибыли всегда один и тот же.

Важно составить детальную смету всех затрат по проекту. После того, как он составлен, вы добавляете смету расходов в план бюджета. Теперь можно отслеживать проект в соответствии с этим бюджетом, пока работа продолжается.

Часто, когда вы входите в проект, уже есть ожидание того, сколько он будет стоить или сколько времени это займет. Когда вы делаете оценку на ранней стадии проекта, ничего не зная о ней, эта оценка называется приблизительной оценкой по порядку величины (или приблизительной оценкой). Эта оценка станет более точной со временем, и вы узнаете о проекте больше. Вот несколько инструментов и методов оценки стоимости:

• Определение ставок затрат на ресурсы : Все люди, которые будут работать над проектом, работают с определенной ставкой.Любые материалы, которые вы используете для строительства проекта (например, дерево или проводка), также будут оплачиваться. Определение затрат на ресурсы означает выяснение того, какой будет ставка на рабочую силу и материалы.
• Анализ предложений поставщика: Иногда вам нужно будет работать с внешним подрядчиком, чтобы завершить свой проект. У вас может быть даже более одного подрядчика, заявившего на эту работу. Этот инструмент предназначен для оценки этих ставок и выбора той, которую вы примете.
• Анализ резервов : Вам нужно отложить немного денег на перерасход средств.Если вы знаете, что с вашим проектом может случиться что-то дорогостоящее, лучше иметь немного наличных, чтобы справиться с этим. Анализ резервов означает откладывание денежных средств на случай перерасхода.
• Стоимость качества : Вам нужно будет включить стоимость всех ваших действий, связанных с качеством, в общий бюджет. Поскольку дешевле находить ошибки в проекте раньше, чем позже, всегда есть затраты на качество, связанные со всем, что производит ваш проект. Стоимость качества — это всего лишь способ отследить стоимость этих действий.Это сумма денег, необходимая для правильного выполнения проекта.

После того, как вы примените все инструменты в этом процессе, вы получите оценку того, сколько будет стоить ваш проект. Важно сохранить всю подтверждающую информацию об оценке. Таким образом, вы будете знать, какие предположения были сделаны при вычислении чисел. Теперь вы готовы составить свой бюджетный план.

Во время концептуальной фазы, когда происходит выбор проекта, экономические факторы являются важным фактором при выборе между конкурирующими проектами.Для сравнения простой окупаемости или внутренней нормы прибыли между проектами производится оценка стоимости каждого проекта. Оценки должны быть достаточно точными, чтобы сравнения были значимыми, но количество времени и ресурсов, используемых для оценки, должно соответствовать размеру и сложности проекта. Методы, используемые для оценки стоимости проекта на этапе выбора, обычно быстрее и потребляют меньше ресурсов, чем методы, используемые для создания подробных оценок на более поздних этапах.Они больше полагаются на экспертную оценку опытных менеджеров, которые могут делать точные оценки с менее подробной информацией. Оценки на самых ранних этапах отбора проектов обычно основываются на информации из предыдущих проектов, которую можно скорректировать — в масштабе — для соответствия размеру и сложности текущего проекта или разработать с использованием стандартных формул.

Аналогичная оценка

Оценка, основанная на других оценках проекта, составляет , аналогичная оценка .Если аналогичный проект стоит определенную сумму, то разумно предположить, что текущий проект будет стоить примерно столько же. Немногие проекты имеют одинаковый размер и сложность, поэтому оценку необходимо скорректировать в сторону увеличения или уменьшения, чтобы учесть различия. Выбор похожих проектов и объем необходимых корректировок остается на усмотрение человека, который делает оценку. Обычно это суждение основывается на многолетнем опыте оценки проектов, включая неверные оценки, которые были полезны для эксперта.

Менее опытные менеджеры, которые должны делать аналогичные оценки, могут просмотреть документацию, доступную по предыдущим проектам. Если проекты оценивались с использованием индекса сложности Дарналла-Престона (DPCI), менеджер может быстро определить проекты, профили которых аналогичны рассматриваемому проекту, даже если этими проектами управляли другие люди.

DPCI оценивает атрибуты проекта, что позволяет принимать более обоснованные решения при создании профиля проекта.Этот индекс оценивает уровень сложности ключевых компонентов проекта и дает уникальный профиль проекта. В профиле указывается уровень сложности проекта, который обеспечивает эталон для сравнения проектов и информацию о характеристиках проекта, которые затем могут быть учтены в плане выполнения проекта. Он достигает этой цели, сгруппировав 11 атрибутов в четыре широкие категории: внутренняя, внешняя, технологическая сложность и окружающая среда.

Сравнение первоначальных оценок с окончательными затратами по нескольким предыдущим проектам с такими же рейтингами DPCI дает менее опытному руководителю точку зрения, на получение которой методом проб и ошибок уйдет много лет.Он также содержит ссылки, которые менеджер может использовать для обоснования оценки.

Джон продал свою квартиру и купил другую. Пришло время спланировать переезд. Джон спросил у друга совета о стоимости его переезда. Его друг ответил: «В прошлом году я переехал из квартиры немного меньшей, чем ваша, и расстояние было примерно таким же. Я сделал это на 14-футовом грузовике. Аренда грузовика, колодки, ручная тележка, веревка, ящики и бензин стоила около 575 долларов ». Из-за схожести проектов первоначальная оценка Джона стоимости переезда составляла менее 700 долларов, поэтому он решил, что стоимость будет доступной и проект можно будет реализовать.

Параметрическая оценка

Если проект состоит из действий, общих для многих других проектов, доступны средние затраты на единицу. Например, если вы спросите строительную компанию, сколько будет стоить строительство стандартного офисного здания, оценщик спросит размер здания в квадратных футах и ​​город, в котором оно будет построено. По этим двум факторам — размеру и местоположению — оценщик компании может спрогнозировать стоимость здания. Такие факторы, как размер и местоположение, — это параметров, — измеримые факторы, которые можно использовать в уравнении для вычисления результата.Оценщик знает среднюю стоимость квадратного фута типичного офисного здания и поправки на местные затраты на рабочую силу. Другие параметры, такие как качество отделки, используются для дальнейшего уточнения оценки. Оценки, которые вычисляются путем умножения измеренных параметров на значения удельной стоимости, составляют параметрических оценок .

Чтобы оценить размер грузовика, необходимого для переезда Джона, компания по аренде грузовиков использует параметр — количество спален (рис. 12.1). Компания исходит из того, что количество спален является важным параметром при определении размера грузовика, необходимого для переезда.У Джона квартира с одной спальней, поэтому он выбирает 14-футовый грузовик. После определения размера другие параметры, такие как расстояние и дни, используются для оценки стоимости аренды грузовика.

Рисунок 12.1 Параметрическая оценка затрат

Оценка снизу вверх

Самый точный и трудоемкий метод оценки — это определение стоимости каждой позиции в каждом действии расписания, включая труд и материалы. Если вы рассматриваете график проекта как иерархию, где общие описания задач находятся наверху, а нижние уровни становятся более подробными, нахождение цены каждого элемента на самом низком уровне и последующее их суммирование для определения стоимости более высоких уровней называется снизу вверх при оценке .

