Бизнес на двоих: плюсы и минусы партнерства

Доброго всем времени суток! Просматривая на днях материалы, уже опубликованные на сайте, мне пришла в голову мысль о том, что для успешного начинания нового проекта многим из нас может попросту не хватить стартового бизнес-капитала. Несмотря на этот факт, мне лично знакомы многие люди, которые были бы только счастливы выгодно разместить свои накопленные сбережения.

Конечно, существует альтернатива под названием «банковский вклад», но там тоже присутствует определенный риск, да и на депозите ничего много не заработаешь. Вот в этом случае происходит стыковка двух сторон, обе из которых объединены общим вектором – как заработать денег.

Допустим, Вы уже задумывались над этой темой, но не приняли для себя окончательного решения. Давайте посмотрим подробнее, что же такое бизнес на двоих плюсы и минусы такого проекта, а также его целесообразность и организационные сложности.

Плюсы от ведения совместного бизнеса

Как и в каждом деле, в совместном бизнесе, компаньонов предостерегают свои особенности, к которым следует быть готовыми. Но начну я, все-таки, с преимуществ, которыми отличается бизнес на двоих:

• Уменьшение первоначальных вложений для стартапа. Понятно, что проще всего зарегистрировать бизнес в одиночку, самому нанять персонал и собирать сливки. Но в наше время, даже для обычной торговли необходим определенный капитал, который позволит удержаться на плаву и не прогореть в ближайшее время. А для некоторых видов бизнеса долларов
• Снижение рисков, которые делятся пропорционально на всех участников. Особенно это актуально для новых направлений бизнеса, и в тех случаях, когда участники не обладают полноценным опытом коммерсанта
• Экономия на оплате наемного труда на начальном этапе. Зачастую бывает, что вложенных средств хватает только на организацию бизнеса, а на то, чтобы нанять несколько человек денег уже не достаточно. Вот и приходится компаньонам крутиться самостоятельно. Но ведь вдвоем это делать намного быстрее и эффективнее. Взять, к примеру, те же контролирующие организации и фонды – сколько их нужно обежать, чтобы получить разрешительную документацию. Это может способствовать оптимизации бизнес-затрат на начальном этапе проекта

• «Одна голова хорошо, а две – лучше». Вдвоем легче преодолеть первые неудачи и придумать, как противодействовать тем же проверяющим органам. То, что не придет в голову одному, подскажет второй партнер. Ведь никто не застрахован от сложностей, а креативные идеи приходят на ум не каждый день.

Сюда же можно отнести обоюдную психологическую поддержку партнеров. Первые неудачи легко способны подорвать уверенность в своих силах. Вот в этом случае один из партнеров может с успехом подставить плечо другому. Ощущение, что рядом с тобой есть партнер, который не менее твоего заинтересован в успехе общего бизнеса, может здорово , несмотря ни на что.

Чего стоит опасаться будущим компаньонам

Одновременно я бы хотел выделить следующие основные проблемы, которые подстерегают компаньонов в совместном бизнесе:

1. Чувство собственности становится более расплывчатым. Чтобы понять, к чему это приводит, достаточно вспомнить советскую эпоху с ее принципом «Все вокруг колхозное, все вокруг мое». Конечно, так происходит не в каждом совместном проекте, но абсолютно понятно на психологическом уровне, что, чем больше владельцев, тем сложнее считать себя полноправным хозяином. В итоге, происходит потеря интереса к своему детищу и потенциальный распад бизнес-модели.
2. Появление сложностей в управлении. Как только владельцев становится больше одного, каждый начинает изображать из себя этакого профессионального управленца и хозяйственника. Каждый пытается навязать свою точку зрения о том, какими должны быть эффективные бизнес-процессы и коммуникации в коллективе. Постепенно силы вкладываются не в развитие дела, а в перетягивание каната. Проблема «как быть главным» присуща большинству совместных проектов, и немногим удается выйти из нее достойно.
3. Ухудшение личных отношений. К сожалению, известная притча на тему, как сделать из друга врага, одолжив ему денег, здесь проявляется во всей своей подноготной. При чем, конфликты могут возникнуть при возникновении первых же трудностей, равно как и при первых успехах предприятия. По этой причине, лучше всего начинать совместное дело не с родственником или другом, а с чужим человеком. Во всяком случае, отношения в такой ситуации можно не стремиться сохранять.
4. Вопрос дележа прибылей. Несмотря на кажущуюся простоту, не только убытки ссорят партнеров, но и положительный финансовый результат. На самом деле, если бизнес начинает приносить плоды, то поневоле возникает ощущение недовольства от того, что делить деньги приходится с кем-то еще. Другими словами, Вы получите только половину прибыли, а не всю целиком, и это, по-своему, тоже нужно суметь пережить.

Процедурные хитрости оформления бизнеса на двоих

Теперь поговорим о том, как оформить совместный бизнес, и какие здесь существуют подводные камни. Самое простое – это регистрация индивидуального предпринимательства, но такая форма предусматривает только единоличное участие в бизнесе с юридической точки зрения. Если один из партнеров достаточно доверяет другому, то этот способ имеет право на жизнь.

Другое дело, что нужно как-то обезопасить свой стартовый капитал. На помощь придет договор займа, который заключается между двумя равноправными лицами. Такой договор обязательно должен составляться для каждой вносимой суммы стартового капитала. В этом случае второй участник, тот, на которого бизнес не оформлен, сможет претендовать хотя бы на компенсацию своих первоначальных вложений.

Чуть более сложный, но и более безопасный способ – это регистрация обоих компаньонов в качестве предпринимателей. Далее они заключают между собой товарищеский договор, который может именоваться «договором о ведении совместной деятельности». В нем прописывают все необходимые нормы, которые касаются прав и обязанностей каждого участника, полномочия по управлению проектом, распределение прибыли.

Недостатком этого пути является необходимость сдачи отчетности и уплаты налогов в двойном размере. Но зато у каждого из участников будут полноценные гарантии безопасности и финансовой ответственности, а это стоит намного большего.

Еще лучше пойти по пути регистрации и создания совместной фирмы, например, общества с ограниченной ответственностью (ООО). Конечно, есть смысл оформлять предприятие сразу на 2-х учредителей, а не на одного. Если регистрацию бизнеса провести только на одного из компаньонов, то он и будет иметь права единолично. При возникновении каких-либо проблем доказать что-либо второму из частников будет фактически невозможно.

Итак, оба участника оформляют учредительный договор, в котором прописываются участие каждого из них в виде денежных взносов, внесенных активов, а также их доли. Договор скрепляется подписями обоих компаньонов и обладает вполне весомой юридической силой. В зависимости от внесенного стартового капитала, каждому из участников будет принадлежать определенный процент во

«Слабоумие и отвага». Как построить совместный бизнес с подругой и пережить пандемию

Юлия Федоришина и Ойгуль Мусаханова Фото Facebook

Forbes запускает собстенный подкаст — «Тандемократия». В первом выпуске участницы шорт-листа премии Forbes Woman Mercury Awards, владелицы сети детских ресторанов Ribambelle Ойгуль Мусаханова и Юлия Федоришина рассказывают, как энергия партнерства спасает в кризис. Мы собрали для вас самые интересные моменты.

