Каков жизненный цикл проекта и как его лучше использовать?

Опубликовано: 2021-09-02

Жизненный цикл проекта описывает этапы, через которые проходит проект от начала до конца. Четко определенный жизненный цикл привносит в проект порядок и структуру. Эта статья проясняет жизненный цикл управления проектами и поможет вам лучше управлять проектами.

Мало что в управлении проектами вызывает более жаркие споры, чем это:

Жизненный цикл проекта.

Зайдите на любой форум в личном кабинете, и вы увидите массу вопросов по этому поводу. Есть четыре этапа или пять? Сцены просто функциональны? Или они тоже требуют разных подходов?

Это проекты должны быть разбиты на отдельные этапы Принимаются мудрость.

Как должна происходить эта разбивка и что следует делать на каждой стадии, все еще остается под вопросом.

В этом посте я помогу демистифицировать жизненный цикл управления проектами.

Я рассмотрю то, что говорит PMI, последнюю литературу и расскажу о советах, тактиках и стратегиях практикующих менеджеров по менеджменту, чтобы разобраться в цикле управления проектами.

Краткий обзор жизненного цикла проекта

Прежде чем копать глубже, давайте быстро рассмотрим жизненный цикл проекта.

Как я отмечал в предыдущем руководстве по управлению проектами, весь процесс PM можно разбить на пять отдельных этапов.

Эти:

• Инициирование : первый этап, на котором вы выясняете «почему» существования проекта. Вы намечаете цель проекта, выбираете менеджера и разъясняете свой подход. Ключевым результатом этого этапа является устав проекта.
• Планирование : здесь вы используете свои знания PM для разработки подробного плана выполнения проекта. Вы определите объем проекта, создадите WBS и наметите график. Вся тяжелая работа — планы коммуникации, планы управления рисками и т. Д. — выполняются на этом этапе. Некоторые из ключевых результатов — это WBS, диаграмма Ганта и план проекта.
• Выполнение : это этап «выполнения» проекта, на котором вы активно отслеживаете поставленные задачи и следите за тем, чтобы проект продолжал развиваться. Вы будете проводить собрания, рассылать отчеты о статусе и обеспечивать бесперебойную работу проекта.
• Контроль : этап «контроля» проходит параллельно с этапом выполнения и направлен на отслеживание хода выполнения проекта. Вы будете отслеживать вехи, цели и действия, чтобы поддерживать проект в нужном русле.
• Завершение : на этом пятом и последнем этапе вы передадите все результаты заинтересованным сторонам и официально закроете проект. Вы также просмотрите проект на предмет упущений, идей и положительных моментов. Ключевым результатом на этом этапе является отчет по проекту.

Некоторые менеджеры по маркетингу удаляют стадию «Контроль» и складывают ее в стадию «Выполнение». PMBOK сам по себе является отдельным этапом управления, который взаимодействует с планированием, хотя вы можете включить его в выполнение, чтобы упростить задачу.

Это деление на пять этапов достаточно легко понять. Но есть масса нюансов, которые могут усложнить дело.

Я подробно рассмотрю эти проблемы ниже.

Стадии жизненного цикла проекта часто разделяют деятельность

Следуя приведенному выше определению, вы можете подумать, что каждая стадия — это отдельная, разделенная на части сущность. Как только этап завершается, следующий начинается без взаимодействия с более ранним этапом.

Конечно, это не так. Этапы проекта не существуют изолированно. В реальных проектах нет жесткого разделения этапов. Действия, ресурсы и даже цели часто перетекают от этапа к этапу.

Например, фаза «Контроль» совпадает с фазой «Выполнение». Некоторые действия из фазы «Инициирование», такие как определение объема, хорошо сочетаются с фазой «Выполнение». А то, что происходит во время исполнения, меняет первоначальные планы.

Пять отдельных этапов на практике выглядят примерно так:

Итак, каково реальное влияние этапов проекта, взаимодействующих друг с другом?

Давайте посмотрим на несколько ответов:

• Изменение объема проекта. Несмотря на то, что вы определяете объем на этапе «Инициирование», новые разработки, уроки и запросы на изменение через «Планирование и выполнение» могут кардинально изменить объем. Таким образом, вам придется управлять определениями содержания на протяжении всего жизненного цикла проекта.
• Доступность ресурсов влияет на планирование: Доступность ресурсов влияет на объем и план проекта. Если проекту требуются уникальные, но ограниченные ресурсы, вам придется изменить определение области в соответствии с доступностью ресурса.
• Подпроекты: большие проекты часто делятся на более мелкие подпроекты с тесно связанными запуском и закрытием. Например, проект веб-сайта можно разделить на два подпроекта «дизайн» и «разработка». Закрытие проектного подпроекта может совпасть с началом фазы разработки.
• Взаимодействие между планированием и исполнением: изменения на этапе выполнения влияют на ваши исходные планы и наоборот. Например, вас могут заставить переключиться на стороннего подрядчика из-за того, что ресурс не работает. Этот подрядчик принимает на себя все риски, связанные с результатом. Теперь вам придется изменить свой план управления рисками, чтобы учесть это изменение.

Об этих этапах важно думать как о динамических категориях. То, что происходит на одном этапе, влияет на другой.

Используйте разные подходы к управлению на разных этапах проекта

Как вы знаете, требования к активности и ресурсам на самом деле неодинаковы на всех пяти этапах жизненного цикла проекта.

Обычно в начале проекта активность невысока. Он достигает пика при переходе от инициирования к выполнению, прежде чем завершиться при закрытии проекта.

Длина каждого этапа также неоднородна. Инициирование может занять несколько дней, планирование — несколько недель, а выполнение — несколько месяцев.

Если требования к каждому этапу продолжают меняться, не должен ли меняться и ваш подход к управлению вместе с этапом?

Основание этого аргумента заключается в том, что разные факторы способствуют успеху каждого этапа. Вам нужна ясность видения на этапе планирования, но способность мобилизовать ресурсы и поддерживать мотивацию команды становится приоритетом во время выполнения.

В одном опросе менеджеры проектов оценили факторы успеха на каждом этапе следующим образом:

Это дает вам представление о том, что нужно расставить по приоритетам на каждом этапе.

Таким образом, ваш стиль управления должен меняться в зависимости от стадии, на которой находится проект.

Сосредоточьтесь на следующем на каждом этапе, чтобы добиться максимального успеха проекта:

Фаза инициации:

• Поддерживайте участие клиентов в принятии решений и регулярно консультируйтесь с ними.
• Подчеркните ясность видения и миссии перед разработкой устава проекта.

Фаза планирования:

• Придерживайтесь исходного брифинга и воздерживайтесь от «чрезмерного планирования».
• Составьте список проблем клиентов и решите их, чтобы улучшить принятие.
• Не теряйте время при планировании; сделайте это приоритетом для заинтересованных сторон с обеих сторон.

Фаза исполнения:

• Придерживайтесь графика проекта и отслеживайте любые отклонения от базового плана.
• Как можно точнее следуйте краткому изложению проекта.
• Используйте хорошие методы управления проектами (диаграммы Ганта, управление задачами, совместная работа и т. Д.), Чтобы обеспечить продолжение проекта.

Фаза закрытия:

• Тщательно проанализируйте проект на предмет сбоев и любых проблем, связанных с объемом.
• Перед передачей убедитесь, что клиент вовлечен и доволен.

По сути, вам необходимо изменить свой подход к управлению вместе с требованиями проекта. Вы должны быть чуткими и прагматичными во время инициации и планирования. Но когда наступит время казни, вам придется действовать решительно и дисциплинированно.

Сделайте это, и вы увидите лучшие результаты на каждом этапе жизненного цикла проекта.

Изменение жизненного цикла проекта для технических проектов

Жизненный цикл проекта, как он был изначально сформулирован, предназначался для проектов, в которых прогресс был линейным, а требования статичными. Вот почему в нем так много внимания уделяется предварительному планированию. Ожидается, что вы поймете, что делать, прежде чем приступите к делу.

Технические проекты так не работают. Требования, объем и даже цели могут меняться на лету. Если вы используете методологию Agile, вы не можете слишком полагаться на строгие планы.

Чтобы решить эту проблему, рассмотрите возможность использования модели контроля качества.

Модель жизненного цикла проекта, ориентированная на качество

Традиционный жизненный цикл проекта идеально подходит для результатов, которые можно масштабировать, например, для фабрики, производящей виджеты.

Масштабирование выпуска часто является тривиальным делом в технических проектах. Если вы можете сделать одну копию программы, вы можете легко сделать и тысячу.

Еще большее беспокойство вызывает качество продукции. Если программное обеспечение содержит ошибки, это также будет отражено в каждой копии.

Модель, ориентированная на качество, решает эту проблему, превращая концепции проекта в более простые и достижимые результаты. После создания вы снова расширяете концепцию, добавляя новые функции и повторяете процесс.

Например, если вы создаете такое приложение, как Twitter, вы сначала должны создать общедоступную систему обмена сообщениями. Затем вы расширите концепцию, добавив систему входа в систему, ретвиты, цепочки комментариев и т. Д.

Вот иллюстрация, которая вам в помощь:

Эта модель делит жизненный цикл на три фазы:

• Концептуализация: здесь вы сводите цель проекта к чему-то меньшему и более достижимому. То есть вы переходите от концепции — что можно сделать — к реальности — что должно быть сделано.
• Материализация: именно здесь вы фактически создаете очищенную концепцию или, по крайней мере, ее наиболее достижимую форму.
• Переход: на этом этапе вы расширяете фокус проекта и думаете, что еще вы можете добавить (или «осмыслить»). Любое новое дополнение снова проходит жизненный цикл.

Разбивая сложные идеи на более простые части, вы гарантируете, что результат действительно работает. Если новая добавка сломает продукт, вы можете легко удалить его.

Поместите жизненный цикл проекта в контекст

Одним из недостатков модели жизненного цикла проекта является то, что она слишком ориентирована на проект. Это помещает проект изолированно, а не как часть более широкой бизнес-инициативы.

Это часто создает ощущение «проектной близорукости». Руководители проектов понимают, что нужно для успеха проекта, но упускают из виду, что им следует делать, чтобы удовлетворить потребности клиента.

Возможно, планирование проекта заняло слишком много времени, и теперь цели клиента совершенно другие. Или, может быть, в компании клиента появилось новое руководство, которое не поддерживает первоначальные цели.

Традиционная модель жизненного цикла проекта ничего вам не скажет.

Чтобы решить эту проблему, вы должны поместить проект в контекст. Вы должны увидеть это в свете более широкой деловой и организационной среды.

Один из подходов — использовать управление проектами жизненного цикла (LCPM).

Управление проектами жизненного цикла (LCPM)

LCPM устраняет недостатки традиционных жизненных циклов, вовлекая в процесс принятия решений по проекту:

• Финансовые показатели, такие как внутренняя норма прибыли и соотношение стоимости и стоимости.
• Цели удовлетворенности клиентов, такие как функциональность, эстетика, работоспособность, удовлетворенность конечного пользователя и т. Д.
• Цели комплексной проверки, такие как соблюдение проектом нормативных требований и подверженность рискам и обязательствам.

Это создает более интегрированный подход к управлению проектами. Хотя вы по-прежнему разбиваете проект на пять этапов, вы постоянно будете анализировать его с точки зрения финансовых, клиентских и юридических целей.

Например, на этапе планирования вы можете анализировать каждый запланированный результат с точки зрения соотношения его стоимости и стоимости. Результаты, не соответствующие базовому уровню, будут отклонены. Те с наиболее благоприятным соотношением будут иметь приоритет во время исполнения.

Таким образом, вы не только без проблем будете запускать проекты, но и убедитесь, что они соответствуют меняющимся бизнес-потребностям клиента.

Используйте модель жизненного цикла профессиональных услуг

Традиционный жизненный цикл проекта отлично работает, когда ресурсы статичны и масштабируются (как в строительном проекте). Вы можете создать строгие планы для этих ресурсов и сразу перейти к этапу выполнения.

Но что, если вы имеете дело с ресурсами, которые нельзя масштабировать или взаимозаменяемы, как в творческом проекте? Если дизайнер делает один дизайн за 1 час, вы не можете экстраполировать это, чтобы предположить, что он сделает 10 дизайнов за 10 часов.

Строгие требования к планированию стандартного жизненного цикла делают его неадекватным для таких проектов.

В таких случаях вы можете переключиться на жизненный цикл профессиональных услуг.

Жизненный цикл профессиональных услуг

Этот жизненный цикл предназначен для проектов, в которых задействованы сложные человеческие ресурсы (например, дизайнеры, разработчики и т. Д.). Чтобы такие проекты увенчались успехом, задействованные ресурсы должны понимать цели клиента, согласовывать конечные результаты и планировать свою работу таким образом, чтобы максимизировать творческий результат.

Следовательно, этапы жизненного цикла профессиональных услуг гораздо более плавны. Между этапами происходит постоянное взаимодействие, и вам предлагается двигаться вперед и назад, пока клиент и ваши ресурсы не будут синхронизированы.

Эта модель состоит из пяти этапов:

Вкратце:

• Продажа или предварительное планирование: на этом этапе менеджеры проектов работают с отделом продаж, чтобы проанализировать предстоящие проекты, их осуществимость и доступность ресурсов для них. По сути, вы заранее планируете, чтобы у вас была возможность выполнить любой новый проект. Креативные агентства, которые имеют привычку браться за убыточные или невыполнимые проекты, могут извлечь большую пользу из этого этапа.
• Планирование : этап планирования в этом цикле в значительной степени сосредоточен на ресурсах, их доступности и пригодности для каждой задачи. Вы не можете назначить проекту какой-либо ресурс; вы должны найти то, что вам подходит. Таким образом, вы сосредоточитесь на планировании ресурсов, составлении графиков, назначении задач и получите информацию из прошлых проектов, чтобы определить соответствие ресурсов.
• Доставка: доставляющая фаза эквивалентна исполнению или фазу управления в стандартном жизненном цикле проекта. Вы будете отслеживать бюджет, задачи и результаты проекта. Вы примете корректирующие меры, если что-то выйдет за рамки базового уровня или возникнут какие-либо предстоящие риски.
• Бухгалтерский учет и выставление счетов: это постоянный этап жизненного цикла профессиональных услуг. Его цель — отслеживать финансовые показатели проекта и обеспечивать положительную рентабельность инвестиций на каждом этапе проекта, а также в проекте в целом.
• Анализ : вы можете назвать это этапом «бизнес-аналитики». Вместо того, чтобы проводить вскрытие после завершения проекта, на этапе анализа основное внимание уделяется текущему обзору операций проекта. Если дизайнер не соблюдает установленные сроки на регулярной основе, или если клиент выходит за рамки проекта, все это будет отражено в документе анализа проекта. Ваша цель — собрать как можно больше данных о текущих проектах и ​​использовать их для принятия более эффективных решений в будущих проектах.

Если вы управляете креативным агентством, вы получите большую выгоду от принятия этого жизненного цикла. Вы получите лучшее представление о деятельности своего проекта и убедитесь, что беретесь только за проекты с положительной рентабельностью инвестиций.

К тебе

Несмотря на преобладание в литературе по управлению проектами, жизненный цикл проекта плохо изучен и еще хуже реализован. Несмотря на то, что он придает столь необходимую структуру вашим проектам, он также не подходит, когда применяется как есть, особенно в творческих или технических проектах.