Аренда

Таблица 12.1 Подробная смета

Категория	Описание	Действия	Кол-во	Цена за единицу	Стоимость
Упаковочные материалы	Маленькие коробки	2,1	10	$ 1,70	17,00 $
Упаковочные материалы	Средние коробки	2,1	15	$ 2,35	35 долларов. 25
Упаковочные материалы	Большие коробки	2,1	7	$ 3,00	21,00 $
Упаковочные материалы	Очень большие коробки	2,1	7	$ 3,75	26,25 долл. США
Упаковочные материалы	Ящики с короткими вешалками	2,1	3	$ 7.95	$ 23,85
Упаковочные материалы	Коробчатая лента	2.1	2	$ 3,85	7,70 долл. США
Упаковочные материалы	Маркеры	2,1	2	$ 1,50	$ 3,00
Упаковочные материалы	Матрас / пружинные сумки	2,1	2	2,95 долл. США	5,90 долл. США
Упаковочные материалы	Спасательные ремни на пару	2,1	1	$ 24.95	24 доллара.95
Упаковочные материалы	Пузырьковая пленка	2,1	1	$ 19.95	$ 19.95
Упаковочные материалы	Подушки мебельные	2,1	4	$ 7.95	31,80 $
Грузовик		2,2	–	–	400,00 $
Грузовик	Газ при 10 миль на галлон	2.2	200	2,25 долл. США	45,00 $

После оценки предложений транспортных компаний, Джон решает, что экономия того стоит его времени, если он сможет собрать вещи с помощью своих друзей. Он решает подготовить подробную смету затрат (Таблица 12.1) на упаковочные материалы и использование арендованного грузовика. Он проверяет цены на упаковочные материалы и стоимость аренды грузовиков на веб-сайтах компании и составляет подробный список товаров, их количество и стоимость.

Оценка этого типа обычно более точна, чем аналогичная или параметрическая оценка. В этом примере сумма расходов на упаковочные материалы и грузовик оценивается в 661,25 доллара.

Оценка может быть сведена к промежуточным итогам, чтобы отображать меньше деталей. Этот процесс упрощается с помощью компьютерного программного обеспечения. В проектах с невысокой сложностью смета расходов может быть сделана с помощью программного обеспечения для электронных таблиц. В более крупных проектах программное обеспечение, которое управляет расписаниями, также может управлять затратами и отображать их по видам деятельности и категориям.Например, функцию промежуточных итогов можно использовать в Excel и свернуть, чтобы отобразить промежуточные итоги для двух категорий затрат (рис. 12.2).

Рисунок 12.2 Сумма детализированных затрат по типам

Оценки по видам деятельности

Операция может иметь затраты от нескольких поставщиков в дополнение к внутренним затратам на рабочую силу и материалы. Подробные оценки из всех источников можно реорганизовать таким образом, чтобы затраты, связанные с конкретным видом деятельности, можно было сгруппировать, добавив код деятельности к подробной оценке (Таблица 12.2).

Таблица 12.2 Затраты, связанные с деятельностью

Категория	Действия	Стоимость
Упаковочные материалы	2,1	$ 216,65
Грузовик	2,2	445,00 $

Подробные оценки затрат можно отсортировать, а затем вычислить промежуточные итоги по видам деятельности, чтобы определить затраты для каждого вида деятельности.

Проекты редко идут по плану в каждой детали.Менеджеру проекта необходимо уметь определять, когда затраты отличаются от бюджета, и управлять этими вариациями.

Управление денежным потоком

Если общая сумма, потраченная на проект, равна или меньше заложенной в бюджет суммы, у проекта все еще могут быть проблемы, если финансирование для проекта недоступно, когда оно необходимо. Существует естественное напряжение между финансовыми людьми в организации, которые не хотят платить за использование денег, которые просто хранятся на текущем счете, и менеджером проекта, который хочет быть уверенным, что у них достаточно денег для оплатить проектные расходы.Финансовые специалисты предпочитают, чтобы деньги компании работали с другими инвестициями до последнего момента, прежде чем переводить их на счет проекта. Подрядчики и поставщики имеют схожие проблемы, и они хотят получить деньги как можно скорее, чтобы они могли вложить деньги в свои собственные организации. Менеджер проекта хотел бы иметь как можно больше наличных средств для использования, если деятельность превышает бюджетные ожидания.

Резервы на случай непредвиденных обстоятельств

В большинстве проектов происходит что-то неожиданное, что увеличивает затраты выше первоначальной оценки.Если оценки редко превышаются, метод оценки следует пересмотреть, поскольку оценки слишком завышены. Невозможно предсказать, какие действия будут стоить больше, чем ожидалось, но разумно предположить, что некоторые из них будут стоить дороже. Оценка вероятности таких событий является частью анализа риска, который более подробно обсуждается в следующей главе.

Вместо того, чтобы переоценивать каждую стоимость, в бюджете закладываются деньги для борьбы с незапланированным, но статистически предсказуемым увеличением затрат.Средства, выделенные на эти цели, называются резервами на случай непредвиденных обстоятельств . Поскольку есть вероятность, что эти деньги будут потрачены, они являются частью общего бюджета проекта. Если этого фонда достаточно для покрытия незапланированных расходов, то проект будет завершен в рамках бюджета.

Управленческие резервы

Если во время проекта происходит что-то, что требует изменения объема проекта, могут потребоваться деньги, чтобы справиться с ситуацией, прежде чем об изменении масштабов можно будет договориться со спонсором проекта или клиентом. Это может быть как возможность, так и проблема. Например, если была изобретена новая технология, которая значительно улучшила бы ваш завершенный проект, потребовались бы дополнительные расходы и изменение объема, но оно того стоило. Деньги могут быть предоставлены по усмотрению менеджера для удовлетворения потребностей, которые могут изменить масштаб проекта. Эти фонды называются управленческими резервами . В отличие от резервов на случай непредвиденных обстоятельств, они вряд ли будут израсходованы и не являются частью базового бюджета проекта, но могут быть включены в общий бюджет проекта.

Оценка бюджета в ходе проекта

Менеджер проекта должен регулярно сравнивать сумму потраченных денег с запланированной суммой и сообщать эту информацию менеджерам и заинтересованным сторонам. Необходимо понять, как этот прогресс будет измеряться и сообщаться.

В примере с переездом Джона он подсчитал, что переезд обойдется примерно в 1500 долларов и займет около 16 дней. За восемь дней работы в проекте Джон потратил 300 долларов. Джон говорит своим друзьям, что проект идет хорошо, потому что он на полпути, но потратил только пятую часть своего бюджета.Подруга Джона Карлита указывает, что его отчета недостаточно, потому что он не сравнил потраченную сумму с запланированной суммой на мероприятия, которые должны быть выполнены к восьмому дню.

Как заметил друг Джона, в отчете о бюджете необходимо сравнить потраченную сумму с суммой, которая, как ожидается, будет потрачена к этому моменту в проекте. Базовые показатели, такие как процент выполненных действий, процент выполненных единиц измерения и процент потраченного бюджета, подходят для менее сложных проектов, но для проектов с более высокой сложностью используются более сложные методы.