В конце июня Forbes Woman и Mercury объявили о создании премии Forbes Woman Mercury Awards для женщин-предпринимательниц, наиболее успешно проявивших себя в период пандемии. Три победительницы уже отобраны компетентным жюри и появятся на обложке сентябрьского номера Forbes Woman. Заявки на участие в конкурсе подали почти две сотни предпринимательниц. В шорт-листе оказались в том числе и основательницы сети детских ресторанов Ribambelle Юлия Федоришина и Ойгуль Мусаханова. Они же стали первыми героинями нового подкаст-сериала Forbes «Тандемократия» — новом проекте о бизнес-отношениях в разных их проявлениях. Почему именно в тандеме рождаются и реализуются самые смелые идеи? Как формируются и развиваются отношения в паре — друзей, родственников, супругов — которые строят вместе бизнес или создают творческие проекты? Как найти «своего» человека, чтобы составить идеальный тандем? На все эти вопросы «Тандемократия» попробует найти ответы. Forbes Woman собрал самые яркие моменты первого выпуска — о том,где искать идею для бизнеса и как спасти дело во время пандемии. Выпуск можно послушать здесь.

О тандеме

Ойгуль Мусаханова: Мы обе работали в PriceWaterHouse. Свели нас коллеги, потому что знали, что мы хотим начать свое дело. Мы поговорили и поняли, что смотрим в одном направлении. Не все готовы оставить стабильную работу и уйти в неизвестность. «Слабоумие и отвага» — вот этого у нас было предостаточно. Мы начали работать вместе, все просчитывать и нащупывать ту бизнес-модель, которая бы нас драйвила, при условии что она будет прибыльной. Если опираться на то, как учат в книгах искать партнера, то мы вообще все сделали неправильно. Потому что у нас нет разностороннего опыта. У нас одинаковое финансовое образование, схожий бэкграунд. И если есть 10 вопросов, которые надо решать, мы просто делим их пополам. У нас не было такого, что я, например, понимаю четко, как идти договариваться об аренде, а Юля знает, как построить новый ресторан. Мы всему учились в процессе, давали друг другу возможность ошибаться, подбадривали друг друга. Мы все время искали экспертизу внешнюю, но порой оказывалось, что мы сами неплохо соображаем.

В любом тандеме нормально, когда есть первый сильный и второй сильный. Энергия партнерства очень важна, потому что когда вы в стрессе и вам страшно, вы понимаете, что вы не один, что можете поделиться своими переживаниями и найти какое-то решение.

В любом тандеме нормально, когда есть первый сильный и второй сильный

Юлия Федоришина:  Я увольнялась и не знала, какой бизнес хочу открыть. Чтобы открыть свое дело, не нужно иметь какую-то гениальную идею, или с этой идеей родиться, или просто мечтать о ней 20 лет. Чтобы открыть успешный бизнес, во-первых, нужно решиться на него, а во-вторых, постараться решить проблему, с который вы сталкиваетесь в обычной жизни. И если ваш бизнес сможет вылечить эту боль, которая есть у многих людей, — это и будет успех. Сама идея не так важна. Главное, что следует за ней. Как вы ее будете осуществлять? Что станете делать? Если вы не сломитесь под монотонной работой, то все получится. И это самое главное, что я усвоила в бизнес-школе. И почему я с такой уверенностью пошла увольняться с единственной мыслью: я открываю свой бизнес.

У нас есть любимый анекдот, над которым мы все время смеемся. Зайцы приходят к сове и говорят: «Сова, сова, нас волки все время обижают. Что делать?». А сова говорит: «А вы станьте волками». Прибегают на следующий день, говорят: «Сова, а как?». Она отвечает: «Я не знаю, я за стратегию отвечаю, а вы операционкой сами занимайтесь». Так я очень часто Ойгуль говорю: «Слушай, ты сейчас это все делаешь, столько возни всякой начала, это нам точно делать не надо. Что делать, я не знаю, но это нам делать не надо». Очень обидно просто тратить время ради того, чтобы его потратить. Это как раз то, от чего мы ушли из большого бизнеса, когда мы работали в корпорации, где вы постоянно заняты, а результат работы не очевиден. Здесь, конечно, должен быть баланс. Нельзя просто сидеть все время и долгосрочную стратегию писать, иначе ничего не сделаешь. Нужно все-таки пробовать, но иногда останавливаться, чтобы не было вот этой беготни ради беготни. В этом смысле у нас отличное партнерство. 