Подходы, которые я изложил выше, должны помочь демистифицировать жизненный цикл проекта. Независимо от того, работаете ли вы над техническим проектом или работаете с творческой командой, используйте эти подходы, чтобы добиться максимального успеха в своем проекте.

Чтобы узнать больше о стратегиях, тактиках и советах по запуску успешных проектов, ознакомьтесь с нашим руководством по творческому управлению проектами ниже:

Как вы управляете жизненным циклом проекта в своей организации? Поделитесь с нами в комментариях ниже!

Жизненный цикл товара: стадии, этапы, стадии и виды

Начиная производство нового продукта необходимо помнить, что важным моментом здесь является определение правильной маркетинговой стратегии продвижения данного товара в целях получения максимальной отдачи от него, точнее говоря, получения максимального уровня прибыли. Для упрощения решения данной проблемы в научный оборот была введена теория

жизненного цикла товара, с помощью которой стало возможным изучение спроса на данный конкретный товар в зависимости от стадии развития, которую проходит сейчас этот продукт. В данной статье мы подробнее рассмотрим, что такое жизненный цикл товара и изучим основные этапы данного явления.

Что такое жизненный цикл товара

Рыночная экономика, производство и реализация любых товаров отличаются значительной волатильностью (особенно в современном мире). Но объем и длительность производственного процесса изменяются не только под влиянием внешних условий, но также в зависимости от внутренних “характеристик” товара. То есть вследствии протекания этапов развития того или иного товара.

Жизненный цикл товара – это период существования товара на рынке, начиная от его появления на рынке и заканчивая снятием его с производства либо прекращением продаж.

Теория жизненного цикла описывает особенности маркетинговой, сбытовой политики, от ЖЦТ зависит величина прибыли производителя. А также стратегии конкурентов, поскольку данная концепция предполагает, что любой товар спустя некоторое время вытесняется другим товаром, который имеет более совершенные характеристики и высокую привлекательность для потребителя.

Этапы жизненного цикла товара

Каждый товар или услуга в своем развитии проходит четыре стадии. Этапы жизненного цикла продукта различают в зависимости от того, как взаимодействуют с данным товаров потребители. Выделяют следующие основные этапы

жизненного цикла товара:

— Этап внедрения или выхода на рынок;

— Этап роста;

— Этап зрелости;

— Этап спада.

Также в некоторых источниках отдельно выделяют еще и фазу насыщения.

Более подробно описание каждого этапа цикла развития продукции мы рассмотрим в следующем пункте. Но при этом отметим, что учет ЖЦТ является важнейшей частью в процессе бизнес-планирования. При разработке бизнес-плана, расчете инвестиционного плана, определении сроков окупаемости и т.

д. необходимо будет учитывать и жизненный цикл товара, который вы планируете производить. Если вы составляете бизнес-план самостоятельно, то рекомендуем вам ориентироваться на уже готовый образец такого документа. Уже готовые бизнес-планы для предприятий аналогичных вашему можно найти в интернете и ориентироваться на представленную там структуру разделов.

Оценка стадии жизненного цикла базируется в том числе и на источниках вторичных данных в маркетинге, которые позволяют провести максимально точную оценку ситуации.

Описание каждой стадии жизненного цикла товара

Жизненный цикл любого товара

начинается с процесса его внедрения или выхода на рынок. Это основополагающая стадия в развитии жизненного цикла товара. На данном этапе руководством компаний проверяется ценность вновь созданного товара и его важность и необходимость для потребителей. На этапе внедрения товара он только начинает свое существование на рынке и поступает в продажу ограниченными партиями. Особенностью данного этапа является то, что потребители весьма осторожно относятся к покупке нового товара, руководство выделяет значительные средства для реализации маркетинговой стратегии с целью продвижения товара на рынке.

Следующий этап жизненного цикла товара

– это стадия роста. Данная стадия характеризует признание товара рынком и увеличением объемов его сбыта. На данном этапе наблюдается резкое увеличение спроса на товар и упрочение его позиций на рынке. Все сильнее передается информация о данном товаре новым покупателям, охват целевой аудитории продукта увеличивается. Особенностями данной стадии являются появление усовершенствованных модификаций товара, усиление конкуренции между производителями сходных товаров, также наблюдается небольшое снижение цен.

Самый благоприятный этап ЖЦТ — это этап зрелости. Таковым он является потому, что характеризуется наличием уже постоянных клиентов. В это время не происходит резкого роста продаж, но совершенствуется качество продукции, расчет лояльность покупателей и узнаваемость продукта на рынке.

Этот этап жизненного цикла товара является самым продолжительным.

Фаза насыщения предполагает снижение цен и объемов продаж товара. Происходит перенасыщение рынка товаром, у покупателей теряется интерес к товару. Цикл развития товара начинает завершаться.

Стадия спада проявляется в резком падении уровня продаж и прибыли. Главная причина перехода продукта в данную стадию – появление товара – конкурента с более совершенными характеристиками. Потребители теряют интерес к данному товару. Для предприятия целесообразно совершенствование технологии производства продукта либо же, если данные меры на дают результата, то выходом является прекращение производства данного товара.

Пример жизненного цикла товара

Для рассмотрения жизненного цикла товара возьмем диетический чай. Первой стадией является возникновение идеи. В результате воплощения данной идеи в реальность появляется полезный продукт. На данной стадии исследуется потребительский рынок и интерес потребителей к продукту. Полученные результаты позволяют принять решение о возможности либо невозможности выхода товара на рынок.

Внедрение продукта на рынок сопровождается проведением маркетинговых мероприятий. У потенциальных покупателей появляется информация о продукте, его преимуществах, формируется определенный уровень интереса к товару.

После того, как процесс всестороннего воздействия на покупателя товар входит в стадию роста. Диетический чай начинают активно покупать, продажи резко растут вверх. На этой стадии необходимо контролировать действия покупателей и стремиться к максимальному повышению уровня продаж.

На этапе зрелости товар уже имеет ограниченный круг постоянных покупателей. Объем продаж стабилен, давление конкурентов не влияет на частоту покупок товара.

Стадия насыщения характеризуется уменьшением продаж, перенасыщением рынка. В данной ситуации производителю необходимо приступить к производству различных модификаций своего товара. Для нашего примера это может быть производство чая с различными добавками и вкусами, например, диетический чай со вкусом лимона, либо чай с добавлением различных целебных трав.

В стадии спада товар уже не интересен покупателю. Объем продаж достигает недопустимого пика. Товар залеживается, портится. Появляются конкуренты. Необходимо срочно перестраивать технологию производства, но в то же время сохранять качество продукции на высоком уровне. Если все это не дает успеха необходимо закрытие производства товара.

Анализ жизненного цикла товара как часть бизнес-плана

Анализ жизненного цикла товара

является часто используемым инструментом обоснования стратегического выбора. При составлении бизнес-плана данный метод весьма важен. Именно анализ стадий развития товара дает возможность определить текущее положение товара на рынке относительно стадии его развития, а также спрогнозировать появление новых товаров-конкурентов. Данный анализ дает возможность изменять стратегию маркетинга по таким направлениям, как цена, маркетинговые мероприятия, каналы распределения, сервис и другое. В связи с этим в бизнес-плане можно корректировать план объемов продаж и производства.

Одной из главных задач, которую решает бизнес-планирование является составление инвестиционного плана и расчет сроков окупаемости. Без учета особенностей стадий развития продукции сложно будет провести достаточно качественное и обоснованное инвестиционное планирование. Например, в зависимости от стадии жизненного цикла различными будут денежные потоки (доходы и расходы), различным будут и объемы спроса и реализации, и т.д.

При разработке бизнес-плана по производству товаров, определение жизненного цикла этого товара имеет важнейшее значение. Не имеет смысл начинать заниматься проектом, если жизненный цикл товара уже завершается.

Выводы: значение концепции жизненного цикла товара

В завершении данной статьи необходимо отметить, что значение концепции жизненного цикла товара для практики маркетинговой деятельности также велико, как и для всех направлений функционирования предприятия. Именно на основе ЖЦТ возможно определение последовательности маркетинговых мероприятий по усовершенствованию существующих товаров и созданию качественно новых. Помимо всего прочего жизненный цикл товара позволяет руководству компаний выстраивать свою деятельность в соответствии с особенностями развития товара и сэкономить различное количество ресурсов на этом, включая человеческие, денежные, материальные и иные.

Для того, чтобы грамотно встроить исследование жизненного цикла товара в общий экономический анализ будущего проекта советуем вам использовать в качестве образца готовый бизнес-план для предприятия, схожего с вашим по виду деятельности. Это позволит не тратить время на выстраивание правильной структуры такого документа, а с помощью автоматической финансовой модели можно будет быстро просчитать все необходимые показатели. Еще одним вариантом является заказ комплексной разработки бизнес-плана с учетом индивидуальных особенностей вашего бизнеса в формате “под ключ”.