Анализ освоенной стоимости

Для проектов средней и высокой сложности широко используется метод управления прибавленной стоимостью (EVM) . EVM — это метод периодического сравнения бюджетных затрат с фактическими затратами в ходе проекта. Он сочетает в себе запланированные мероприятия с подробными оценками затрат на каждое мероприятие. Это позволяет частично завершить деятельность, если некоторые из подробных затрат, связанных с деятельностью, были оплачены, а другие — нет.

Бюджетная стоимость запланированных работ (BCWS) включает подробную смету затрат по каждому виду деятельности в проекте. Объем работы, который должен был быть выполнен к определенной дате, составляет плановой стоимости (PV) . Эти термины взаимозаменяемы в некоторых источниках, но термин плановой стоимости используется в формулах для обозначения суммы запланированных затрат на работы до определенного момента в проекте, поэтому мы сделаем это различие в определениях в этом тексте. для ясности.

На шестой день проекта Джон должен был пригласить своих друзей на обед и купить упаковочные материалы. Часть BCWS, которая должна была быть выполнена к этой дате (плановое значение), показана в Таблице 12.3. Это плановая стоимость на шестой день проекта.

Таблица 12.3 Плановая стоимость обеда и упаковочных материалов

Описание	Кол-во	Стоимость
Обед	3	45 долларов.00
Маленькие коробки	10	17,00 $
Средние коробки	15	35,25 долл. США
Большие ящики	7	21,00 $
Очень большие коробки	7	26,25 долл. США
Короткие вешалки	3	$ 23,85
Коробчатая лента	2	7,70 долл. США
Маркеры	2	$ 3.00
Матрас / пружинные сумки	2	5,90 долл. США
Спасательные ремни на пару	1	$ 24.95
пузырчатая пленка	1	$ 19.95
Накладки для мебели	4	31,80 $

Итого: 261,65 долл. США

Бюджетная стоимость выполненных работ (BCWP) — это заложенная в бюджет стоимость запланированных работ, которые были выполнены.Если вы суммируете значения BCWP до этого момента в расписании проекта, у вас будет освоенная стоимость (EV) . Сумма, потраченная на предмет, часто больше или меньше расчетной суммы, заложенной в этот предмет. Фактическая стоимость (AC) — это сумма сумм, фактически потраченных на товары.

Дион и Карлита пытались похудеть и просто хотели вкусного салата. Следовательно, обед обошелся дешевле, чем предполагалось. Джон останавливается в магазине, который продает товары для перевозки по сниженным ценам.У них нет всего необходимого, но цены ниже, чем те, которые указаны транспортной компанией. У них очень хорошая цена на подъемные ремни, поэтому он решает купить дополнительную пару. Он возвращается с некоторыми предметами из своего списка, но этот этап работы не завершается к концу шестого дня. Джон купил половину маленьких коробок, все пять других предметов, в два раза больше подъемных ремней и ни одного из четырех других предметов. Джон занимается своим проектом всего шесть дней, а его затраты и производительность начинают отличаться от плана.Анализ освоенного объема дает нам метод отчетности об этом прогрессе (таблица 12.4).

Таблица 12.4 Плановая стоимость, освоенная стоимость и фактическая стоимость

	Сметная стоимость запланированных работ (BCWS)		Сметная стоимость выполненных работ (BCWP)		Фактическая стоимость (AC)
Описание	Кол-во	Стоимость	Кол. Акций	Стоимость	Кол. Акций	Стоимость
Обед	3	45 долларов.00	3	45,00 $	3	35,00 $
Маленькие коробки	10	7,00 $	5	8,50 долл. США	5	9,50 долл. США
Средние коробки	15	35,25 долл. США	15	35,25 долл. США	15	28,00 $
Большие ящики	7	21,00 $
Очень большие коробки	7	$ 26.25
Ящики с короткими вешалками	3	$ 23,85
Коробчатая лента	2	7,70 долл. США	2	7,70 долл. США	2	$ 5,50
Маркеры	2	$ 3,00	2	$ 3,00	2	2,00 $
Матрас / пружинные сумки	2	5 долларов США.90	2	5,90 долл. США	2	$ 7,50
Спасательные ремни на пару	1	$ 24.95	1	$ 24.95	2	38,50
пузырчатая пленка	1	$ 19.95
Накладки для мебели	4	31,80 $	4	31,80 $	4	28,50

Исходный график требовал затрат 261 доллар.65 (PV) к шестому дню. По оценкам, объем выполненных работ составил 162,10 доллара США (EV), но фактическая стоимость составила всего 154,50 доллара США (AC).

Отклонение от графика

Менеджер проекта должен знать, идет ли проект по графику и в рамках бюджета. Разница между запланированным и фактическим прогрессом составляет , отклонение . Отклонение от графика (SV) — это разница между освоенной стоимостью (EV) и плановой стоимостью (PV). Выражается в виде формулы: SV = EV — PV.Если получено меньше стоимости, чем было запланировано, отклонение от графика отрицательное, что означает, что проект отстает от графика.

Планирование переезда Джона требует потратить 261,65 доллара к шестому дню, что является плановой стоимостью (PV). Разница между плановой стоимостью и освоенной стоимостью — это запланированное отклонение (SV). Формула: SV = EV — PV. В этом примере SV = 162,10 $ — 261,65 $ = (99,55 $). Отрицательный SV означает, что проект отстает от графика.

Разница между освоенной стоимостью (EV) и фактическими затратами (AC) составляет отклонение затрат (CV) .Выражается в виде формулы CV = EV −AC. Положительное резюме означает, что проект не соответствует бюджету.

Разница между заработанной стоимостью в 162,10 доллара и фактическими затратами в 154,50 доллара — это отклонение затрат (CV). Формула CV = EV — AC. В этом примере CV = 162,10 доллара США — 154,50 доллара США = 7,60 доллара США.

Индексы отклонений для графика и стоимости

Отклонение от графика и отклонение по стоимости показывают величину, на которую расходы отстают (или опережают) график, а также сумму, на которую проект превышает (или не полностью использует) свой бюджет.Они не дают представления о том, как эти суммы соотносятся с общим бюджетом.

Отношение освоенной стоимости к плановой стоимости показывает, какая часть проекта завершена. Это соотношение представляет собой индекс производительности расписания (SPI) . Формула: SPI = EV ÷ PV. В примере с ходом Джона SPI равен 0,62 (SPI = 162,10 $ ÷ 261,65 = 0,62). Значение SPI меньше 1 означает, что проект отстает от графика.

Отношение освоенной стоимости к фактическим затратам — это индекс эффективности затрат (ИПЦ) .Формула: CPI = EV ÷ AC.

В примере перемещения Джона CPI = 162,10 доллара США ÷ 154,50 доллара США = 1,05. Значение больше 1 указывает на то, что проект не соответствует бюджету.

Рисунок 12.3 Дисперсия расписания и дисперсия затрат.

Отклонение затрат в размере 7,60 доллара США и значение ИПЦ 1,05 говорят Джону, что он получает больше отдачи от своих денег, чем планировалось для задач, запланированных на шестой день. Отклонение от графика (SV) в отрицательные 99,55 долларов и индекс выполнения графика (SPI), равный 0,62, говорят ему, что он отстает от графика в добавлении стоимости проекту (рисунок 12.3).

В ходе проекта менеджер может оценить график, используя отклонение графика (SV) и индекс выполнения графика (SPI), а также бюджет, используя отклонение затрат (CV) и индекс эффективности затрат (CPI).

Сметная стоимость завершения проекта

На этапе реализации проекта менеджер оценивает точность оценок затрат на выполненные действия и использует полученный опыт, чтобы предсказать, сколько денег потребуется для завершения незавершенных мероприятий — смета для завершения (ETC) .

Для расчета ETC менеджер должен решить, является ли отклонение затрат, наблюдаемое в оценках к этому моменту, репрезентативным для будущего. Например, если необычно плохая погода приводит к увеличению затрат во время первой части проекта, вряд ли это окажет такое же влияние на остальную часть проекта. Если менеджер решает, что разница в стоимости до этого момента в проекте нетипична — нетипична — тогда оценка для завершения представляет собой разницу между исходным бюджетом для всего проекта — бюджетом на момент завершения (BAC) — и освоенная стоимость (EV) до этого момента.Выражается формулой ETC = BAC — EV.

Для своего переезда Джон смог купить большую часть предметов в магазине уцененных товаров, в котором не было полного инвентаря, и он решил купить дополнительную пару подъемных ремней. Он знает, что плановая стоимость упаковочных материалов была получена из прейскуранта в транспортной компании, где ему придется покупать остальные товары, поэтому эти два фактора вряд ли будут типичными для остальных покупок. Снижение стоимости обеда не связано с будущими расходами на упаковочные материалы, аренду грузовиков и плату за гостиницу.Джон решает, что факторы, вызвавшие расхождения, нетипичны. Он подсчитал, что смета до завершения (ETC) — это бюджет на момент завершения (1534 доллара) за вычетом заработанной стоимости на тот момент (162,10 доллара), что равняется 1371,90 доллара. Выражаясь в формуле, ETC = 1534 доллара США — 162,10 доллара США = 1371,90 доллара США.

Если менеджер решает, что отклонение затрат вызвано факторами, которые повлияют на оставшиеся виды деятельности, такими как более высокие затраты на рабочую силу и материалы, то оценку до завершения (ETC) необходимо скорректировать, разделив ее на индекс эффективности затрат (CPI ).Например, если затраты на рабочую силу на первой части проекта оцениваются в 80 000 долларов (EV), а на самом деле они стоят 85 000 долларов (AC), эффективность затрат (CPI) составит 0,94. (Напомним, что CPI = EV ÷ AC.)

Для расчета оценки до завершения (ETC), предполагая, что отклонение затрат на известные виды деятельности является типичным для будущих затрат, формула ETC = (BAC — EV) ÷ CPI. Если бюджет на момент завершения (BAC) проекта составляет 800 000 долларов США, оценка к завершению составляет (800 000–80 000 долларов США) ÷ 0,94 = 766 000 долларов США.

Оценка окончательной стоимости проекта

Если стоимость работ до настоящего времени отличается от первоначальной оценки, это повлияет на общую оценку стоимости проекта. Новая смета стоимости проекта — это смета на момент завершения (EAC). Чтобы вычислить EAC, смета до завершения (ETC) добавляется к фактической стоимости (AC) уже выполненных действий. Выражается в виде формулы: EAC = AC + ETC.

Пересмотренная смета на момент завершения (EAC) для перемещения Джона на данном этапе процесса составляет EAC = 154 доллара.50 + 1371,90 доллара = 1526,40 доллара.

Таблица 12.5 Сводка терминов и формул для анализа освоенной стоимости

Срок	Сокращение	Описание	Формула	John’s Move
Фактическая стоимость	AC	Фактически потрачено на проекты до настоящего времени.	–	$ 154,50
Бюджет на завершение	BAC	Первоначальный бюджет проекта (тот же, что и в BCWS)	–	$ 1,534.00
Индекс эффективности затрат	ИПЦ	Отношение освоенной стоимости к фактической стоимости	CPI = EV ÷ AC	1,05
Разница в стоимости	CV	Разница между освоенной стоимостью и фактической стоимостью	CV = EV — AC	$ 7.60
Освоенная стоимость	EV	Сумма сметы фактически выполненных работ до настоящего времени	–	162 доллара.10
Оценка на завершение	EAC	Пересмотренная смета общей стоимости проекта	EAC = AC + ETC	$ 1 526,40
Оценка к завершению	ETC	Деньги на завершение проекта, если раннее отклонение затрат нетипично	ETC = (BAC — EV) ÷ CPI	н / д
Планируемый Vale	PV	Сумма сметы работ, выполненных до настоящего времени	–	261 долл. США.65
Индекс выполнения графика	SPI	Отношение освоенной стоимости к плановой	SPI = EV ÷ PV	0,62
Отклонение от графика	SV	Разница между освоенной стоимостью и плановой стоимостью	SV = EV — PV	$ 99,55

Подводя итог (таблица 12.5):

• Дополнительные деньги выделяются в резервный фонд для деятельности, затраты на которую превышают смету.Средства выделяются в резерв управления на случай, если возникнет значительная возможность или возникнет проблема, требующая изменения объема, но средства необходимы непосредственно перед тем, как, как правило, можно будет согласовать изменение объема.
• Отклонение от графика — это разница между частью бюджета, которая была израсходована до сих пор (EV), и той частью, которую планировалось израсходовать к настоящему моменту (PV). Точно так же отклонение стоимости — это разница между EV и фактической стоимостью (AC).
• Индекс выполнения графика (SPI) — это соотношение освоенной стоимости и плановой стоимости.Индекс эффективности затрат (CPI) — это отношение освоенной стоимости (EV) к фактическим затратам (AC).
• Формула, используемая для расчета суммы денег, необходимой для завершения проекта (ETC), зависит от того, сохранится ли отклонение стоимости до этого момента (типичное) или нет (нетипичное). Если отклонение затрат нетипично, ETC — это просто исходный общий бюджет (BAC) за вычетом заработанной стоимости (EV). Если они типичны для будущих отклонений затрат, ETC корректируется путем деления разницы между BAC и EV на CPI.
• Окончательный бюджет представляет собой фактическую стоимость (AC) на данный момент плюс смету до завершения (ETC).

После того, как вы разбили свой проект на действия, вы сможете рассчитать общие затраты по проекту, оценив и суммируя затраты на отдельные действия.

Этот процесс подведения итогов затрат по категориям или видам деятельности называется агрегацией затрат .