Дипломная работа Жизненный цикл проекта на примере

54-2883 Управление проектами Диплом Содержание ВВЕДЕНИЕ    3 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ    6 1.1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ КАК СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ    6 1.2. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА    16 1.3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ    20 1.4. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ КАК ФОРМА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА    31 2. СОДЕРЖАНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО АСПЕКТА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ НА ПРИМЕРЕ ГРУППЫ КОМПАНИЙ «ХХХ»    33 2.1. Управление на прединвестиционной фазе    33 2.2. Управление на инвестиционной фазе    53 2.3. Управление на эксплуатационной фазе    62 2.4.  ОПРЕДЕЛЕНИЕ экономической состоятельности инвестиционного ПРОЕКТА    68 ЗАКЛЮЧЕНИЕ    71 Литература    75 Аннотация: Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel. По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы. · Сегодня термины «проект», «управление проектом» уже стали привычными для российских руководителей. Из журналов, по радио и телевидению мы все чаще слышим о планировании или реализации инвестиционных, организационных или экологических проектов. Руководители различного уровня обсуждают на совещаниях маркетинговые проекты, проекты внедрения новых систем и технологий. Практически каждый менеджер время от времени оказывается, вовлечен в деятельность по планированию бизнес-целей и путей их достижения, выполняет назначение исполнителей на задачи, составляет, обосновывает и контролирует исполнение бюджета. Составляя и отслеживая планы выполнения работ, руководитель, по-существу, осуществляет функции управления проектом. Однако, несмотря на растущую потребность в упорядочении и повышении эффективности управления проектами в современной организации, базовые концепции и методы системного управления проектами остаются неизвестными значительному числу менеджеров. Цель работы —  проанализировать процесс управления проектами на различных фазах  жизненного цикла проекта. ВВЕДЕНИЕ Цели, планы, проекты . .. Эти термины часто используются в работе и повседневной жизни. Хотя люди и осуществляли проекты тысячелетиями, управление проектами как уникальный вид руководства является достижением последних лет. В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. •    В 1956 г. М. Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути — МКП (или СРМ — Critical Path Method). •    Одним из наиболее известных проектов, на котором были впервые использованы методы моделирования и согласования комплекса работ, является проект разработки ракетной системы «Поларис», начатый в 1957 году. Данный проект имел жесткие ограничения по срокам, поскольку был привязан к предполагаемой дате ввода в эксплуатацию в СССР ракет, способных нести ядерные заряды и достигать территории США. В то же время в рамках данного проекта необходимо было разработать, провести сборку и тестирование значительного количества не имеющих аналогов компонент. Реализация проекта, объединявшего около 3800 основных подрядчиков и состоявшего из 60 тысяч задач, была поручена Главному управлению вооружений ВМС США. В целях управления реализацией этого проекта корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» был создан специальный метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления был засекречен и вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения. Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel. По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы. •    Сегодня термины «проект», «управление проектом» уже стали привычными для российских руководителей. Из журналов, по радио и телевидению мы все чаще слышим о планировании или реализации инвестиционных, организационных или экологических проектов. Руководители различного уровня обсуждают на совещаниях маркетинговые проекты, проекты внедрения новых систем и технологий. Практически каждый менеджер время от времени оказывается, вовлечен в деятельность по планированию бизнес-целей и путей их достижения, выполняет назначение исполнителей на задачи, составляет, обосновывает и контролирует исполнение бюджета. Составляя и отслеживая планы выполнения работ, руководитель, по-существу, осуществляет функции управления проектом. Однако, несмотря на растущую … На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.   1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ 1.1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ КАК СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ В отечественной практике это понятие до недавнего времени использовалось преимущественно в технической сфере. Под «проектом» обычно подразумевалась разработка документации для создания каких-либо зданий или сооружений. А сам процесс разработки назывался проектированием. В зарубежных странах для обозначения данного процесса проектирования использовался другой термин — designing (дизайн, проектирование здания, разработка изделия), а понятие project (проект) трактуется более широко. Существует ряд определений понятия «проект», каждое из которых имеет право на существование. Специалисты по управлению проектами пользуются тем из них, что наиболее подходит к решаемой ими задаче. Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании). Искусство эффективного управления во многом определяется способностями и талантами руководителя. Однако управление все в большей степени основывается и на научных подходах. Сегодня менеджер уже не может полагаться лишь на мнения, суждения, разговоры. Необходимо использовать системные подходы к подготовке и принятию решений, которые включают в себя методики и средства для сбора, обработки и анализа информации, позволяющие смоделировать развитие ситуации и предвидеть последствия. Моделирование и системный анализ имеют решающее значение в превращении разрозненной информации в знания, имеющие практическое значение. Принятие любых управленческих решений, как правило, связано с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов. Причиной неопределенности может быть невозможность определить точные сроки выполнения исследования в проекте по разработке нового продукта; или нестабильность в поставках материалов и комплектующих в строительном проекте; неясный уровень спроса в маркетинговом проекте; неопределенность с финансированием в государственной программе и т.д. Обычно, все виды неопределенности, которые могут иметь место в проекте, в той или иной степени проявляются. Менеджер начинает чувствовать невозможность целенаправленно планировать и управлять деятельностью. Именно в этой ситуации имеет смысл задуматься об использовании более формализованной системы планирования и управления проектами. Кроме того, то, что не имело смысла без компьютера (зачем тратить время, разрабатывать план, если любое вмешательство внешнего хаоса сделает этот план ненужой бумажкой уже через неделю), начинает иметь смысл с использованием компьютера. Имея информационную модель проекта, менеджер, по-существу, получает возможность постоянно иметь актуальный план работ, соответствующий текущей ситуации и текущему уровню неопределенности. ТРИ КИТА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Концепция «ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОЕКТА»: единый, неразрывный процесс достижения цели. Концепция «КОМАНДЫ ПРОЕКТА»: единая организационная структура, отвечающая за успех проекта на всех стадиях. Концепция «ФИНАНСИРОВАНИЯ ПРОЕКТА»: соответствия затрат объемам и качеству выполненных работ.   За сорок с лишним лет, в течении которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями. Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов). Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления изменениями и качеством работ. Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. Команда и участники проекта Основная сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях — менеджере проекта и ключевых членах команды. Основная проблема проектной концепции управления заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой управления в организации. Оптимальная организация команды проекта, включающей как руководителей проекта и команду исполнителей, так и подразделения и специалистов, влияющих на ход работ или оказывающих ту или иную поддержку проекту, позволяет повысить эффективность управления и избежать проблем. На рисунке 1.1. показана структура проекта, при которой менеджер проекта обеспечивает интеграцию основных участников проекта. Группа контроля целей проекта обеспечивает контроль и согласование целей проекта со стратегическими целями организации. Группа технического контроля отвечает за соответствие технических решений и используемых технологий общепринятым стандартам, стандартам организации и спецификациям контракта. Администратор и офис проекта оказывают поддержку менеджеру проекта по сбору информации и выполнению управленческих функций.   Рис. 1.1. Пример организации проекта. Должности основных членов команды проекта различаются в зависимости от типа проекта. Для промышленного проекта, например, в ядро команды, кроме менеджера проекта, должен входить главный инженер проекта, который отвечает за спецификации и качество конечного продукта. Для крупных проектов необходимо иметь команду из нескольких инженеров: инженера, отвечающего за спецификацию продукта, инженера, отвечающего за технологию производства, и специалиста, ответственного за установку, тестирование и опытное производство. Администратор проекта — специалист, отвечающий за все официальное делопроизводство внутри проекта, протоколирующий вносимые изменения, жалобы и прочие вопросы, связанные с контрактными обязательствами. Часто администратор проекта отвечает также за ведение архива проекта. В крупных проектах могут быть также: Контролер проекта — осуществляет сбор, обработку и учет информации о ходе выполнения работ и фактических затратах. Руководитель служб поддержки — отвечает за функционирование служб информационной поддержки и поддержки общеуправленческих функций. Офис проекта. Полезно иметь офис проекта (штаб проекта) даже для небольших проектов. Офис проекта является центром, в который стекается информация по проекту, проводятся совещания и встречи. Рабочие места постоянных членов команды проекта, по возможности, должны располагаться в штабе. В каждом проекте можно определить специалистов, деятельность которых критична для успеха проекта в целом. Например, члены высшего руководства организации, контролирующие проект; специалисты, обладающие специфической квалификацией, необходимой для достижения результатов проекта и т.п. В любом случае, организационная структура управления должна обеспечивать прямой контакт менеджера проекта с данными специалистами. Итоги раздела Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами все еще связывают с крупными проектами, такими как запуск межпланетной станции, разработка нового вида вооружений или строительство атомной электростанции. Однако, даже в организациях ориентированных на серийное производство реализация проектов составляет значительную часть деятельности. Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией. Проект — уникальное предприятие, предполагающее координированное выполнение взаимосвязанных действий, для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений Проект — способ, организационная форма достижения целей Проекты инициируются внутри компаний, но могут предполагать участие нескольких заинтересованных организаций. Для выполнения работ проекта привлекаются исполнители, оборудование и материальные ресурсы Проект предполагает наличие плана достижения поставленных целей (комплекса работ) Проект предполагает наличие системы полномочий и ответственности за достижение целей во главе с менеджером проекта Проекты, как правило, реализуется в рамках временных и бюджетных ограничений Классификация проектов Критерии классификации: Место в структуре бизнес-процессов компании Основной бизнес процесс Проекты развития бизнеса Вид деятельности Строительство Штучное и мелкосерийное производство Разработка информационных систем другие Способ финансирования Инвестиционный проект Контрактный проект Степень новизны (неопределенности) целей проекта и процесса их достижения Масштаб, сложность, важность Ключевые процессы управления проектами и их результаты В приведенной ниже таблице двадцать ключевых процессов управления проектом разбиты по основным стадиям жизненного цикла проекта: инициация, планирование, исполнение, контроль, завершение. Действие    Результат успешного выполнения действия Инициация 1. Демонстрация необходимости проекта и его осуществимости    Документ, подтверждающий необходимость в результатах проекта в общем виде: цели (продукты) проекта, средства и технологии достижения целей, затраты на достижение целей, ожидаемая отдача 2. Получение одобрения проекта    Получение одобрения или отказа со стороны спонсора проекта Назначение менеджера проекта «Решение (приказ) о начале работ» обладает следующими характеристиками: Формальное признание проекта Издается «внешним» для проекта менеджером на достаточно высоком уровне в организации с тем, чтобы потом выделялись средства на проект Дает санкции менеджеру проекта на привлечение ресурсов на работы проекта 3. Получение разрешения на проект на данной фазе    Разрешающее или запрещающее решение от спонсора, предоставляющее менеджеру проекта право использовать организационные ресурсы на работы на текущей фазе проекта Письменное разрешение на переход к следующей фазе проекта Выпускается «внешним» по отношению к проекту менеджером достаточно высокого уровня в организации с тем, чтобы потом выделялись средства на проект Планирование 4. Описание состава работ проекта    Утверждение состава работ проекта План управления изменениями Иерархическая структура работ 5. Описание последовательности выполнения работ    Список работ (в него включаются все работы, которые должны быть выполнены в рамках проекта) Корректировка и детализация иерархической структуры работ Сетевая диаграмма комплекса работ проекта 6. Оценка длительности работ и потребности в ресурсах    Оценка продолжительности (необходимого времени для выполнения) каждой работы проекта и предположений, на базе которых строились оценки Определение потребности в ресурсах Коррекция списка работ 7. Разработка календарного плана работ    График работ проекта в форме диаграмм Ганта, сетевых диаграмм, диаграмм ключевых событий (вех), текстовых таблиц Дополнительные отчеты, включая, например, гистограммы использования ресурсов, прогнозы по денежным потокам, графики закупок/поставок и т.д. 8. Оценка затрат    Оценка затрат на каждую работу проекта Дополнительная информация по затратам, включая предположения и ограничения, на которых базировались оценки План управления затратами по проекту, включая управление отклонениями 9. Разработка бюджета и плана расходов    Исходный план финансирования или бюджет для контроля/мониторинга затрат в привязке к календарю 10. Создание формального плана управления качеством (если требуется)    План управления качеством Критерии контроля качества 11. Создание формального плана управления взаимодействиями (если требуется)    План управления взаимодействиями, в который входят: Содержание и структура информации, которая должна распространяться Каналы сбора информации Каналы распределения информации Расписания, регулирующие, сбор и распространение информации Методы обновления плана взаимодействия 12. Набор и организация работы персонала    Организационная структура з Роли и ответственности участников проекта Состав проектной команды и план кадрового обеспечения 13. Идентификация рисков и план ответных действий (если требуется)    Документ, описывающий потенциальные риски, источники рисков, симптомы появления рисков и способы поведения при их возникновении 14. План по организации работы с внешними исполнителями/поставщикам и (если требуется)    План управления поставками и способы привлечения подрядчиков Описание работ и описание требований (спецификация/техническое задание), соответствующих приобретаемому продукту или услуге Тендерная документация (например, заявка на подготовку коммерческого предложения, приглашение к участию в торгах или переговорах о выдаче подряда)     Критерии оценки предложений Контакты с одним или несколькими поставщиками товаров и/или услуг 15. Разработка плана проекта    Всесторонний план проекта, объединяющий все выходные документы планирования работ проекта. 16. Завершение фазы планирования проекта    План проекта был одобрен спонсором в письменной форме. Формально дается «зеленый свет» на начало работ по проекту. 17. Повторное планирование проекта в случае необходимости    Подтверждение того, что детальный план выполнения каждой фазы проекта остался актуальным, корректным, максимально эффективным для достижения целей Исполнение 18. Выполнение работ проекта    Результаты работ Запросы на внесение изменений в состав или содержание работ -1 Регулярные отчеты по прогрессу Работа команды проекта оценивается, корректируется, при необходимости улучшается Определены цены поставок/предложений, выбраны подрядчики (поставщики), контракты подписаны и исполняются Контроль 19. Контроль работ проекта    Решения о принятии выполненных работ и полученных результатов Корректирующие действия, например, исправление недоделок, внесение изменений в технологию и процесс выполнения работ Корректировка планов и состава работ Формализованное описание полезного опыта Улучшение качества выполнения работ з Оценка эффективности исполнения работ проекта Завершение 20. Завершение проекта    Формальное, документированное в письменной форме, принятие заказчиком продукта данной фазы или работы проекта Формальное принятие продуктов и работ субподрядчиков Подготовка данных … На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте. 1.2. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА Общепринятого подхода к определению жизненного цикла проекта, его фаз, стадий и этапов не существует и, вероятно, не может существовать. Так как все эти характеристики зависят от специфики конкретного проекта,  условий его реализации и опыта участников. Тем не менее логика и содержание процессов развития проектов имеют много общего и наиболее полно и ясно представлены в схеме жизненного цикла проекта американского Института управления проектами (PMI) (рис. 1.2).            Рис. 1.2  Жизненный цикл проекта (PMI, США) Основные фазы жизненного цикла проекта Типичный жизненный цикл проекта, как видно из рис. 4, состоит из четырех фаз: 1.    Начальная фаза (концепция). 2.    Фаза разработки. 3.    Фаза реализации. 4.    Фаза завершения. Какие работы входят в состав основных фаз проекта? Начальная фаза Посвящена  разработке концепции проекта  и включает в себя: •    Сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное обследование). •    Выявление потребности в изменениях (в проекте). •    Определение проекта: •    цели, задачи, результаты; •    основные требования, ограничительные условия, критерии; •    уровень риска; •    окружение проекта, потенциальные участники; •    требуемое время, ресурсы, средства  и  др. •    Определение и сравнительная оценка альтернатив. •    Представление предложений, их апробация и экспертиза. •    Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы. Фаза разработки     Разрабатываются основные компоненты проекта и осуществляется подготовка к его реализации. Основные работы этой фазы: •    Назначение руководителя проекта и  формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов команды. •    Установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельца проекта, других ключевых участников. •    Развитие концепции и разработка основное содержания проекта: •    конечный результат (ы) и продукт (ы), •    стандарты качества, •    структура проекта, •    основные работы, •    требуемые ресурсы. •    Структурное планирование, в т.ч.: •    декомпозиция проекта, в т.ч. WBS, •    календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения, •    смета и бюджет проекта, •    потребность в ресурсах, •    процедуры УП и техника контроля, •    определение и распределение рисков. •    Организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями. •    Организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ по проекту. •    Представление проектной разработки. •    Получение одобрения на продолжение работ по проекту. Фаза реализации Выполняются основные работы, необходимые для достижения проекта. Данная фаза включает в себя: •    Организация и проведение торгов, заключение контрактов. •    Полный ввод в действие  разработанной системы УП. •    Организация выполнения работ. •    Ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта. •    Ввод в действие системы  стимулирования (участников) проекта. •    Детальное проектирование и технические спецификации. •    Оперативное планирование работ. •    Установление системы информационного контроля за ходом работ. •    Организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в т.ч. запасами, покупками, поставками. •    Выполнение работ, предусмотренных проектом  ( в т.ч. производство строительно-монтажных и пуско-наладочных работ). •    Руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса. прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта: •    ход работ, их темпы, •    качество работ и проекта, •    продолжительность и сроки, •    стоимость и другие показатели. •    Решение возникающих проблем и задач. Завершающая фаза или окончание проекта Достигаются конечные цели проекта, подводятся итоги, разрешаются конфликты и проводится закрытие проекта. Основные работы этой фазы: •    Планирование процесса завершения. •    Эксплутационные испытания окончательного продукта (ов) проекта. •    Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта. •    Подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию. •    Оценка результатов проекта и подведение итогов. •    Подготовка итоговых документов. •    Закрытие работ и проекта. •    Разрешение конфликтных ситуаций. •    Реализация оставшихся ресурсов. •    Накопление фактических и опытных данных для последующих проектов. •    Расформирование команды проекта. Обращаем ваше внимание … На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте. 1.3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту. Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают: планировании, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование. Подсистемы управления проектами формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта. Предметные области и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают: сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки ресурсов и услуг, ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту, риски проекта, информацию и коммуникации, качество (см. главу 18) и прочие. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специфические подсистемы. Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций. Так, планирование расходов и контроль расходов базируются на одной и той же предметной области — затратах, а планирование расходов и планирование качества базируются на одинаковых процедурах составления планов, сетевом моделировании и прочих. Подсистемы системы управления проектом по основным предметным областям подразделяются на: управление содержанием проекта, объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами ,управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление, управление информацией и коммуникациями. Цели организации управления проектом включают: Обеспечение взаимодействия; Разделение ролей и ответственностей; Определение ответственности за принятие решений; Обеспечение эффективного распределения информации; Обеспечение гибкости использования ресурсов. Обеспечение взаимодействия  Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо: Обеспечить взаимодействие между менеджером проекта и функциональным руководством; Установить правила формального взаимодействия между участниками проекта. Линейные менеджеры должны обеспечивать проект ресурсами в соответствии с его жизненным циклом таким образом, что менеджер проекта может быть уверен в доступности необходимых ресурсов. Ответственность ключевых исполнителей за выполнение задач проекта должна быть согласована на основе матрицы ответственности. Разделение ролей и ответственности В рамках проекта взаимодействуют различные организации и отдельные исполнители: Внутренние и внешние пользователи результатов проекта; Внутренние и внешние поставщики ресурсов; Внутренние функциональные отделы, например, бухгалтерия и т.д. Для обеспечения эффективного взаимодействия должно быть четко определено: Кто должен принимать то или иное решение. Кто выполняет ту или иную работу. Кто несет ответственность за те или иные управленческие функции. Кто получает ту или иную информацию. Уровни ответственности и власти должны быть четко определены не только для постоянных членов проекта, но также и для исполнителей или организаций, поддерживающих проект на отдельных стадиях. Определение ответственности за принятие решений Организация проекта включает определение ключевых специалистов, ответственных за принятие решения. Организационная структура проекта должна предусматривать возможность распределения функций принятия решений в соответствии с их природой (например, технические решения принимаются техническими специалистами). Ответственность за принятие решения должна, по возможности, возлагаться и на потенциальных пользователей результатов проекта. Обеспечение эффективного распределения информации В некоторых проектах система коммуникаций предполагает рассылку огромного количества информации всем участникам проекта. Избыточные объемы информации ведут в результате к снижению информированности участников проекта. Аналогично, совещания, в которых принимает участие слишком много сотрудников, перестают быть эффективным. Рассматривая проблему организации коммуникации внутри проекта, руководитель проекта должен: Стремиться к обеспечению участников проекта лишь необходимой для них информацией в необходимое время; Определить каналы коммуникации заранее; Строго контролировать эффективность информационных каналов; Стремиться к предоставлению информации в оптимальной форме (обобщенные отчеты, графики, таблицы). Обеспечение гибкости использования ресурсов Проекты выполняются нередко постоянной командой исполнителей, которая работает в рамках проекта от начала и до конца. В таком случае руководитель проекта ограничен в возможности регулировать количество ресурсов в зависимости от стадии жизненного цикла и объема работ, не может привлечь наиболее квалифицированных специалистов для специфических видов работ. Организация проекта должна позволять привлекать различные ресурсы на разных стадиях проекта в соответствии со следующими тремя принципами: Обеспечивать наиболее квалифицированных для данного вида работ специалистов. Привлекать исполнителей в команду проекта только на период, когда их квалификация необходима. Обеспечивать точное описание задания для привлекаемых специалистов. Организационные уровни планирования и управления Проекты обычно являются составной частью деятельности более крупных организационных структур. Результаты реализации проектов направлены на достижение целей организаций-заказчиков. Исполнение проекта может осуществляться в рамках одной или нескольких организаций. Таким образом, организационная структура проекта определяется как его целями и содержанием работ, так и структурами организаций, участвующих в проекте. В любом случае концепция и организационная структура проекта должны быть согласованы со стратегическим планом развития организации и структурой организации производства. В организационной структуре проекта могут быть выделены три основных уровня: Организация на концептуальном уровне. На данном уровне определяются основные принципы взаимодействия и разъясняется степень участия различных участников проекта, определяются взаимоотношения на уровне компаний, отделов и управленческого аппарата. Организация на уровне стратегии. На данном уровне определяется ответственность за достижение ключевых вех. Организационными элементами здесь могут быть компании, отделы, ключевые менеджеры. Организация выполнения работ. На данном уровне определяется ответственность за выполнение отдельных работ, назначаются исполнители и поддерживающие ресурсы. Управленческие решения, принимаемые на разных организационных уровнях проекта, требуют участия руководства и исполнителей, занимающих соответствующие ступени в организационной структуре компании (см рис. 1.4.).   Рис. 1.4. Уровни организационной структуры проекта и соответствующие им типы управленческих решений и привлекаемый персонал (адаптировано из [3]). Управление на уровне концепции связано с определением целей проекта (параметров продукта) и контролем спецификации и качества конечных результатов. Управление на уровне проекта связано с контролем достижения промежуточных результатов и исполнения шагов по их достижению. Необходимо отметить, что на разных стадиях проектного цикла роль различных организационных уровней изменяется (см. Рисунок 1.5.).   Рис.1.5. Роль различных уровней организационной структуры проекта в принятии решений на разных стадиях проектного цикла. На уровне концептуального планирования и управления проектом основную роль играют руководители высшего звена руководства организации, принимающие решения, касающиеся целей и приоритетов проектов, объемов финансирования и ресурсного обеспечения. Данный уровень управления играет ключевую роль на прединвестиционной стадии проекта, когда принимаются решения относительно проекта в целом. На стадии планирования и запуска проекта управленческие решения касаются стратегии достижения целей проекта и центр руководства перемещается на стратегический организационный уровень. На стадии реализации проекта основная масса управленческих решений касается оперативного планирования, технической реализации и тактики исполнения задач. Главную роль на стадиях исполнения играет организация работы команды проекта. Выбор организационной формы управления Выбирая организационную форму управления проектом, руководство компании должно ответить на два основных вопроса: Должны ли участники проекта быть освобождены от их повседневных обязанностей и переведены в отдельное помещение или они должны продолжать находиться на своих рабочих местах, разделяя свое рабочее время между текущими делами и работами по проекту? Другими словами, должны ли работы по проекту быть изолированы от текущего производственного процесса в компании или интегрированы с ним? Должна ли организационная структура проекта быть приближена к функциональной структуре организации, либо базироваться на независимой модели? Обычно выделяют три основных подхода к организации проекта: Функциональная структура. Матричная структура. Проектная структура. Функциональная и проектная структуры представляют собой два противоположных подхода к организации проекта. Функциональная структура. Данный подход предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Пакеты работ проекта распределяются между функциональными подразделениями. Руководители подразделений обеспечивают выполнение порученных им заданий и несут ответственность за результаты задач, поставленных перед подразделением. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ. Недостатком данного подхода является то, что менеджеры разных отделов могут иметь различное представление о приоритете того или иного проекта, что может вести к задержке работ отдельными подразделениями. Отметим, что чисто функциональная организационная структура предприятия на практике часто трансформируется в более адаптивные типы структур, которые могут быть легко модифицированы в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой компании. В крупных компаниях, например, часто применяется дивизиональная форма организации управления. Основными типами дивизионального подхода к организации управления являются: дивизионально-региональная структура, дивизионально-продуктовая структура, дивизионально-технологическая структура. Использование дивизиональной структуры управления не избавляет от необходимости специализированной организации управления проектами, хотя и имеет определенные особенности решения данной задачи, связанные со специализацией и относительной независимостью дивизионов. Проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации. Менеджер проекта руководит выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал проекта. Основная проблема данного подхода связана с оптимальной загрузкой членов команды работой, соответствующей их квалификации. Поскольку объем и содержание работ изменяются по ходу проекта, команда проекта, имеющая постоянное количество исполнителей, может быть недогружена или перегрежена на определенных стадиях проекта. Кроме того, маловероятно, что руководитель проекта сможет получить в команду наиболее квалифицированных специалистов на полный срок проекта (особенно, если несколько аналогичных проектов выполняются одновременно). Вообще говоря, оба эти подхода не являются гибкими. Комбинация этих двух структур образует матричную структуру управления, в соответствии с которой исполнители, принадлежащие функциональным отделам, временно выделяются в подчинение менеджера проекта и назначаются на выполнение работ проекта. Матричная структура. Теоретически все сотрудники организации доступны для выполнения работ проекта. Менеджер проекта имеет возможность более разумно планировать назначение ресурсов на задачи. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации: Слабая матрица. Сбалансированная матрица. Жесткая матрица. Слабая матрица. Координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами. Недостатком подхода является несбалансированность между высокой ответственностью и недостатком полномочий. Сбалансированная матрица. Менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений. Менеджер проекта отвечает за временные и стоимостные параметры задач. Функциональные менеджеры — за содержание работ и качество. Проблема данного подхода заключается в том, что баланс ответственности может быть нарушен при усилении власти той или иной стороны (проектного или функционального руководства). Жесткая матрица. Менеджер проекта несет полную ответственность за выполнение задач проекта. Менеджеры подразделений отвечают за назначение персонала на задачи проекта. Менеджер проекта в данном случае имеет возможность осуществлять более эффективный контроль над проектом, но влияние организации на результаты проекта ослабевает. В общем, матричная форма организации проекта требует более четкой и формализованной системы коммуникаций, контроля и управления. Основные характеристики управленческих структур, связанных с приведенными выше формами организации, представлены в таблице 1. 3. Если в качестве организационного подхода используется жесткая матрица или проектная структура, перед руководством проекта встает вопрос о размещении команды проекта. Существует два противоположных подхода. Члены команды могут быть полностью изолированы от текущих операций в подразделениях, либо продолжать работать на своих рабочих местах. Достоинством создания изолированной команды проекта является то, что персонал проекта может полностью концентрироваться на задачах проекта. Недостатком является то, что члены команды, концентрируясь на задачах проекта, теряют видение задач организации в целом, а сотрудники отделов, наоборот, оказываются изолированными от задач проекта и могут потерять к нему интерес. Те или иные организационные подходы могут быть более эффективны для разных типов проектов. Функциональная структура организации может оказаться эффективной для хорошо структурированных проектов с четко определенными целями, пакетами работ и технологиями их выполнения, И наоборот, проектная структура или жесткая матрица могут оказаться более эффективными для сложных проектов, имеющих высокую степень неопределенности в содержании работ и технологиях их выполнения. Отметим, что в общем случае, подход к созданию адаптивной организационной структуры может предполагать использование комбинации организационных типов (конгломерата). В различных отделениях компании могут использоваться разные организационные структуры, в зависимости от преобладающего типа выполняемых работ. Таблица 1.2 Характеристики основных форм организации управления Характеристики проекта    Форма организации проекта     Функцио-нальная    Слабая матрица    Сбаланси-рованная матрица    Жесткая матрица    Проектная Власть менеджера проекта    Слабая или отсутствует    Ограниче н-ная, ниже чем У линейных менеджер ов    Средняя, равен по власти с линейными руководителя ми    Высокая, выше чем у линейных менеджеров    Очень высокая или полная Роль менеджера проекта    Лидер проекта, координатор Частичная загрузка    Координатор проекта, лидер Частичная загрузка    Руководи-тель проекта, координатор Полная загрузка    Руководи-тель проекта/ программы Полная загрузка    Руководи-тель проекта/ программы Полная загрузка Процент персонала, полностью . .. На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте. 1.4. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ КАК ФОРМА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА Впервые такой подход, как «управление проектами», был практически  применен в 50-х годах в военной и аэрокосмической отрасли США. Появление такой альтернативы традиционным методам управления было вызвано ростом масштабов и сложности работ, вовлечением в них большого числа участников, повышением требований к срокам выполнения работ и эффективности использования различного рода ресурсов, качеству и результатам. В рамках традиционной системы управления успешно справиться с такого рода задачами было не под силу даже самым талантливым менеджерам. Таким образом и были введены в практику новые формализованные методы управления, которые и получили в совокупности название «управление проектами». Американский  Институт управления проектами  (PMI,  США) уже в наше время так определяет «управление проектами» : Сущность методологии УП — это сосредоточение прав и ответственности за достижение целей проекта у одного человека или небольшой группы. Этот человек — менеджер проекта — обеспечивает реализацию проекта, реализуя  ключевые функции по управлению проектом. Причем он не обязательно сам выполняет эти функции. К основным функциям УП специалисты из PMI относят: 1. Базовые функции: •    Предметная область •    Качество •    Время •    Стоимость 2. Интегрированные функции: •    Надежность и риск •    Трудовые (людские) ресурсы •    Контракты (материально-техническое — закупки, поставки) •    Коммуникации и информация. Такой подход к определению функций УП может быть полезен для руководителя проекта тем, что достаточно удобно структурирует поле его управленческой деятельности и позволяет определить для  выполнения каждой из функций наиболее эффективный инструментарий. Приведем некоторые из наиболее перспективных областей для применения методов управления проектами в России: 1.    Нефтедобывающая и нефтеперерабатывающая промышленность. 2.    Электроэнергетика. 3.    Продовольственная сфера. 4.    Телекоммуникации и связь. 5.    Информационные технологии. 6.    Жилищное строительство. 7.    Химическая промышленность. У руководителя любой организации есть … На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте. 2. СОДЕРЖАНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО АСПЕКТА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ НА ПРИМЕРЕ ГРУППЫ КОМПАНИЙ «ХХХ» 2.1. Управление на прединвестиционной фазе Компания «СКИТ» — это динамично развивающееся предприятие, один из лидеров российского рынка, производящий майонезы, подсолнечное масло, томатную пасту и жареные семечки. Вся продукция компании «СКИТ» производится по государственным стандартам (ГОСТ), а по большинству показателей требования компании превышают требования ГОСТов, что является гарантией высокого качества. Принцип – «высокое качество продукции – всегда» и честность позволили завоевать доверие партнеров. Активная работа компании «СКИТ» с дистрибьюторами и розничными торговыми точками привела к тому, что майонез «СКИТ» можно купить почти в каждом магазине. Гибкая ценовая и ассортиментная политика, индивидуальный подход позволяют развивать прочные и взаимовыгодные партнерские отношения. На сегодняшний день компания имеет более 1000 партнеров по всей стране. Главным своим достижением компания «СКИТ» считает любовь и признание потребителей, благодаря которым майонез «СКИТ» является народной маркой. По последним данным исследованиям рынка, 7 человек из 10, однажды попробовав майонез «СКИТ», становятся его постоянными покупателями. Компания «СКИТ» поддерживает обратную связь с покупателями, которая помогает своевременно выявлять недостатки в работе и оперативно их устранять. Компания «СКИТ» является ярким примером успешного развития российского бизнеса, пройдя за 14 лет путь от небольшого цеха до предприятия федерального масштаба и став лидером московского рынка майонеза. Компания «СКИТ» — один из самых известных и любимых российских производителей майонезов. Сегодня это современное высокотехнологичное предприятие с командой профессионалов. Компания «СКИТ» — это современное высокотехнологичное предприятие, использующее в своем производстве передовое оборудование и технологии. Наряду с широким ассортиментом выпускаемой продукции разнообразны и ее форматы, благодаря оснащению предприятия высококлассным упаковочным оборудованием. Сырье проходит многократную проверку на предмет качества и условий хранения. Для  производства майонеза используется особая технология, результатом которой, является получение  уникальной, не имеющей аналогов в мире, дисперсности жировых шариков (не более 5 микрон), что делает вкус майонеза насыщенным и позволяет организму человека легче его усваивать. Строжайший контроль качества выпускаемой продукции, и ответственный подход к работе на всех этапах производства позволяют выпускать качественные продукты, которые популярны среди потребителей и профессионалов, что подтверждено многочисленные наградами на международных и российских выставках. 1995 год. Компания «СКИТ» была основана в 1995 году. Производство майонеза «СКИТ» началось с оригинального хода — вертикальная упаковочная машина российского производства, которая изначально предназначалась для сыпучих пищевых продуктов, была приспособлена для фасовки майонеза в 150-граммовых пакетах-подушках. Тогда небольшой цех мог выпускать не более 300 кг майонеза в сутки, а количество сотрудников компании составляло 5 человек. 1998 год. Компания «СКИТ» при производстве продукции всегда использовала натуральное сырье высокого качества. В 90-е годы найти поставщиков, гарантирующих стабильность качества растительного масла, главного компонента майонеза, в России было практически невозможно. Именно поэтому растительное масло закупалось у лучших зарубежных производителей. Во время кризиса 1998 года компания не пошла на компромисс и не стала закупать дешевое сырье. Такой подход применялся и применяется ко всем ингредиентам, входящим в состав майонеза, что позволило компании выпускать продукцию, отвечающую самым высоким требованиям. В итоге Компания «СКИТ» осталась лидером рынка: объемы продаж не только восстановились, но и в несколько раз увеличились. В связи с этим были докуплены вторая и третья варочные установки. 2001 год. Компания СКИТ» в рамках расширения ассортимента и формата производимой продукции одна из первых на российском рынке выпустила новую современную упаковку «дой-пак» (вертикальный устойчивый пакет). 2003 год. В начале 2003 года компания «СКИТ» открыла филиал в городе Армавир (Краснодарский край), в котором в настоящее время помимо майонеза выпускается и самая популярная в России снековая продукция – жареные семечки. В этом же году впервые была проведена телевизионная рекламная кампания. 2005 год. В сентябре 2005 г. был изготовлен и поступил в продажу майонез «СКИТ» оливковый. Отбором оливкового масла и разработкой рецептуры нового майонеза компания «СКИТ» занималась более года. 10 лет активной работы компании «СКИТ» с дистрибьюторами и розничными торговыми точками привели к тому, что сегодня майонез «СКИТ» можно купить почти в каждом магазине. На сегодняшний день компания имеет более 1000 партнеров по всей стране. 2006-2007 годы. Компания «СКИТ» — лидер московского рынка майонезов – активно выходит на федеральный уровень. Одним из элементов маркетинговой программы компании «СКИТ» по продвижению продукции в регионах являются акции, направленные на формирование лояльности розничных покупателей и увеличение продаж майонезов «СКИТ». Стремительно растут и развиваются отделы продаж и торгового маркетинга. В декабре 2007г. в продажу поступили популярные майонезы «СКИТ» в новой упаковке. Компания «СКИТ» является ярким примером успешного развития российского бизнеса, пройдя за 13 лет путь от небольшого цеха до предприятия федерального масштаба и став лидером московского рынка майонеза.   Органами управления обществом являются: — общее собрание учредителей; — генеральный директор. Генеральный директор является единоличным исполнительным органом Общества и осуществляет оперативное управление делами Общества в период между собраниями участников. Управление  на предприятии осуществляется генеральным директором и подчиненным ему аппаратом. Генеральный директор организовывает всю работу предприятия. Он … На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