График бюджета

Затраты связаны с действиями, и поскольку каждое действие имеет дату начала и период продолжительности, можно рассчитать, сколько денег будет потрачено к любой конкретной дате в ходе проекта.Деньги, необходимые для оплаты проекта, обычно переводятся на счет проекта незадолго до того, как они понадобятся. Эти переводы должны быть рассчитаны таким образом, чтобы деньги были для оплаты каждого действия, не вызывая задержки в начале действия. Если деньги будут переведены слишком далеко вперед, организация потеряет возможность использовать деньги в другом месте, или им придется платить ненужные проценты, если деньги взяты в долг. Создается график денежных переводов, который должен соответствовать необходимости оплаты деятельности.Процесс согласования графика переводов с графиком платежей активности называется выверкой . См. Рис. 12.4, на котором показаны затраты на 10 основных мероприятий в рамках проекта. Деньги переводятся на счет проекта четыре раза. Обратите внимание, что на протяжении большей части проекта было доступно больше средств, чем было потрачено, за исключением действия 6, когда были израсходованы все доступные средства.

Рисунок 12.4: Денежные переводы и расходы.

В профиле бюджета проекта, показанном на Рисунке 12.4, нет права на ошибку, если сумма первых шести мероприятий превышает сумму финансирования на данном этапе проекта.

Контрактные соглашения с поставщиками часто требуют частичной оплаты их затрат в ходе проекта. Этими контрактами можно управлять более удобно, если единица измерения для частичного выполнения такая же, как и для бюджетирования затрат. Например, если графический дизайнер собирает несколько иллюстраций для учебника, их контракт может требовать частичной оплаты после того, как будет выполнено 25% от общего количества рисунков.

Текстовые ссылки

Эта глава Управление проектами является производным от следующих текстов:

7 шагов для успешного проекта Бюджет

Если у вас нет средств, вы не сможете успешно завершить проект. Вот почему так важно спланировать бюджет проекта: это жизненная сила проекта. Выполните следующие действия, чтобы получить средства, необходимые для поддержки проекта на каждом этапе. Но сначала нам нужно определить, каков бюджет проекта.

Что такое бюджет проекта?

Бюджет проекта — это общие прогнозируемые затраты, необходимые для завершения проекта в течение определенного периода времени. Он используется для оценки затрат на каждый этап проекта.

Бюджет проекта будет включать такие вещи, как затраты на рабочую силу, затраты на закупку материалов и эксплуатационные расходы. Но это не статичный документ. Бюджет вашего проекта будет пересматриваться и обновляться на протяжении всего проекта, надеюсь, с помощью программного обеспечения для составления бюджета проекта.

Зачем нужен бюджет проекта

Очевидный ответ — проекты стоят денег. Но здесь есть более тонкие нюансы. Например, бюджет — это двигатель финансирования вашего проекта. Он сообщает заинтересованным сторонам, сколько денег необходимо и когда они нужны.

Но это не только средство получить то, что требуется вашему проекту. Да, вам нужно платить командам, покупать или арендовать оборудование и материалы, но это только половина дела.

Другая часть важности бюджета проекта заключается в том, что это инструмент для контроля затрат по проекту.Бюджет — это ваш план, который действует как базовый уровень для измерения вашей производительности, когда вы собираете фактические затраты после запуска проекта.

Связано: Оценка стоимости проектов: как точно оценить

Создание бюджета проекта

Как отмечалось выше, для построения бюджета необходимо множество компонентов, включая прямые и косвенные затраты, постоянные и переменные затраты, оплату труда и материалы, поездки, оборудование и помещения, лицензии и все остальное, что может повлиять на ваши проектные расходы.

Чтобы удовлетворить все финансовые потребности вашего проекта, бюджет проекта должен быть создан тщательно, не упуская ни одного аспекта, требующего финансирования. Для этого мы выделили семь основных шагов по созданию и управлению бюджетом вашего проекта:

1. Используйте исторические данные

Ваш проект, скорее всего, не первый, кто пытается достичь определенной цели или цели. Оглядываясь назад на похожие проекты и их бюджеты, вы получите отличный старт при построении бюджета.

2. Полученные справочные уроки

Чтобы продолжить изучение исторических данных, вы можете извлечь уроки из их успехов и ошибок. Он обеспечивает четкий путь, ведущий к более точным оценкам. Вы даже можете узнать, как они отреагировали на изменения и держали свой бюджет под контролем. Вот шаблон извлеченных уроков, если вам нужно начать отслеживать эти выводы в своей организации.

3. Используйте своих экспертов

Еще один ресурс для построения бюджета проекта — привлечь тех, у кого есть опыт и знания, будь то наставники, другие руководители проектов или эксперты в данной области.Обращение к тем, кто создал бюджет, может помочь вам не сбиться с пути и избежать ненужных ошибок.

4. Подтвердите точность

Когда у вас есть свой бюджет, вы еще не закончили. Вы хотите взглянуть на это и убедиться, что ваши цифры точны. Во время проекта не время находить опечатку. Вы также можете попросить этих экспертов и других членов команды проекта проверить бюджет и убедиться, что он правильный.

5. Базовый план и изменение базового плана бюджета

Бюджет вашего проекта — это базовый уровень, по которому вы будете измерять прогресс вашего проекта после его начала.Это инструмент для оценки дисперсии проекта. Но, как указывалось выше, вы захотите изменить базовый план по мере внесения изменений в ваш проект. После того, как совет по управлению изменениями одобрит любое изменение, вам необходимо изменить базовый план.

6. Обновление в реальном времени

Кстати об изменениях, чем раньше вы о них узнаете, тем лучше. Если ваше программное обеспечение не является облачным и не обновляется, как только ваша команда меняет свой статус, вы тратите драгоценное и дорогое время.

7. На ходу

Важность наличия программного обеспечения для управления проектами, которое отслеживает в реальном времени, например ProjectManager.com, заключается в том, что он дает вам информацию, необходимую для того, чтобы скорее вернуться на правильный путь раньше, чем позже. Все меняется, и проекты все время сбиваются. Успешными являются те проекты, которые быстрее возвращаются в нормальное русло. Посмотрите видео ниже, чтобы увидеть, как инструменты отслеживания проектов могут помочь вам завершить их вовремя и в рамках бюджета.

Если вы управляете расходами по проекту, используя эти строительные блоки, у вас будет прочная основа для успеха вашего проекта.

Пример бюджета проекта

Чтобы проиллюстрировать, как создается бюджет проекта, представим, что мы создаем приложение.Первое, что вам нужно выяснить, — это затраты на рабочую силу и материалы. Вам понадобятся программисты, дизайнеры, разработчики контента, команда разработчиков и т. Д. Это помогает составить список всех задач и назначить им команду — отличительный признак хорошего управления задачами. Таким образом учитывается каждый пенни.

Распределив задачи по проекту и вашей команде, вам нужно будет найти необходимые материалы. Потребуются ли им ноутбуки, другие устройства и оборудование? Это необходимо учитывать.

Теперь обратите внимание на другие позиции. Могут потребоваться командировочные расходы и аренда помещения для размещения команды. Кроме того, есть фиксированные элементы, которые подходят для любого проекта. Это вещи, стоимость которых установлена ​​и не будет меняться в ходе проекта. Вам также понадобится столбец для любых прочих расходов, которые не подходят для других статей бюджета.