Жизненный цикл проекта и проектные риски

Жизненный цикл проекта и проектные риски

Структура книги подчинена внутренней логике дисциплины рассматриваются функции (планирование, контроль, анализ, мониторинг, оценка и т. д.) и подсистемы (управление качеством, временем, рисками и т. д.) по основным фазам проектного цикла (от анализа инвестиционных возможностей до закрытия проекта). Таким образом, жизненный цикл проекта в целом как бы задает последовательность частей и глав.  [c.7]

Комплексное исследование разнообразных рисков на стадии разработки проекта с помощью системы подходов и методов, представленных в предыдущих разделах, предпринимается не только в целях анализа проектных рисков в начале жизненного цикла проекта. Выводы, сделанные на основе такого исследования, оказывают существенную помощь менеджеру проекта на стадии его реализации, поскольку, анализ проектных рисков не должен ограничиваться лишь констатацией факта их наличия и расчетно-рекомендательным заключением на стадии разработки бизнес-плана проекта. Обязательным продолжением и развитием анализа проектных рисков является управление ими на стадии реализации и эксплуатации проекта (табл. 21.4.1).  [c.628]

Составление планов на случай непредвиденных обстоятельств способ ствует завершению проекта вовремя и с соблюдением сметы. Ответственность за риски должна быть четко определена и документально оформлена. Желательно и дальновидно в качестве подстраховки иметь резерв на случай рисков Сметные резервы связаны с распределением работы то этапам и информация должна быть доведена до сведения проектной команды. Контроль за резервами управления должен остаться в сфере компетенции владельца, управляющего проектом и линейного управляющего Использование резервов на случай непредвиденных обстоятельств нужно тщательно отслеживать, контролировать и проверять на протяжении всего жизненного цикла проекта.  [c.184]

На практике всегда неизбежны неполнота и неточность информации об условиях реализации программы, конкретного проекта или отдельной работы при реструктуризации предприятия, в результате чего возможно возникновение неблагоприятных ситуаций и последствий. Поэтому необходимым компонентом работ при разработке и в течение всего жизненного цикла программы реструктуризации (ее конкретных проектов) является анализ рисков и неопределенности. Результаты анализа используются предприятием и другими участниками проекта (инвестором, проектными организациями, подрядчиками, банком, страховыми компаниями).  [c.563]

Эффект от идентификации проектных рисков и ресурсных ограничений. Применение программных средств управления проектами, которыми владеет ОУП, требует от руководителей проектов анализа проектных рисков, ограничений и зависимостей проектов, их влияния на показатели компании. Применение строгих стандартов при определении целесообразности продвижения проектов по этапам жизненного цикла позволяет сократить расходы организации.  [c.478]

Основным содержанием стандарта управления продуктами является описание процессов продуктового цикла (см. табл. 4.1). Если в качестве формы реализации этих процессов применяются проекты (а для большинства этапов жизненного цикла продукта это является естественной и эффективной формой), то в процедуры должны быть включены соответствующие элементы проектного управления — календарное и ресурсное планирование, управление рисками, изменениями и т.д.  [c.147]

Высокая зависимость от продолжительности жизненного цикла проекта, фактор времени оказывает существенное влияние на общий уровень проектного риска, определяя различную неопределенность последствий. По краткосрочным инвестиционным проектам де-терминируемость внешних и внутренних факторов позволяет избрать параметры их реализации, генерирующие наименьший уровень риска. В то же время по долгосрочным инвестиционным проектам недетерминированность многих факторов и соответственно неопределенность результатов их реализации возрастает. Зависимость общего уровня проектного риска от продолжительности жизненного цикла проекта носит прямой характер.  [c.245]

Проведя качественную классификацию рисков, можно определить, какие виды рисков присутствуют на протяжении всего жизненного цикла проекта, а какие проявляются только на определенных фазах или подфазах проектного цикла. Не определяя количественно степень влияния рисков, можно отметить, что наибольшая совокупность различного вида рисков присутствует на производственной (инвестиционной) фазе жизненного цикла проекта. При этом следует отметить, что социально-политические и финансово-эконрмические риски оказывают влияние на протяжении всего жизненного цикла проекта, в то время как основная нагрузка от управленческих, производственных (организационно-технологических) и экономических ложится на инвестиционную и эксплуатационную фазу проекта. Естественно, что в данной классификации даны обобщенные характеристики основных видов риска при строительстве объектов трубопроводного транспорта..Каждому проекту присущи свои определенные черты, в зависимости от которых, количество классифицированных рисков может корректироваться.  [c.279]

Смотреть страницы где упоминается термин

Жизненный цикл проекта и проектные риски : [c.216]    [c.168]    [c.56]    [c.233]   

Смотреть главы в:

Проектный бизнес  -> Жизненный цикл проекта и проектные риски

разбираем основные этапы на примерах — PowerBranding.ru

Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента считают, что любой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.

В данной статье описана классическая упрощенная модель развития жизненного цикла организации. Если вы хотите углубленно изучить данный вопрос, то рекомендуем почитать более сложные общепризнанные модели управления эффективностью бизнесом: модель Адизеса и модель Грейнера. Упрощенный пример использования модели вы можете найти в конце данной статьи.

Вводная часть

В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия». С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию. Классическая, самая простая модель жизненного цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления.

Развитие компании по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами). Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.

Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.

Рассмотрим кратко основные концепции жизненного цикла организации, завоевавшие наибольшую популярность в сфере стратегического управления компанией.

Классическая модель жизненного цикла компании

Классическая концепция жизненного цикла организации очень похожа на теорию жизненного цикла продукта и говорит о 5 основных последовательных этапах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании.

Рис 1. График классической кривой жизненного цикла организации

Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.

Фаза первая «Стартап»

На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.

На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.

Фаза вторая «Рост»

На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Фаза третья «Зрелость»

На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компани также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.

Фаза четвертая «Спад»

На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Фаза пятая «Возрождение»

Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.

Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.

Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту продаж.

Пример управления жизненным циклом компании

Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере розничной сети детских товаров. Допустим, что компания «Х» решила развивать бизнес детских товаров и открыла 1 магазин в небольшом городе. Магазин специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели самый высокий спрос и оборачиваемость. Конкурентов в данном сегменте в небольшом городе не было. Детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.

Стадия развития «Стартап»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	1 точка продаж и широкий ассортимент детского питания
Управление, персонал и руководство	Учредители бизнеса одновременно выполняли все функции: продавали продукт, занимались организацией и продажей продукта. В магазине также работали 1-2 продавца.
Административная система	В компании не были четко закреплены функции и задачи за персоналом.
Финансы	Магазин постепенно выходил на окупаемость, дополнительных инвестиций для рекламы и расширения бизнеса не было.

Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще 4 точки дополнительных продаж и расширила ассортимент. Теперь она занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах. В детском питании начали активно появляться конкуренты — региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.

Стадия развития «Рост»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	Расширение товарных групп и открытие новых точек продаж. Смещение фокуса с продажи детского питания на продажи детских товаров.
Управление, персонал и руководство	Увеличение персонала компании. За каждым магазином были закреплены конкретные продавцы. Введена система учета остатков и мотивации сотрудников. За каждым продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и распределению товаров до сих пор вел учредитель компании.
Административная система	В компании уже появилась четкая организационная структура, у каждого сотрудника компании появилась четкая должностная инструкция, приоритеты и четкий список работ.
Финансы	Магазины начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату. Дополнительный доход уже стало возможным инвестировать в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов.

На стадии зрелости рост продаж компании замедлился. Компания охватила всех потенциальных клиентов, которые могли интересоваться детскими товарами. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь спектр детских товаров. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не могу обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.

Стадия развития «Зрелость»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	Компания открыла магазины во всех доступных районах города и включила в свой ассортимент все виды детских товаров. Компания столкнулась с необходимостью оптимизации и более детальным управлением остатками ассортимента по причине скачкообразных остатков.
Управление, персонал и руководство	Персонал компании увеличился. Продавцам делегировались дополнительные функции по приемке и учету товаров. Введена система управления товарными остатками.
Административная система	Организационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы. Руководитель компании также управлял бизнесом.
Финансы	Рост затрат компании при стагнации продаж начал приводить к снижению дохода.

В определенный момент для руководителей компании стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов:

• Компания открыла направление интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов
• Компания ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ (стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент)
• Компания разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека
• Компания расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей
• Компания автоматизировала продажи и учет остатков
• Компания ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам

Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

Анализ бизнес-процессов и разработка информационной системы поддержки жизненного цикла проекта предприятия

Please use this identifier to cite or link to this item: http://earchive.tpu.ru/handle/11683/39244

Title:	Анализ бизнес-процессов и разработка информационной системы поддержки жизненного цикла проекта предприятия
Authors:	Саклаков, Василий Михайлович
metadata.dc.contributor.advisor:	Иванов, Максим Анатольевич
Keywords:	информационная система; жизненный цикл проекта предприятия; бизнес-анализ; проектирование клиент-серверного приложения; разработка клиент-серверного приложения; information system; life cycle of the enterprise project; business analysis; design of client-server application; Development of client-server application
Issue Date:	2017
Citation:	Саклаков В. М. Анализ бизнес-процессов и разработка информационной системы поддержки жизненного цикла проекта предприятия : магистерская диссертация / В. М. Саклаков ; Национальный исследовательский Томский политехнический университет (ТПУ), Институт кибернетики (ИК), Кафедра программной инженерии (ПИ) ; науч. рук. М. А. Иванов. — Томск, 2017.
Abstract:	Настоящая работа ставит своей целью создание информационной системы поддержки жизненного цикла проекта Проектно-технического центра «Растр». В конечном итоге данная система должна снизить организационные и финансовые издержки на ведение бизнеса. Для реализации поставленной цели необходимо решить провести анализ бизнес-процессов предприятия; проектирование и разработку информационной системы. В результате проделанной исследовательской и инженерной работы информационная система была успешно спроектирована и разработана. The present work aims to create an information system for supporting the life cycle of the project of the Rastr Design and Engineering Center. Ultimately, this system must reduce the organizational and financial costs of doing business. To achieve this goal, it is necessary to solve the analysis of the business processes of the enterprise; Design and development of an information system. As a result of the research and engineering work done, the information system was successfully designed and developed.
URI:	http://earchive.tpu.ru/handle/11683/39244
Appears in Collections:	Магистерские диссертации

Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Жизненные циклы проекта. Бизнес-план. Создание бизнес-модели

1. Жизненные циклы проекта. Бизнес-план. Создание бизнес-модели.

Камков Роман
Начальник финансового отдела
ООО «Систерз Продакшнз», группа «1+1»
StartUp Ukraine, course “Start Your Dream”
October 2013

2. Блок 1. Жизненные циклы проекта

3. Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта – промежуток
времени между моментом появления
проекта (началом его реализации) и
моментом его ликвидации.

4. Основные фазы жизненного цикла

• Замысел (идея)
• Прединвестиционная фаза (анализ проблем, разработка
концепции, составление бизнес-плана и предварительного
плана проекта, анализ уровня рисков)
• Разработка
проекта
(заключение
контрактов,
формирование
команды,
структурное
планирование,
разработка окончательного плана проекта)
• Реализация проекта (выполнение работ, мониторинг,
управление)
• Ликвидация проекта (подготовка документов, возврат
обязательств)

5. Трудозатраты по фазам жизненного цикла проекта

6. Блок 2. Бизнес-план

7. Что такое бизнес-план?

Бизнес-план — это документ, в котором описываются
все
основные
аспекты
предпринимательской
деятельности, анализируются главные проблемы, с
которыми может столкнуться предприниматель, и
определяются основные способы решения этих
проблем.

8. Зачем нужен бизнес-план?

Бизнес-план нужен для всех форм и видов
предпринимательства и прежде всего для того, чтобы
тщательно проанализировать свои идеи, проверить
их разумность, реалистичность и уменьшить тем
самым риск неудачи.
Кроме того, бизнес-план необходим для представления
тем, у кого предприниматель собирается занять деньги
или иное имущество на реализацию проекта, для
подтверждения реалистичности задуманного дела и
способности
возвратить
кредит,
арендованное
имущество.

9. Зачем нужен бизнес-план?

• Бизнес-план необходим тому, у кого есть идея (проект
или готовый к продаже продукт), есть собственные
средства для ее воплощения и есть команда.
• Бизнес-план весьма необходим тому, у кого есть идея,
есть собственные средства, но нет команды для ее
воплощения
• Бизнес-план жизненно необходим тому, у кого есть
идея (проект или готовый к продаже продукт) и нет ни
команды, ни средств для ее воплощения

10. Цели составления бизнес плана

• Разработка к внедрению новой идеи,
производственного подразделения и т.д.
продукта,
• Определение сильных и слабых сторон компании,
уровня устойчивости компании
• Получение финансирования от инвесторов, акционеров,
финансовых учреждений, государственных организаций,
фондов

11. Блок 3. Финансовый план

12. Что такое финансовый план?

Финансовый план — это
комплексный план
функционирования и развития идеи в
стоимостном (денежном) выражении.
В финансовом плане прогнозируются
эффективность и финансовые
результаты производственной,
инвестиционной и финансовой
деятельности.

13. Структура финансового плана

Доходы
Расходы

14. Доходы

• Доход от основной
деятельности
• Доход от неосновной
деятельности (финансовые
доходы, реклама, спонсорство,
другое)
• Непредвиденные доходы
(страховые выплаты)

15. Расходы

• Капитальные
• Операционные
• Административные
• Финансовые
• Налоговые

16. Основные формы финансовой отчетности

• Баланс
• Отчет о прибылях и
убытках
• Отчет о движении
денежных средств

17. Точка безубыточности

18. Период окупаемости

19. Структура финансового плана (пример)

Доходы
Номер периода
Год
Выход на полную мощность
Выход на полную мощность IonProton
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
15%
10%
За проект
Доходы
Услуга «Управляй будущим»
Количество медпредставителей
Норматив назначений на 1-го медпредставителя
Привлечение с рынка (результат маркетинга)
Стоимость услуги
USD
чел
ед
ед
USD
7 502 625
7
15
38
1 000
7
15
38
1 000
7
15
38
1 000
7
15
38
1 000
7
15
38
1 000
7
15
38
1 000
7
15
38
1 000
21 375
7
15
38
1 000
ДНК-тест и другие
Количество медпредставителей
Норматив назначений на 1-го медпредставителя
Привлечение с рынка (результат маркетинга)
Стоимость услуги
USD
чел
ед
ед
USD
3 751 313
7
15
38
500
7
15
38
500
7
15
38
500
7
15
38
500
7
15
38
500
7
15
38
500
7
15
38
500
10 688
7
15
38
500
Полное секвенировние генома
Количество медпредставителей
Норматив назначений на 1-го медпредставителя
Привлечение с рынка (результат маркетинга)
Количество анализов
Стоимость услуги
USD
чел
ед
ед
ед
USD
4 861 850
7
2.00
0.50
7
2.00
0.50
7 000
7
2.00
0.50
7 000
7
2.00
0.50
7 000
7
2.00
0.50
7 000
7
2.00
0.50
7 000
7
2.00
0.50
7 000
10 150
7
2.00
0.50
1.5
7 000
USD
%
USD
USD
16 115 788
20%
—
20%
—
20%
—
20%
—
20%
—
20%
—
42 213
20%
(7 035)
35 177
Валовой доход (включая НДС)
НДС
НДС
Чистый доход
7 000
13 753 169

20. Структура финансового плана (пример)