Ваш бюджет должен содержать столбец планового и фактического значения. Когда вы создаете это приложение, вы, скорее всего, измените его, и это повлияет на бюджет.Эти столбцы позволяют отслеживать расходы, чтобы убедиться, что вы соблюдаете бюджет.

ProjectManager.com позволяет сравнивать запланированные и фактические затраты в режиме реального времени.

Бесплатный шаблон бюджета проекта

Если вам нужна помощь в составлении бюджета, на ProjectManager.com есть шаблон, который излагает для вас большую часть основ. Для получения дополнительной поддержки попробуйте наш бесплатный шаблон бюджета проекта.

Бесплатный шаблон оценки

Прежде чем вы будете готовы записать свой бюджет, вам может потребоваться набросок нескольких оценок для всех задач, составляющих ваш проект, включая ресурсы, необходимые для каждой.Наш шаблон оценки позволит вам сделать эти оценки и поделиться ими с заинтересованными сторонами.

ProjectManager.com помогает проектам оставаться в рамках бюджета

ProjectManager.com — это облачное программное обеспечение для управления проектами. Это означает, что мы мгновенно доставляем данные на нашу панель управления в реальном времени, поэтому вы можете отслеживать свой проект по шести показателям. Когда фактические расходы отличаются от запланированного бюджета, вы быстрее узнаете и сможете быстрее отреагировать.

Получите оперативную информацию о стоимости проекта и других показателях с помощью нашей панели инструментов.

Вы также можете планировать свой бюджет на наше программное обеспечение, добавляя расходы, а затем использовать нашу функцию управления ресурсами для назначения ресурсов, рабочей силы и почасовой оплаты, которые автоматически добавляются в ваш проект. Добавляйте расходы на уровне задач с помощью нашей диаграммы Ганта и составляйте отчеты о расходах на уровне задач.

Назначьте затраты на задачи на диаграмме Ганта

Вы можете многое сделать для планирования своего бюджета и управления им с помощью ProjectManager.com, который предоставляется бесплатно в течение 30 дней с этим пробным предложением.

Подробнее о бюджете проекта

Понятно, что построение точного бюджета является ключом к успешной настройке вашего проекта.Почему бы не послушать нашего постоянного эксперта по управлению проектами Дженнифер Бриджес, PMP, которая объясняет, как построить бюджет проекта в этом обучающем видео.

Вот скриншот для справки!

Спасибо за просмотр!

Pro-Tip: Не забудьте отслеживать бюджетные и фактические затраты, когда вы участвуете в проекте, чтобы увидеть, соблюдаете ли вы этот бюджет. Потому что после того, как вы составите бюджет, вы должны знать, как им управлять.

Расшифровка:

Сегодня мы говорим о том, как создать бюджет проекта.И на этом я хочу поделиться семью советами экспертов.

Но для начала уточним, каков бюджет проекта. Это общая прогнозируемая стоимость завершения проекта в течение определенного периода времени с конкретным результатом.

Мы хотим быть уверены, что включаем несколько компонентов.

Прежде всего, мы хотим включить прямые затраты, непосредственно связанные с проектом, а также любые косвенные затраты.

Мы также хотим включить фиксированные и переменные затраты, любую рабочую силу и материалы, а также командировочные.

Нам могут потребоваться некоторые командировочные расходы, а также оборудование, которое может нам понадобиться, и любые помещения, любые расходы по аренде или лицензии.

Могут быть и другие расходы, но это всего лишь несколько идей.

Почему мы все равно хотим создавать бюджет проекта? Потому что это помогает нам отслеживать заложенные в бюджете и фактические затраты.

Это дает нам дисперсию, которая позволяет нам знать в конце или на протяжении всего пути, как у нас дела.

Итак, давайте поговорим о советах экспертов.Прежде всего, используйте исторические данные, если они есть. Если у вас есть похожий проект, используйте исторические данные, чтобы вы могли сравнивать данные, и вам не придется начинать с нуля.

Также ознакомьтесь с извлеченными уроками. Вы не должны повторять те же самые уроки. Вы можете взять это и включить в этот проект.

Используйте своих экспертов, в том числе и членов вашей команды. Таким образом, ваша команда, которая, возможно, занималась аналогичными проектами, может внести свой вклад, а также ваши заинтересованные стороны.

Затем подтвердите точность. После того, как вы составите свой бюджет проекта, вы, возможно, захотите внести свой вклад и попросить людей взглянуть на него, чтобы убедиться, что данные точны.

Также базовый уровень. После того, как вы окончательно определились с бюджетом проекта, вам нужен базовый план, который вы будете использовать на протяжении всего проекта для измерения отклонений. Для меня изменение базовой линии — это один из ключей между провалом и успешным проектом. Если у вас есть изменения в бюджете, и ваш совет по управлению изменениями утверждает их, это дает вам возможность пересмотреть базовый план этого бюджета.

Кроме того, вы хотите обновлять бюджет в режиме реального времени. Если есть изменения, вы должны быть уверены, что это происходит на регулярной основе, чтобы отслеживать правильные цифры.

Кроме того, как можно скорее верните все на круги своя, потому что каждое небольшое отклонение только усугубляет проблему.

Итак, если вам нужен инструмент, который поможет вам создавать, управлять и отслеживать свой бюджет, то подпишитесь на наше программное обеспечение прямо сейчас на ProjectManager.com.

(Этот пост был обновлен в декабре 2019 года)

Финансовый менеджмент для новых проектов

Далее необходимо подтвердить, что проект находится в рамках бюджета.В ходе этого процесса руководитель проекта должен подтвердить, что:

Примечание: Менеджер проекта может иметь право утверждать только сметные расходы.

Не предусмотренные в бюджете расходы сверх определенного лимита могут потребовать одобрения Спонсора проекта или Совета проекта.

При создании плана проекта необходимо учитывать, как управлять бюджетом. Первое, что нужно сделать, это определить стоимость проекта, такую ​​как рабочая сила, ресурсы или поставщики, а также другие расходы при запуске проекта.

Персонал
Согласно данным Управления малого бизнеса, ваш стартовый бюджет должен быть рассчитан как минимум на один год, чтобы помочь рассчитать финансирование, которое вам необходимо покрыть до тех пор, пока ваш бизнес не станет прибыльным. Работайте с имеющимися у вас ресурсами, чтобы снизить расходы на персонал. Составьте список бизнес-задач, которые вам нужно будет выполнять на регулярной основе, а затем определите, какие задачи вы можете выполнять самостоятельно. Затем определите, без каких задач вы можете обойтись сейчас или которые выполнял кто-то, кто работает неполный рабочий день.Спросите друзей и членов семьи, готовы ли они помочь вам, работая на вас на ограниченной основе, пока вы не начнете.

Затраты на оборудование
Вы можете снизить свои первоначальные затраты на оборудование, начав свой бизнес вне дома. Если вы не можете начать из дома, ищите средства, которые будут как можно дешевле, но при этом безопасны и эффективны. Постарайтесь найти объекты, которые предлагают офисные помещения, складские помещения и производство в одном месте.Договоритесь с арендодателем о сделке, в соответствии с которой ваши коммунальные расходы будут частью ваших ежемесячных арендных платежей.

Оборудование
Расходы на оборудование можно снизить, арендуя оборудование, а не покупая его, и покупая отремонтированное или бывшее в употреблении оборудование, а не новое. Если у вас получится, вы сможете найти недорогие предложения на оборудование, нуждающееся в ремонте. Рассмотрите возможность аренды офисной мебели на первый год, а не ее покупки.

Материалы
Затраты на материалы для вашей продукции важны для вашей прибыли, поэтому выбирайте материалы для продукции самого высокого качества по самым низким ценам.Если вы можете делать большие партии в течение длительного периода времени, вы можете подписать соглашения об оптовых закупках, которые сэкономят вам деньги. Спросите у поставщиков о правилах возврата продуктов, которые вы не используете и не продаете.

Страхование
Некоторые из видов страхования, которые вы захотите изучить, — это страхование гражданской ответственности, специальное страхование транспортных средств, если вы будете использовать автомобили для своей компании, медицинское страхование сотрудников, чтобы помочь привлечь талантов работать на вас, на жизнь страхование для вас и ваших сотрудников, а также любое страхование, которое может быть специфическим для вашей отрасли.Согласно бизнес-интернет-ресурсам IABusnet.org, вы также можете приобрести страховку от финансовых потерь, которая защитит вас от финансовых потерь по разным причинам, в том числе из-за спада в экономике и того, что национальная сеть предприятий переезжает в ваш район и заставляет вас терять доход. Вы также захотите изучить страховку от перерыва в работе. Согласно FindLaw.com, страхование прерывания бизнеса будет выплачивать владельцам малого бизнеса упущенную выгоду из-за стихийных бедствий или травм владельца или другого ключевого персонала.

После того, как вышеупомянутое учтено и по-прежнему возможно учесть в бюджете, совет директоров, инвесторы или предприниматель теперь могут воплотить все идеи в жизнь и начать проект.

Финансовый анализ при планировании проекта

Основная функция менеджера проекта — успешно выполнить проект в рамках предполагаемого бюджета, времени и объема проекта. ¹ Там, где время и объем могут иметь равное значение в жизненном цикле проекта, все зависит от наличия и хорошего управления финансами, а это требует хорошо выполненного финансового анализа со стороны менеджера проекта.

Когда менеджеры проектов проводят финансовый анализ, они делают это, чтобы убедиться, будет ли проект прибыльным и оправданным ли финансовые вложения. ² Финансовый анализ должен выполняться не только на этапах планирования проекта, но и на всех этапах проекта. В компетенции менеджера проекта остается быть в курсе всех финансовых показателей проекта, основанных на первоначальных оценках, и следить за ними на протяжении всего проекта. ³

Перед тем, как начать новый проект, необходимо провести надлежащий финансовый анализ, чтобы определить, будет ли проект финансово жизнеспособным или нет. Определить это можно несколькими способами.

Начните с анализа рентабельности

Анализ затрат и выгод (CBA) в управлении проектами — это оценка затрат по сравнению с преимуществами предлагаемого проекта. ⁴ Он также предлагает основу для сравнения проектов и оценки того, какие из них приносят больше пользы, чем затраты, чтобы знать, какие проекты следует реализовывать.

Перечислив все ожидаемые расходы по проекту и ожидаемую выгоду, менеджер проекта может рассчитать следующее:

• Рентабельность инвестиций (ROI) . ⁵ Сравнивает значение прибыли, которую можно получить от проекта, с инвестиционными затратами в процентах. Чем выше процент, тем лучше ROI

• Анализ срока окупаемости . ⁶ Это самый простой способ взглянуть на одну или несколько идей проекта, поскольку он рассчитывает, сколько времени потребуется, чтобы вернуть капитал проекта.Это рассчитывается следующим образом: Стоимость проекта, деленная на годовой приток денежных средств, равняется периоду окупаемости

• Учетная норма прибыли (ARR) . ⁷ ARR обеспечивает быструю оценку чистой прибыли проекта на основе всего срока его службы и дает основу для сравнения нескольких различных проектов. Это можно рассчитать следующим образом: ARR равняется годовому притоку денежных средств минус первоначальные вложения амортизации

• Чистая приведенная стоимость (ЧПС) . ⁸ NPV показывает разницу между текущей стоимостью денежных средств и стоимостью, которую денежные средства будут иметь в будущем, или сумму текущего значения денежного потока (как положительного, так и отрицательного) за каждый год, связанный с инвестициями, т.е. со скидкой, чтобы он был выражен в сегодняшней валюте. В управлении проектами это используется для расчета того, перевесит ли ожидаемая прибыль проекта текущие инвестиционные затраты. NPV рассчитывается следующим образом:

• Внутренняя норма доходности (IRR) . ⁹ Метод IRR финансового анализа влияет на временную стоимость денег, позволяя руководителю проекта найти процентную ставку, которая соответствует ожидаемой финансовой отдаче от проекта. Как только эта ставка известна, ее можно сравнить со ставками, которые могут быть получены от инвестирования в другое место, чтобы определить, является ли этот проект финансово жизнеспособным.

Вот краткий список некоторых полезных приложений для управления проектами и онлайн-инструментов, которые позволяют оценивать стоимость проекта, например, функции отслеживания времени и бюджета, которые могут помочь произвести более точные оценки проекта.

• Microsoft Excel: ¹⁰ Широко используемый инструмент оценки стоимости проекта с большим количеством шаблонов сметы проекта
• Google Таблицы: ¹¹ Бесплатная альтернатива Excel
для оценки стоимости проекта.
• Цена и стоимость: ¹² SaaS (онлайн-подписка на программное обеспечение) инструмент оценки и управления затратами для управления финансами проекта
• Eastimate: ¹³ Бесплатный инструмент оценки SaaS для совместного создания оценок и сроков
• Simplestimate: ¹⁴ Бесплатная программа оценки стоимости проекта SaaS-инструмент с трехточечной оценкой стоимости и простым обменом информацией

Создать смету проекта

После того, как проект был признан жизнеспособным в процессе анализа затрат и выгод, необходимо провести оценку в начале проекта, используя следующие модели оценки:

• Время и материалы . ¹⁵ Этот тип оценки полезен, когда сложно оценить полный объем проекта, и поэтому основное внимание уделяется затраченному времени и использованным материалам
• Оценка фиксированной цены . ¹⁶ Это общая фиксированная цена проекта, независимо от количества усилий, приложенных к проекту.
• Анализ запасов . ¹⁷ Здесь выделяется некоторый бюджет на случай непредвиденного перерасхода средств или рисков
• Стоимость качества . ¹⁸ Это сумма денег, необходимая для того, чтобы проект был выполнен правильно; проверка ошибок или ошибок во время проекта и их исправление, сверх затрат времени и материалов

Следить за ходом проекта

Менеджеру проекта необходимо определить, когда затраты отклоняются от бюджета, и управлять этими отклонениями, регулярно сравнивая потраченные деньги с заложенной в бюджет суммой и сообщая об этом ключевым заинтересованным сторонам. ¹⁹ Очень важно понять, как этот прогресс будет измеряться и сообщаться.