Расходы
(капитальные)
Расходы
1. Капитальные затраты
1 Получение лицензии на медицинскую практику
2 Получение аккредитации
3 Секвенатор 3500 (в т.ч. НДС)
4 Секвенатор Ion-Proton (в т.ч. НДС)
5 Ремонт помещения (в т.ч. НДС)
6 Сервер (в т.ч. НДС)
7 Компьютер (в т.ч. НДС)
8 Принтер штрих-кодов (в т.ч. НДС)
9 Холодильники низкотемпературные (в т.ч. НДС)
10 Мобильные телефоны (в т.ч. НДС)
11 Принтер (в т.ч. НДС)
12 Разработка сайта
Всего капитальных расходов (включая НДС)
НДС
НДС
Всего капитальных расходов (без НДС)
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
%
USD
USD
119 500
5 000
50 000
30 000
1 000
9 000
2 000
15 000
1 500
1 000
5 000
119 500
(9 917)
109 583
1 000
1 000
1 000
20%
1 000
1 000
1 000
1 000
20%
1 000
6 000
1 000
5 000
6 000
20%
6 000
8 500
1 000
5 000
2 500
8 500
20%
8 500
68 000
1 000
5 000
30 000
1 000
9 000
2 000
15 000
1 500
1 000
2 500
68 000
20%
(9 917)
58 083
5 000
5 000
5 000
20%
5 000

21. Структура финансового плана (пример)

Расходы
(административные)
2. Административные затраты
1 Аренда помещения (в т.ч. НДС)
2 Программист Oracle (3 месяца)
3 Охрана
4 Мобильная связь
5 Комунальные платежи (в т.ч. отопление и электроенергия)
6 Компенсация авто
7 Командировочные затраты
8 Представительские
9 Откаты врачам (10%)
10 Обучение персонала
11 Поддержка сайта
12 Реагенты
Всего административных расходов (включая НДС)
НДС
НДС
Всего административных расходов (без НДС
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
%
USD
USD
4 478 483
127 500
7 500
16 500
20 800
9 600
240 000
96 000
56 000
659 908
5 000
9 300
1 121 776
20%
—
20%
—
20%
—
10 000
7 500
2 500
500
10 000
20%
(1 750)
8 250
24 450
3 750
2 500
500
650
300
7 500
3 000
1 750
5 000
24 450
20%
(2 617)
21 833
24 894
3 750
2 500
500
650
300
7 500
3 000
1 750
300
5 144
24 894
20%
(2 691)
22 204

22. Структура финансового плана (пример)

Расходы
(персонал)
3. Персонал
1 Медпредставители
2 Менеджер по развитию бизнеса
3 Менеджер по регуляторным вопросам
4 Врач-генетик
5 Медсестра
6 Лаборант
7 Санитарка
8 Оператор базы данных
9 Консультант горячей линии
10 Бухгалтер
Всего расходов на персонал (включая НДС)
НДС
НДС
Всего расходов на персонал (включая НДС)
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
%
USD
USD
369 600
136 125
99 000
181 500
68 200
85 250
34 100
42 625
44 000
44 000
1 956 900
2 750
2 750
2 750
20%
2 750
2 750
2 750
20%
2 750
2 750
2 750
20%
12 375
4 125
2 750
5 500
12 375
20%
26 675
11 550
4 125
2 750
5 500
1 375
1 375
26 675
20%
34 100
11 550
4 125
2 750
5 500
2 200
2 750
1 100
1 375
1 375
1 375
34 100
20%
1 956 900
2 750
2 750
2 750
12 375
26 675
34 100

23. Структура финансового плана (пример)

Расходы
(маркетинг)
4. Маркетинговые затраты
1 Промоматериалы
2 Статьи в медпрессе
3 Реклама в медпрессе
4 Стойки для буклетов в «точках продаж»
5 Реклама на мониторах в «точках продаж»
6 Постеры
7 Конференции
8 Круглые столы
9 Реклама на радио (спонсорский пакет)
10 Акция совместно с Киевстар (для контрактных абонентов)
11 Промо-ролик на ТВ(радио)
12 Брифинги в точках продаж
Всего маркетинговых расходов (включая НДС)
НДС
НДС
)
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
%
USD
USD
1 053 050
39 200
56 400
41 400
59 000
26 333
52 667
143 667
11 800
23 333
50 000
290 000
33 000
1 053 050
(109 080)
943 970
1 000
1 000
1 000
20%
(167)
833
1 000
1 000
1 000
20%
(167)
833
24 000
1 000
4 000
3 000
1 000
15 000
24 000
20%
(1 500)
22 500
35 000
1 000
4 000
3 000
1 000
25 000
1 000
35 000
20%
(1 500)
33 500
138 000
6 000
4 000
3 000
6 000
5 000
10 000
45 000
3 000
5 000
25 000
25 000
1 000
138 000
20%
(18 667)
119 333
138 000
6 000
4 000
3 000
6 000
5 000
10 000
45 000
3 000
5 000
25 000
25 000
1 000
138 000
20%
(18 667)
119 333

24. Структура финансового плана (пример)

Расходы (прочие)
5. Прочие затраты
1 Проценты по судам и кредитам
2 Прочие затраты
Всего прочие расходов (включая НДС)
НДС
НДС
Всего прочие расходов (без НДС)
USD
USD
USD
USD
%
USD
USD
128 100
128 100
128 100
2 100
2 100
2 100
20%
2 100
2 100
2 100
20%
2 100
2 100
2 100
20%
2 100
2 100
2 100
20%
2 100
2 100
2 100
20%
2 100
2 100
2 100
20%
2 100
2 100
2 100
2 100
2 100
2 100

25. Практическое задание

• Составить финансовый план для
вашей идеии

Что такое управление жизненным циклом проекта?

Управление жизненным циклом проекта относится к управлению проектом или портфелем проектов по мере их прохождения через типичные стадии жизненного цикла проекта: 1) инициирование; 2) планирование; 3) исполнение 4) закрытие.

Управление жизненным циклом проекта

относится к управлению проектом или портфелем проектов по мере их прохождения через типичные этапы жизненного цикла проекта : 1) инициирование; 2) планирование; 3) исполнение 4) закрытие.Эта дисциплина включает в себя управление всем необходимым для этих этапов. Концепция управления жизненным циклом проекта помогает информировать процесс принятия решений Project Business, от предложений и цен до исполнения и управления проектом до закрытия и передачи.

Наконец, система для управления всем жизненным циклом проекта. Project Business Automation — бизнес-система, ориентированная на процессы, для проектно-ориентированной деятельности, которая управляет вашими бизнес-процессами на протяжении всего жизненного цикла проекта от начала до конца, включая все финансовые и операционные аспекты. Загрузите краткое руководство по PBA .

Понимание управления жизненным циклом проекта

Эффективное управление жизненным циклом проекта, обычно осуществляемое PMO, объединяет различные отделы, дисциплины, сотрудников и информацию, вовлеченную в проект, чтобы оптимизировать их деятельность с конечной целью — выполнить проект вовремя и в рамках бюджета.

Управление жизненным циклом проекта — это организационная деятельность, выходящая за рамки управления проектами.Это всеобъемлющая дисциплина управления жизненным циклом проекта, не обязательно самим проектом. Это включает вопрос , как вы управляете жизненными циклами проекта как организация.

Программное обеспечение для управления жизненным циклом проекта

Включите свои проекты на автопилоте. Узнайте больше о Project Autopilot от Adeaca.

Программное обеспечение для управления жизненным циклом проекта помогает организациям справляться со сложными и уникальными задачами реализации проектов как бизнес.Этот тип решения объединяет различные процессы и данные, необходимые для управления жизненным циклом проекта. К ним относятся, помимо прочего, управление проектами и операциями, финансовая отчетность и бухгалтерский учет проектов, анализ и аналитика проектов, а также управление портфелем проектов.

Microsoft Dynamics 365 Project Operations может быть одним из решений, которое вы можете рассмотреть для управления жизненным циклом проекта. Вам это подходит?

Project Business Automation (PBA) — это тип решения, которое включает управление жизненным циклом проекта.PBA управляет всеми аспектами жизненного цикла проекта и объединяет их в комплексную бизнес-систему, которая включает ее в процессы управления бизнесом в целом. В результате каждый в компании работает из одного источника правды, повышая эффективность, прозрачность и результативность всей организации.

Загрузите проект Project Business Automation Blueprint , чтобы узнать, как PBA создает оптимизированную комплексную систему для проектных организаций.

фаз жизненного цикла проекта | Малый бизнес

Большинство организаций используют ту или иную организованную методологию для управления проектами. Жизненный цикл проекта объединяет множество этапов, которые предпринимаются для эффективного производства продукта или услуги от начала до конца. Как и следование рецепту, разделение задач на отдельные этапы позволяет упростить управление и лучше контролировать работу. Переход от одной фазы к другой, как правило, требует некоторого ухода.Хотя у каждого продукта или услуги есть свой жизненный цикл, большинство из них следует той же последовательности.

Происхождение

Кто-то предлагает идею, которой стоит заняться, и просит поддержки этой идеи на этапе создания проекта. Затраты и кадровые потребности на данном этапе минимальны. Проект отправляется в комитет для оценки, и, если идея выбрана, дальнейшие обязательства по проекту, включая бюджет и предварительные потребности. Если в жизненном цикле проекта наблюдается длительная задержка, обычно он находится на этапе создания, поскольку дата между идеей и выбором может занять некоторое время.

Инициирование

В начале инициации группа подтверждает начало проекта и назначает менеджера проекта для оценки его осуществимости и предоставления четких описаний целей проекта. Менеджер проекта оценивает альтернативы и объясняет, почему проект является лучшим решением для удовлетворения требований.

Планирование

Фаза планирования является наиболее важной; время и усилия, затраченные на этом этапе, закладывают прочную основу для проекта.На этом этапе определяются и определяются затраты, объем, риски, возможности и ограничения проекта. Соответствующие заинтересованные стороны должны быть вовлечены в фазу планирования для обеспечения обратной связи.

Выполнение

На этапе выполнения определяются задачи проекта и управляются результаты. Результаты включают не только продукт, но и документы, планы, бюджеты, график и чертежи для выполнения проекта. Во время выполнения команда управления качеством фокусируется на обнаружении дефектов или изменений, которые необходимо внести.На основе анализа вносятся корректировки для учета изменений содержания проекта или для компенсации результатов, которые не были выполнены по графику. После утверждения корректирующих действий они внедряются в процесс.

Закрытие

На этапе закрытия результаты передаются клиенту, завершаются контракты и выставление счетов, а также высвобождаются ресурсы обратно в организацию для будущих проектов. Материалы проекта хранятся в архиве, а обзор после реализации определяет как уровень успеха проекта, так и возможности для улучшения в будущем.

Источники

Биография писателя

Эль Смит занимается рекламой более 25 лет. Ее работы для ABC, CBS и Sony Pictures Television появлялись на радио, в эфире, в печати и на открытом воздухе. Кроме того, Смит имеет более чем 20-летний опыт работы в области маркетинга, графики, коммерческой фотографии и полиграфической продукции, а также является лицензированным агентом по недвижимости с сертификатом управления недвижимостью в Калифорнии.

Разница между жизненным циклом продукта и жизненным циклом проекта | Малый бизнес

Автор Chron Contributor Обновлено 16 октября 2020 г.

Жизненный цикл продукта и жизненный цикл проекта звучат очень похоже, но на самом деле они сильно отличаются друг от друга.Жизненный цикл продукта фокусируется на показателях органических продаж. Примеры жизненного цикла проекта больше связаны с планами и процессами в течение ограниченного периода времени.

Важно различать этапы жизненного цикла продукта и жизненного цикла проекта, чтобы понять, как они связаны. Это поможет вам максимально эффективно интегрировать и то, и другое в ваши бизнес-планы.

Жизненный цикл продукта

Жизненный цикл продукта представляет собой сумму дохода, которую продукт генерирует с течением времени, с момента его создания до момента, когда он прекращается.Пять этапов жизненного цикла продукта — это разработка, внедрение, рост, зрелость и упадок.

На стадии разработки продукт еще не продается, поэтому выручки нет. Во время внедрения продажи небольшие, поскольку люди начинают пробовать продукт.

Продажи будут увеличиваться во время фазы роста, достигать пика в период погашения и в конечном итоге снижаться по мере изменения рынка или появления лучших альтернатив.

Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта измеряет объем работы, выполняемой в проекте от начала до конца.Фазы жизненного цикла продукта — это инициация, планирование, выполнение и закрытие. Легко различить этапы жизненного цикла продукта, посмотрев, как этот процесс работает:

Во время запуска создаются бизнес-модель и цели, а также назначаются ресурсы.

Во время планирования команда исследует решения для достижения целей проекта и создает план и график завершения проекта.

Выполнение включает в себя выполнение каждого шага плана проекта и корректировку по мере необходимости в процессе.

Наконец, на этапе закрытия финальные детали проекта завершаются, и соответствующие элементы, такие как окончательные отчеты, передаются соответствующим сторонам.

Примеры жизненного цикла проекта включают маркетинговую кампанию, проектирование и производство продуктов, а также внедрение новых технологий в бизнесе.

Различия между жизненными циклами продукта и проекта

Жизненный цикл продукта — это концептуальная карта того, где находятся продажи продукта и куда они могут двигаться.Однако он не имеет никаких данных о том, что делать с продуктом. Если компания считает, что ее продукт входит в фазу упадка, она, вероятно, создаст план либо по обновлению продукта, либо по прекращению производства, но это не является неотъемлемой частью жизненного цикла продукта.

Напротив, жизненный цикл проекта — это действие. В примерах жизненного цикла проекта бизнес обычно указывает шаги, необходимые для завершения проекта с конкретными целевыми результатами.

Если вы хотите различать стадии жизненного цикла продукта, ищите шаги, которые запланированы заранее, а не достигаются органически.Существует некоторая взаимосвязь между жизненным циклом продукта и жизненным циклом процесса, поскольку разные этапы жизненного цикла продукта могут требовать разных планов.

Стратегии и ограничения жизненного цикла

Помните, что концепция жизненного цикла продукта имеет ограничения. Не каждый продукт следует гладкой, предсказуемой кривой колокола от внедрения до спада. Может показаться, что продукт находится в фазе упадка и возвращается в фазу зрелости из-за ухода конкурента с рынка или успешной стратегии омоложения проекта.

Что касается управления жизненным циклом проекта, вещи, как правило, гораздо более четко определены, но следите за «расширением масштабов». Это тенденция к тому, что проекты постоянно расширяются до такой степени, что фактически никогда не завершаются. Важно четко различать этапы жизненного цикла продукта, чтобы все участники понимали, когда пора переходить от одного шага к другому.

Как использовать жизненный цикл проекта и следовать ему

Руководители проектов часто вынуждены завершить проект вовремя и в рамках бюджета.

Чтобы упростить реализацию нового продукта или маркетинговой кампании, менеджер проекта может использовать жизненный цикл проекта для добавления структуры. Шаги или фазы управления проектом помогают четко определить роли проекта, улучшить взаимодействие и прозрачность проекта, а также оптимизировать использование ресурсов.

Хотите создать собственный жизненный цикл проекта? Мы разберем, как работает этот цикл и как вы можете использовать программное обеспечение для управления проектами, чтобы облегчить этот процесс.

Кратко: фазы жизненного цикла проекта

---

Обзор: Что такое жизненный цикл проекта?

В рамках основ управления проектом жизненный цикл проекта представляет собой структуру, которая включает четыре основных этапа, которые помогают руководителю проекта и членам его команды эффективно вести проект от начала до конца.Некоторые тексты по управлению проектами, такие как PMBOK Guide , называют эти фазы группами процессов управления проектами.