1. Анализ освоенной стоимости (EV) . ²⁰ Метод EV, широко используемый руководителями проектов, позволяет периодически сравнивать бюджетные затраты с фактическими затратами в ходе проекта. Он объединяет запланированные мероприятия проекта с подробными оценками затрат по каждому виду деятельности и предусматривает частичное завершение деятельности, когда некоторые из связанных затрат были оплачены, а другие нет.
2. График бюджета . ²¹ Затраты связаны с контрольными точками проекта, при этом каждое действие имеет дату начала и дату окончания.Таким образом, можно определить, сколько денег будет потрачено к конкретной дате в ходе проекта. Это позволяет вкладывать капитал проекта в стратегические интервалы на протяжении всего проекта, чтобы обеспечить доступность финансовых средств и управление ими в соответствии с графиком деятельности
.
3. Отклонение от графика (SV) . ²² Менеджеру проекта необходимо знать, укладывается ли проект в бюджет по графику. Разница между запланированным графиком и фактическим прогрессом — это SV.SV — это разница между EV и плановым значением (PV), отображаемая как SV = EV — PV. Если EV ниже заложенного в бюджет, SV будет отрицательным, что означает, что проект отстает от графика

Послепроектный анализ

После завершения проекта необходимо провести послепроектный финансовый анализ, чтобы определить, насколько он был прибыльным. Маржа прибыли измеряет прибыль проекта по отношению к его выручке и имеет три основных показателя маржи прибыли: ²³

1. Маржа валовой прибыли .Это общий доход за вычетом затрат на проект, таких как время и материалы.
2. Маржа операционной прибыли . Это позволяет измерить выручку за вычетом проектных затрат и операционных расходов.
3. Маржа чистой прибыли . Это выручка за вычетом всех расходов, включая проценты и налоги.

При сравнении фактических прибылей или убытков по проекту с первоначальной оценкой, которая была сделана в начале проекта, расхождения могут стать очевидными. Анализ отклонений — это исследование разницы между тем, что произошло на самом деле, и тем, что было запланировано, и изучает, почему возникли эти отклонения. ²⁴

Если проект был признан финансовым провалом с отрицательной маржой прибыли, менеджеры проекта могут легко впасть в одно или оба из этих заблуждений: ²⁵

1. «Ошибка невозвратных затрат» . Это когда менеджеры проектов или заинтересованные стороны считают, что если больше денег будет вложено в провальный проект, он восстановится. Однако это обычно приводит к финансово катастрофическим результатам.
2. «Заблуждение обязательств» .Именно здесь люди настолько привержены проекту, что не признают поражения, вплоть до нанесения ущерба своим финансам, репутации и компании.

Успешные менеджеры проектов знают, когда признать, что проект является финансовым убытком, и учатся на неудачах и ошибках. Многие менеджеры проектов проводят обзор «извлеченных уроков» в конце каждого проекта именно по этой причине. Знания и опыт, полученные в ходе предыдущих проектов, окажутся очень ценными для успеха будущих проектов.

Знание того, как проводить финансовый анализ до, во время и после проекта, является ключевым набором навыков, который необходим руководителям проектов в каждом секторе бизнеса, если они хотят принимать обоснованные решения о жизнеспособности проекта и обеспечивать своевременное выполнение проекта. в рамках и в рамках бюджета.

• ¹ (май 2018 г.). «Почему составление бюджета является такой важной частью управления проектами?». Получено из Clarizen.
• ² Туовила А. (октябрь 2019 г.).’Финансовый анализ’. Получено из Инвестопедии.
• ³ Баннер А. (май 2017 г.). «Как управлять бюджетом проекта: четыре совета». Получено из Clarizen.
• ⁴ Ландау П. (июнь 2018 г.). «Анализ рентабельности проектов — пошаговое руководство». Получено из Project Manager.
• ⁵ Sahan Buwaneka De Silva, K. H. (Nd). «Пакет финансового анализа проекта». Получено из Project Management. По состоянию на 5 июня 2019 г.
• ⁶ (Nd).«Финансовый анализ крупных проектов». Получено с BizFilings. По состоянию на 5 июня 2019 г.
• ⁷ (Nd). «Финансовый анализ крупных проектов». Получено с BizFilings. По состоянию на 5 июня 2019 г.
• ⁸ (Nd). «Что такое чистая приведенная стоимость (NPV) в управлении проектами?». Получено с Wrike. По состоянию на 5 июня 2019 г.
• ⁹ (Nd). «Финансовый анализ крупных проектов». Получено с BizFilings. По состоянию на 5 июня 2019 г.
• ¹⁰ (Nd).’Майкрософт Эксель’. Получено из Microsoft Excel. По состоянию на 5 июня 2019 г.
• ¹¹ (Nd). «Google Таблицы». Получено из Google Таблиц. По состоянию на 05 июня 2019 г.
• ¹² (Nd). «Цена и стоимость». Получено из Price and Cost. По состоянию на 05 июня 2019 г.
• ¹³ (Nd). «Easytimate». Получено с Eastimate. По состоянию на 05 июня 2019 г.
• ¹⁴ (Nd). «Simplestimate». Получено из Simplestimate. По состоянию на 5 июня 2019 г.
• ¹⁵ Астон, Б. (май 2019 г.). «Создайте работающий бюджет проекта: полное руководство по оценке затрат». Получено от менеджера цифрового проекта.
• ¹⁶ Астон, Б. (май 2019 г.). «Создайте работающий бюджет проекта: полное руководство по оценке затрат». Получено от менеджера цифрового проекта.
• ¹⁷ Ватт, А. (Nd). «Бюджетное планирование». Получено из кампуса Британской Колумбии. По состоянию на 05 июня 2019 г.
• ¹⁸ Ватт, А.(Nd). «Бюджетное планирование». Получено из кампуса Британской Колумбии. По состоянию на 05 июня 2019 г.
• ¹⁹ Ватт, А. (Nd). «Бюджетное планирование». Получено из кампуса Британской Колумбии. По состоянию на 05 июня 2019 г.
• ²⁰ Wiley, et al. (Nd). «Управление проектами для учебных дизайнеров». Получено из PressBooks. По состоянию на 05 июня 2019 г.
• ²¹ Wiley, et al. (Nd). «Управление проектами для учебных дизайнеров». Получено из PressBooks. По состоянию на 05 июня 2019 г.
• ²² Wiley, et al.(Nd). «Управление проектами для учебных дизайнеров». Получено из PressBooks. По состоянию на 05 июня 2019 г.
• ²³ (Nd). ‘Рентабельность’. Получено из Института корпоративных финансов. По состоянию на 05 июня 2019 г.
• ²⁴ (декабрь 2018 г.). «Дисперсионный анализ». Получено из инструментов учета.
• ²⁵ Бриджес, Дж. (Июнь 2019 г.). «Как узнать, когда убить проект и сократить убытки».

  Добавить комментарий Отменить ответ

  Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

  Комментарий *

  Имя *

  Email *

  Сайт