Целью жизненного цикла проекта является определение проекта, а также ролей и ответственности. От менеджера проекта до всей команды, назначенной для проекта, жизненный цикл проекта и его фазы определяют, как подойти к проекту организованным образом.

Косвенно, руководители компании также участвуют, разделяя ожидания относительно того, как проект должен соответствовать стратегическим целям.

В зависимости от сложности и типа приложения проект может пройти несколько циклов и сопутствующих фаз, прежде чем будет достигнут окончательный результат.

Фазы жизненного цикла проекта позволяют наложить временные ограничения на каждый раздел проекта, чтобы продвинуть результаты и действия вперед. Каждая фаза также представляет собой определенные действия, которые должны быть предприняты определенными членами команды на данном этапе проекта.

---

Фазы жизненного цикла проекта

Хотя каждый проект уникален со своими проблемами и неожиданными проблемами, общая структура жизненного цикла проекта состоит из четырех отдельных фаз, которые направляют поток работы:

• Фаза начала
• Фаза планирования
• Фаза выполнения
• Фаза закрытия проекта

Существуют общие границы для этих фаз, которые соответствуют принципам управления проектом и отмечают, когда заканчивается одна фаза и начинается следующая, помогая продвинуть проект к завершению.

Название каждой фазы определяет объем работ по проекту на данном этапе проекта. Например, этап инициирования сосредоточен на запуске проекта.

Затем этап планирования фокусируется исключительно на организации и подготовке к следующему этапу проекта, то есть этапу выполнения. На этапе выполнения члены команды понимают, что их работа заключается исключительно в том, чтобы действовать в соответствии с тем, что было организовано и подготовлено для них.

Наконец, на этапе закрытия проекта основное внимание уделяется завершению проекта.

В качестве примера мы воспользуемся маркетинговой кампанией нового продукта, чтобы проиллюстрировать каждый этап жизненного цикла проекта, включая шаги, которые можно предпринять.

Фаза 1: Фаза инициирования

Во время фазы инициации менеджер проекта и руководители определяют и утверждают маркетинговую кампанию нового продукта. Менеджер проекта использует информацию, предоставленную руководителями и директором по маркетингу (CMO), и составляет устав проекта или миссию.

В этом документе изложены цель маркетинговой кампании, описание проекта, критерии успеха, роли и обязанности, а также заинтересованные стороны проекта.

Ввод фазы инициации в действие

• Определите цель, задачи и результаты проекта: В рамках этого проекта маркетинговой кампании нового продукта команде необходимо будет определить цель кампании, которая, в данном случае, состоит в том, чтобы повысить осведомленность и интерес к новому продукту компании.
• Наброски приоритетов: Определите наиболее важные действия, которые необходимо предпринять для достижения этих целей, а также устраните любые потенциальные риски или проблемы, которые могут возникнуть в ходе проекта.В рамках проекта маркетинговой кампании задачи должны быть согласованы с командой разработки продукта, чтобы гарантировать, что продукт будет готов, а в маркетинговых сообщениях будут выделены лучшие функции.
• Обозначьте содержание проекта: Менеджер проекта должен учитывать ожидания руководителей, сроки разработки продукта и доступные ресурсы при определении содержания проекта. Важно сотрудничать с командой маркетинга, командой разработчиков продукта и руководителями.

Этап 2: этап планирования

Этап планирования перемещает проект, менеджера проекта и команду дальше, уделяя особое внимание конкретным задачам, ролям и обязанностям, а также срокам, необходимым для выполнения проекта на следующем этапе жизненного цикла проекта. цикл.

На примере новой маркетинговой кампании продукта этот этап включает определение всех задач, необходимых для завершения кампании.

Процесс планирования управления проектом включает обсуждение и согласование краткосрочных целей, связанных с общими целями проекта, начиная с первого этапа. Также должны быть рассмотрены потенциальные проблемы, включая возможные решения любых препятствий или рисков, возникающих на этапе выполнения.

Начало этапа планирования

• Определите план проекта: Подробный план проекта, ориентированный на действия, должен включать задачи с указанием сроков и членов команды, ответственных за эти задачи.В плане также должны быть определены рабочие процессы и инструменты, необходимые для выполнения этих задач, а также доступный бюджет ресурсов.
• Создайте дорожную карту проекта: После создания структуры важно поместить всю эту информацию в задачу проекта и дорожную карту этапов, которая дает всем визуальное направление. Многочисленные инструменты могут помочь в разработке этой дорожной карты, например, диаграмма Ганта, которая показывает несколько задач и графиков в одном представлении. При необходимости могут быть включены различные приложения для повышения производительности.
• Подготовьте команду к этапу выполнения проекта: Проведение официального мероприятия по запуску помогает мотивировать команду взяться за работу над проектом на следующем этапе и гарантировать их готовность к выполнению.

Этап 3: Этап выполнения

На этапе выполнения все, что обсуждалось и планировалось на первых двух этапах, претворяется в жизнь. Роль менеджера проекта переходит от планирования к надзору, поскольку теперь основное внимание уделяется обеспечению надлежащего исполнения.

На этом этапе менеджер проекта также запрашивает одобрение заинтересованных сторон. В примере с маркетинговой кампанией нового продукта это означает, что менеджер будет делиться сообщениями и сопроводительными материалами маркетинговой кампании с руководителями и членами целевой аудитории, чтобы оценить степень удовлетворенности.

Включение фазы выполнения в действие

• Мониторинг процесса выполнения: Менеджер проекта должен постоянно проверять прогресс проекта, оценивать индивидуальную и командную производительность, а также обеспечивать направление и четкую коммуникацию по всем, что должно измениться.
• Составьте отчет о состоянии: Создайте отчет о состоянии проекта, который включает в себя выполнение проекта и основные этапы. Это помогает всем заинтересованным сторонам понять, где находится проект в настоящее время по отношению к целям, срокам и завершению задачи.
• Обновите бюджет и ключевые показатели эффективности (KPI): Если на этапе выполнения происходят изменения, связанные с изменениями проекта, может потребоваться сдвинуть выделенные ресурсы и скорректировать KPI, чтобы отразить сводку.

Фаза 4: Фаза закрытия проекта

Фаза закрытия проекта завершает проект или определенный цикл проекта. Все задачи жизненного цикла проекта выполнены. Для такого проекта, как маркетинговая кампания нового продукта, обычно задействован только один жизненный цикл, поэтому это будет означать, что кампания будет запущена, а затем будет оцениваться ее эффективность.

Запуск фазы закрытия проекта в действие

• Поделиться результатами проекта: Предоставить заинтересованным сторонам согласованные результаты.В нашем примере результаты будут включать контент кампании, отчеты и сопутствующие материалы.
• Официально закрыть проект: Официально сообщить команде, что проект завершен, и поделиться своей признательностью за их усилия. Включите их в любые отчеты или итоговые сессии.
• Рассмотрите и поразмышляйте о производительности проекта: Важно посмотреть, насколько хорошо проект работал с точки зрения целей, сроков, распределения ресурсов и рентабельности инвестиций.Анализ процесса жизненного цикла проекта может дать представление о том, как улучшить его для аналогичных проектов в будущем.

---

Следует ли использовать программное обеспечение для управления проектами на протяжении жизненного цикла проекта?

Жизненный цикл проекта можно выполнить вручную или вы можете использовать программное обеспечение для управления проектами. Вот несколько способов определить, следует ли вам использовать программное обеспечение.

Когда вам следует использовать программное обеспечение для жизненного цикла проекта

• Сложный проект: Когда у вас есть большой проект с несколькими задачами и сроками, программное обеспечение для управления проектами может более эффективно организовать все компоненты в виде панели мониторинга.Это поможет каждому получить полную картину, но при этом легко определить свою роль в проекте.
• Большая команда проекта: Ручные процессы жизненного цикла проекта плохо масштабируются, когда в проект вовлечено большое количество людей. Это особенно верно, когда команда проекта может пересекать отделы и функции.
• Удаленные члены команды: Сотрудничество в рамках проекта затруднено, когда все в команде находятся не в одном физическом месте. Программное обеспечение для управления проектами может предлагать облачные решения, которые позволяют всем работать вместе виртуально над одним проектом.

Когда программное обеспечение может не иметь смысла для жизненного цикла управления проектами

• Простые и небольшие командные проекты: Небольшие проекты с коротким жизненным циклом не всегда требуют инвестиций в программное обеспечение. Вместо этого команда проекта может выполнять работу с помощью очень простых инструментов и физического взаимодействия.
• Проекты, ориентированные на творчество: Программное обеспечение не всегда работает так же хорошо, как ручка и бумага для стимулирования творчества. Когда проекты включают мозговой штурм и художественные усилия, нет необходимости автоматизировать проект.

---

Использование процесса жизненного цикла проекта

Процесс жизненного цикла проекта может улучшить результаты управления проектом путем добавления структуры, четко определенных ролей и обязанностей, измеримых целей и тактики, а также эффективных методов рабочего процесса в такие проекты, как разработка продукта или маркетинговая кампания .

Четыре фазы жизненного цикла проекта также сегментируют и организуют подход к крупным проектам, что делает его более управляемым для всех заинтересованных сторон.

Большие группы со сложными проектами или удаленные участники также могут использовать программное обеспечение для управления проектами для наблюдения за жизненным циклом продукта, в то время как более мелкие проекты и группы или те, кто занимается творческими проектами, по-прежнему могут использовать ручные методы.

Жизненный цикл бизнеса — 5 различных этапов

Что такое жизненный цикл бизнеса?

Жизненный цикл бизнеса — это поэтапное развитие бизнеса с течением времени, которое обычно делится на пять этапов: запуск, рост, выход из строя, зрелость и упадок.Цикл показан на графике с горизонтальной осью как время и вертикальной осью как доллары или различные финансовые показатели. В этой статье мы будем использовать три финансовых показателя для описания статуса каждой фазы жизненного цикла бизнеса, включая продажи. Доход от продаж. Доход от продаж — это доход, полученный компанией от продажи товаров или предоставления услуг. В бухгалтерском учете термины «продажи» и «ProfitNet IncomeNet Income» являются ключевой статьей не только в отчете о прибылях и убытках, но и во всех трех основных финансовых отчетах.В то время как это достигнуто через, и денежный потокValuationFree поможет вам изучить наиболее важные концепции в удобном для вас темпе. Эти статьи научат вас передовым методам оценки бизнеса и научат оценивать компанию с помощью сопоставимого анализа компании, моделирования дисконтированного денежного потока (DCF) и прецедентных транзакций, используемых в инвестиционно-банковском деле, исследовании капитала и т. Д.

Изображение: БЕСПЛАТНЫЙ урок корпоративных финансов CFI.

Этап первый: запуск

Каждая компания начинает свою деятельность как бизнес, обычно с запуска новых продуктов или услуг. Как венчурные капиталисты смотрят на стартапы и основателей.Шансы на получение финансирования, шансы на коммерческий успех, черты характера, которые они ищут, хорошие и плохие презентации. На этапе запуска продажи низкие, но медленно (и, надеюсь, неуклонно) растут. Компании сосредотачиваются на маркетинге своих целевых потребительских сегментов, рекламируя свои сравнительные преимущества и ценностные предложения. Однако из-за низкого дохода и высоких начальных затрат предприятия склонны нести убытки на этом этапе.

Фактически, на протяжении всего жизненного цикла бизнеса цикл прибыли отстает от цикла продаж и создает временную задержку между ростом продаж и ростом прибыли.Это отставание важно, поскольку оно связано с жизненным циклом финансирования, который объясняется в последней части этой статьи.

Наконец, денежный поток на этапе запуска также отрицательный, но падает даже ниже, чем прибыль. Это связано с капитализацией начальных затрат на запуск, которые могут не отражаться в прибыли бизнеса, но, безусловно, отражаются в его денежном потоке.

Этап второй: рост

На этапе роста компании переживают быстрый рост продаж.Поскольку продажи быстро растут, предприятия начинают получать прибыль, как только преодолевают точку безубыточности. Однако, поскольку цикл прибыли по-прежнему отстает от цикла продаж, уровень прибыли не так высок, как объем продаж. Наконец, денежный поток во время фазы роста становится положительным, что представляет собой избыточный приток денежных средств.

Этап третий: вытряхивание

Во время фазы вытряхивания продажи продолжают расти, но более медленными темпами, обычно из-за приближения насыщения рынка или появления на рынке новых конкурентов Угроза новых участников Угроза of New Entrants — это угроза, которую новые конкуренты представляют для существующих игроков в отрасли.Это одна из сил, формирующих платформу. Пик продаж во время фазы перетряски. Несмотря на то, что продажи продолжают расти, прибыль начинает снижаться в фазе перетряски. Этот рост продаж и снижение прибыли представляют собой значительное увеличение затрат. Наконец, денежный поток увеличивается и превышает прибыль.

Этап четвертый: зрелость

Когда бизнес становится зрелым, продажи начинают медленно снижаться. Прибыль уменьшается, а денежный поток остается относительно неизменным. По мере приближения компаний к зрелости основные капитальные затраты в значительной степени отстают от бизнеса, и поэтому генерирование денежных средств превышает прибыль в отчете о прибылях и убытках.Прибыль или.

Однако важно отметить, что многие компании продлевают свой жизненный цикл на этом этапе, изобретая себя заново и инвестируя в новые технологии и развивающиеся рынки. Это позволяет компаниям изменить положение в своих динамичных отраслях и возобновить рост на рынке.

Пятая фаза: снижение

На заключительном этапе жизненного цикла бизнеса объемы продаж, прибыли и денежных потоков снижаются. На этом этапе компании признают свою неспособность продлить жизненный цикл своего бизнеса за счет адаптации к изменяющейся бизнес-среде.Фирмы теряют свое конкурентное преимущество Конкурентное преимущество Конкурентное преимущество — это атрибут, который позволяет компании превзойти своих конкурентов. Это позволяет компании добиться превосходной рентабельности и, наконец, уйти с рынка.

Жизненный цикл корпоративного финансирования

В жизненном цикле финансирования пять этапов остаются неизменными, но расположены на горизонтальной оси. По вертикальной оси отложен уровень риска в бизнесе; это включает в себя уровень риска ссуды денег или предоставления капитала бизнесу.

В то время как жизненный цикл бизнеса включает продажи, прибыль и денежные средства в качестве финансовых показателей, жизненный цикл финансирования состоит из продаж, бизнес-рисков и долгового финансирования в качестве ключевых финансовых показателей. Цикл бизнес-риска обратен циклу продаж и долгового финансирования.

Изображение: БЕСПЛАТНЫЙ урок корпоративных финансов CFI.

Этап первый: запуск

При запуске, когда продажи самые низкие, бизнес-риск самый высокий. На этом этапе компания не может финансировать долг из-за ее непроверенной бизнес-модели и неуверенной способности погасить долг.По мере того как продажи начинают медленно расти, способность корпораций финансировать долги также увеличивается.

Этап второй: рост

По мере того, как компании переживают стремительный рост продаж, бизнес-риски снижаются, а их способность привлекать долги увеличивается. На этапе роста компании начинают получать прибыль и положительный денежный поток, что свидетельствует об их способности погашать долг.

Доказано, что продукты или услуги корпораций обеспечивают ценность на рынке. Компании, находящиеся на стадии роста, ищут все больше и больше капитала, поскольку они хотят расширить свое присутствие на рынке и диверсифицировать свой бизнес.

Этап третий: вытряхивание

На стадии вытряхивания — пик продаж. В отрасли наблюдается стремительный рост, что ведет к жесткой конкуренции на рынке. Однако на пике продаж жизненный цикл долгового финансирования увеличивается в геометрической прогрессии. Компании доказывают свое успешное позиционирование на рынке, демонстрируя способность погашать долги. Бизнес-риск продолжает снижаться.

Этап четвертый: срок погашения

По мере приближения корпораций к зрелости продажи начинают снижаться.Однако, в отличие от более ранних стадий, где цикл бизнес-риска был обратным циклу продаж, бизнес-риск движется в корреляции с продажами до точки, когда он не несет бизнес-риска. Благодаря устранению бизнес-рисков наиболее зрелые и стабильные предприятия имеют самый легкий доступ к заемному капиталу.

Пятая фаза: снижение

На заключительном этапе жизненного цикла финансирования продажи начинают снижаться ускоренными темпами. Этот спад продаж свидетельствует о неспособности компаний адаптироваться к изменяющимся условиям ведения бизнеса и продлевать свои жизненные циклы.

Понимание жизненного цикла бизнеса имеет решающее значение для инвестиционных банкиров, корпоративных финансовых аналитиков и других профессионалов в сфере финансовых услуг. Вы можете получить выгоду, ознакомившись с дополнительными информационными ресурсами, которые предлагает CFI, например, перечисленными ниже.

Дополнительные ресурсы

Благодарим вас за то, что вы прочитали это руководство по 5 этапам жизненного цикла бизнеса или отрасли. CFI является глобальным поставщиком услуг финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Станьте сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификат CFI «Финансовый аналитик по моделированию и оценке» (FMVA) ® поможет вам обрести необходимую уверенность в своих финансах. карьера.Запишитесь сегодня! программа сертификации и несколько других курсов для специалистов в области финансов. Чтобы помочь вам продвинуться по карьерной лестнице, ознакомьтесь с дополнительными ресурсами CFI ниже:

• Корпоративное развитие ) и / или достичь совершенства в организации. Corp Dev также использует возможности, позволяющие повысить ценность бизнес-платформы компании.
• Карьера в корпоративном развитии Карьерный путь в корпоративном развитии Работа в сфере корпоративного развития включает в себя выполнение слияний, поглощений, отчуждение активов и привлечение капитала собственными силами для корпорации. Корпоративная
• Корпоративная структура Корпоративная структура Под корпоративной структурой понимается организация различных отделов или бизнес-единиц внутри компании. В зависимости от целей компании и отрасли
• Обзор процесса слияния и поглощения Слияние и поглощение Процесс слияния и поглощения Это руководство проведет вас через все этапы процесса слияния и поглощения.Узнайте, как совершаются слияния и поглощения и сделки. В этом руководстве мы опишем процесс приобретения от начала до конца, различные типы покупателей (стратегические и финансовые покупки), важность синергии и транзакционные издержки

5 этапов жизненного цикла управления проектом

Жизненный цикл управления проектом — это полный процесс запуска, планирования, выполнения, закрытия и управления проектом. Знание этих ключевых этапов жизненного цикла проекта может помочь организовать и сфокусировать ваш проект.Каждая из фаз жизненного цикла управления проектом имеет свои конкретные цели, что позволяет вам детально отслеживать каждый шаг на протяжении всего цикла. В этой статье мы рассмотрим, что такое жизненный цикл проекта, исследуем пять фаз жизненных циклов управления проектами и сравним различные типы жизненных циклов.

Что такое жизненный цикл управления проектом?

Жизненный цикл управления проектом представляет собой фазы, которые проект проходит от начала до конца. Он включает в себя все операции, задачи и шаги, которые должен пройти конкретный проект.

Менеджер проекта организует различные задачи, связанные с запуском, выполнением и завершением проекта. Планирование ожидаемых этапов проекта до его начала может помочь обеспечить своевременное завершение проекта и меньшее количество задержек или осложнений. И простые, и сложные проекты выигрывают от наличия всеобъемлющей структуры, которая направляет их от начала до конца.

Связано: Понимание процессов и фаз управления проектами

Преимущества использования жизненного цикла управления проектами

Жизненные циклы управления проектами — это эффективные организационные инструменты, которые стандартизируют процесс систематизации и реализации проектов.Ключевые преимущества использования этих инструментов:

• Упрощенная организация для проектной группы. Проекты могут включать несколько этапов и задач. Планируя этапы жизненного цикла проекта до его начала, менеджеры проектов могут более эффективно распределять работу и контролировать различные части проекта.
• Стабильные результаты. Многие компании предлагают клиентам услуги «под ключ» или «под ключ». Использование стандартизированного рабочего процесса позволяет менеджерам обеспечивать надежную поддержку и лучше контролировать объем проекта.Это делает результаты проекта похожими для разных проектов, даже для клиентов с другими потребностями.
• Более быстрое завершение проекта. Когда менеджеры проектов устанавливают жизненный цикл на ранней стадии процесса, им легче контролировать различные части проекта. Они также могут гарантировать выполнение всех предварительных задач до следующего шага. Создавая крайние сроки и задания, связанные с каждым этапом, менеджеры могут сбалансировать работу, чтобы все было доставлено вовремя.
• Анализ состояния проекта. Менеджеры проектов могут сообщать клиентам или внутренним менеджерам четкие обновления статуса, когда проект разбит на этапы. Это помогает управлять ожиданиями других сторон. Это также позволяет менеджерам проектов более легко адаптироваться к изменениям, которые влияют на более поздние этапы проекта.

Связано: Важность управления проектами

Этапы жизненного цикла проекта

Каждый жизненный цикл проекта состоит из нескольких этапов.Хотя существуют разные модели жизненных циклов проектов, почти все они включают следующие четыре или пять этапов:

1. Инициирование проекта

На этапах инициирования проекта менеджеры выявляют проблему и оценивают, стоит ли создавать проектное решение. Они используют бизнес-документы и технико-экономические обоснования для оценки стоимости и осуществимости потенциального проекта. Если идея проекта проходит эти оценки, проект переходит на второй этап.

2. Планирование проекта

Фаза планирования проекта — это когда руководитель проекта устанавливает цель и объем проекта. Кроме того, менеджеры проектов используют этот этап, чтобы определить бюджет проекта, определить необходимые ресурсы и начать организовывать команду для выполнения задач, задействованных в проекте.

В зависимости от характера проекта менеджер проекта может создать отчет, в котором подробно изложен план. Формализованная программа может также включать идеи относительно препятствий, необходимые шаблоны форм и временные рамки для завершения проекта.

Связано: Сопроводительное письмо менеджера проекта

3. Реализация или выполнение проекта

На этом этапе менеджеры проектов назначают задачи членам команды, и команда их выполняет. На этом этапе происходит собственное производство и работа для достижения целей проекта. Члены команды создают результаты и выполняют план, созданный на предыдущем этапе.

4. Закрытие проекта

После завершения всех работ, необходимых на этапе реализации, проект переходит в свою заключительную фазу.На этапе закрытия проекта менеджер проекта сообщает о его завершении ключевым заинтересованным сторонам. К этому этапу заинтересованные стороны получают все результаты. Многие менеджеры проектов оценивают успех проекта на этом этапе, чтобы улучшить процесс управления жизненным циклом будущих проектов.

5. Мониторинг и контроль проекта

Некоторые модели жизненного цикла проекта включают пятый этап, который совпадает с третьим этапом реализации или исполнения.На этом этапе мониторинга и контроля проекта руководитель проекта наблюдает за его выполнением. Они обеспечивают обратную связь с членами команды, следят за тем, чтобы все элементы проекта были выполнены в соответствии с графиком, и устраняют препятствия. Контролируя выполнение проекта, менеджеры могут гарантировать, что объем не увеличится, а проект останется в рамках приемлемых временных параметров.

Типы жизненных циклов проекта

В зависимости от требований проекта по времени, стоимости и объему, менеджеры проектов могут выбирать между тремя различными типами жизненных циклов проекта:

1.Жизненный цикл с прогнозированием

Жизненные циклы с прогнозированием следуют очень подробным планам. Стратегия высокого уровня создается на этапе планирования, а более подробные планы разрабатываются непосредственно перед началом проекта каждого прогрессивного уровня работы. Эта тщательно спланированная структура жизненного цикла гарантирует, что работа будет предсказуемой и строго соблюдается с учетом ограничений по времени, стоимости и объему.

2. Итеративный и инкрементный жизненный цикл

Этот тип жизненного цикла также имеет общий обзор, который создается на этапе планирования.Более подробный план создается перед тем, как проект переходит к каждому последовательному этапу. Объем каждого этапа создается непосредственно перед каждым этапом, а не в начале проекта.

3. Адаптивный жизненный цикл

Адаптивный жизненный цикл также проходит через несколько итераций. В проектах, ориентированных на клиентов, результаты проверяются в конце каждой итерации, и на основе отзывов создается новая область действия для новой итерации. Эти проекты имеют непредсказуемые жизненные циклы.Они содержат каждую стадию традиционного жизненного цикла, но могут проходить некоторые стадии несколько раз.

Что следует знать о жизненном цикле управления проектами

В сегодняшней быстро меняющейся деловой среде большинство бизнес-инициатив или изменений основано на проектах. Даже если у вас нет звания «Менеджер проекта», вы, скорее всего, все равно управляете проектами. Каждый должен иметь базовое представление о базовых теориях управления проектами, чтобы помочь установить лучшие практики для структуры, планирования и мониторинга.

Пожалуй, наиболее фундаментальной из таких теорий является жизненный цикл проекта, то есть план от начала до конца для среднего процесса управления проектом. Вот шесть вещей, которые вам нужно знать, чтобы начать применять их в повседневной жизни.

1. Сколько существует вариантов жизненного цикла проекта?

На выбор предлагается несколько известных фреймворков, каждая из которых предлагает свой набор руководств и сценариев использования. Однако наиболее распространенной является модель Project Management Institute (PMI), которая предлагает как общий жизненный цикл проекта, так и более конкретные модели, охватывающие множество стилей проектов.

Общий жизненный цикл проекта основан на четырех охватывающих фазах, которые охватывают все время существования среднего проекта:

• Начало проекта
• Подготовка и планирование
• Выполнение работы
• Конец проекта

С этого момента PMI развивает свою общую модель в более конкретные стили реализации. Каждый из этих стилей имеет принципиально разный подход к важности и взаимодействию отдельных компонентов общего жизненного цикла:

• Прогнозирующий жизненный цикл Подход , который является жестким и последовательным (каскадные проекты)

• Подход адаптивного жизненного цикла , который может быть сегментирован следующим образом:
  • Итерационный : Проекты разбиты на части на более мелкие, постепенно повторяющиеся фазы
  • Инкрементальный : аналогично итеративному, но фазы более последовательны и привязаны ко времени
  • Адаптивный : проекты в гибком стиле, где 2–4-недельные «спринты» продвигают вперед и направляют работу
  • Гибрид : сочетание прогнозирующего и адаптивного подходов для соответствия потребностям проекта

Ключевым моментом семантики, который следует учитывать, является термин «жизненный цикл проекта» в сравнении с фазами проекта.Всеобъемлющая модель жизненного цикла проекта предназначена для охвата плана от начала до конца, по которому должен развиваться каждый вид проекта. Этот жизненный цикл состоит из фаз, которые будут различаться по продолжительности и интенсивности в зависимости от потребностей конкретного проекта.

2. Каковы различные

фазы общего жизненного цикла проекта?

Мы снова обратимся к наиболее широко принятой модели — пятиэтапной структуре, изложенной в Сводах знаний по управлению проектами PMI, и все они предназначены для работы в рамках различных схем ее жизненного цикла:

• Инициирование: Достижение согласования цели и осуществимости проекта на основе его бизнес-модели, заинтересованных сторон и потребностей
• Планирование: Разработка плана и содержания проекта, включая выбранный процесс управления проектом, дорожную карту, график, и конечные цели
• Выполнение: Выполнение задач включает распределение ресурсов, регулярные совещания по статусу и фактическую разработку продукта ключевыми командами
• Мониторинг и контроль: Надзор за выполненной работой — с помощью документов, таких как диаграмма выгорания, — и оценка ключевые цели
• Закрытие: Оценка эффективности проекта и его команд с целью обобщения ключевых знаний для оптимизации будущих проектов

Как и общая модель жизненного цикла проекта PMI, эти фазы предназначены для применения почти ко всем своего рода проект в некотором роде — редко можно найти проект ему не обязательно проходить через каждый из этих уникальных, но взаимосвязанных периодов.Однако по-разному они проявляются в спектре процессов управления проектами.

3. Различаются ли пять этапов проекта для гибкого и водопадного процесса управления проектами?

В целом, они примерно одинаковы — разница в том, насколько они перекрываются, время, затрачиваемое на каждую фазу, и цель каждой фазы. В каскадной методологии, например, график и намерения проекта очень жесткие, при этом большее значение придается тщательности и точности фазы планирования.В гибких проектах фаза выполнения гораздо более плавная, она адаптируется в соответствии с полученными знаниями и решениями, собранными в каждом спринте.

4. Последовательны ли эти этапы проекта?

Редко, и это сделано намеренно — по своей природе этап мониторинга и контроля должен совпадать с этапом выполнения.

Но на более широком уровне более крупные проекты почти гарантированно нуждаются в определенной степени наложения этапов. Даже фазы инициации и закрытия могут перетекать в соседние сегменты — может потребоваться определенная степень планирования, чтобы конкретизировать осуществимость проекта, например, или какая-то часть проекта может потребовать управляемого закрытия раньше других.

Другими словами, умеренно размытые линии не обязательно являются недостатком вашего процесса — они действительно часто необходимы.

5. Применимы ли жизненные циклы проекта и их фазы ко всем отраслям?

В определенной степени да, но есть области, в которых одни более применимы, чем другие.

Прогнозирующий жизненный цикл, с одной стороны, лучше всего подходит для проектов, которые должны выполняться в жесткой последовательности. Дорожные полосы нельзя красить, например, пока дорога не заасфальтирована.Адаптивные жизненные циклы, с другой стороны, предназначены для проектов, которые требуют высокой степени гибкости или не имеют ключевых данных на начальном этапе. Такие модели стали очень популярными в таких быстро развивающихся областях, как программное обеспечение или творческая разработка.

Что касается пяти этапов, определенные элементы будут выделены в зависимости от разрабатываемого продукта. Компании, которые должны постоянно производить одни и те же или похожие объекты, могут иметь меньшие потребности в планировании, хотя такие вариации больше относятся к конкретным проектам, чем к отраслям.

6. Какие события означают, что мой проект переходит от одной стадии жизненного цикла проекта к другой?

Это в значительной степени зависит от менеджера проекта и его основных участников проекта. Хотя многие проекты имеют общие ключевые триггеры — например, утвержденный устав проекта обычно означает, что фаза инициации завершена, — каждый проект должен иметь уникальные и продуманные цели для каждой фазы. Как только эти цели будут достигнуты, пора начинать следующий этап.

Здравый смысл

Жизненный цикл проекта и его составляющие фазы, безусловно, являются основой эффективного процесса управления проектом. Но они также представляют собой просто общие руководства, предназначенные для обеспечения общей архитектуры подхода к новому проекту, а не универсальных требований.

Используйте здравый смысл при применении таких теорем в повседневном управлении проектами. При правильном подходе к жизненному циклу и правильному планированию вы правильно начнете свой проект.