В партнерстве каждый человек считает, что он делает больше 50%, а другой меньше. И когда вы понимаете, что вы не такой уникальный, а так у всех, то все становится легче воспринимать.

О конфликтах

Ойгуль Мусаханова: Мы прошли через множество конфликтов. И конструктивных и не очень, когда это был такой девчачий трэш. Один из самых последних примеров, когда случился кризис и мы решали, как распределять прибыль прошлого года, куда инвестировать. Мы друг с другом не соглашались, но через этот конфликт приходили к какому-то правильному на тот момент решению. За восемь лет было и много преград в виде личных обстоятельств. У меня был очень долгий бракоразводный процесс, Юля рожала детей, все это на нас сильно отражалось. Два года назад мы вообще думали продать бизнес. И пока мы начали готовить его к продаже, поняли, что он такой классный, что передумали. Нам важно решить конфликт, поэтому мы прибегали к помощи и бизнес-коучей, разных духовных практик, чего мы только не делали.

Два года назад мы вообще думали продать бизнес. И пока мы начали готовить его к продаже, поняли, что он такой классный, что передумали

Юлия Федоришина: Действительно, некоторые консультанты нам очень сильно помогли. Для меня был переломный момент, когда нам рассказали, почему у женщин бизнес-партнерство гораздо сложней, чем у мужчин. Очевидная вещь, о которой я просто раньше не задумывалась — у мужчин бизнес всегда на первом месте. У женщины перед бизнесом будет ее личная жизнь, дети. У нас вот эти траектории порой не совпадали. Я была беременна третьим ребенком, голова забита другим, а Ойгуль в этот момент готова 100 % своего времени бросить на бизнес… Происходило много и хорошего, и плохого — все это влияло на наши отношения, и мы становились сильнее. Если вы в браке, и у вас есть дети, вы не можете просто так расстаться. И мы не могли просто обидеться и разойтись, потому что у нас есть бизнес. Мы прекрасно изучили поведение друг друга и сейчас хорошо понимаем, почему каждый из нас в этот кризис ведет себя так или иначе. 

О кризисе

Ойгуль Мусаханова: В середине марта мы должны были принять решение, как мы будем жить апрель-май, но у нас было очень много неизвестных и мы буквально на пальцах нащупывали, что будет правильным. Каждый выдвигал свои предположения. Это в основном касалось того, что говорить людям, что им обещать. Потому что если мы что-то пообещали, мы должны это выполнить. Я в нашей паре злой полицейский, хотела пообещать меньше, но чтобы им было потом, может быть, приятнее. Юля — добрый, хотела сделать все чуть лучше, но в итоге мы сошлись на золотой середине.

Мы сделали доставку для врачей, чтобы кому-то сделать хорошо вместо того, чтобы все время сидеть и плакать, как нам плохо

Юлия Федоришина: Базово мы с Ойгуль согласились, что мы, как предприниматели, несем ответственность за людей, которые на нас работали много лет, мы не можем их одним днем уволить. Сделает ли что-то государство — это второй вопрос. Поэтому мы решили, что оплатим людям первый месяц, потом по второму месяцу мы тоже такое решение приняли. Это очень помогло нам снять градус напряжения, потому что людям нужна была реакция и ответ быстро. Потому что они живут на эти деньги, у них есть семьи, ипотеки и прочее, для них это принципиально важный момент. Поэтому нам приходилось быть слепым котятам и в ситуации совершенной неопределенности все-таки пообещать что-то, чтобы у людей было понимание завтрашнего дня. Случился круговорот добра в природе — все быстро закрутилось, и наши ребята придумали и доставку, и новые продукты, которые, кстати, очень хорошо продаются. Также мы отправляем врачам обеды. Первую поставку мы организовали, потому что нас просто попросили. Мы сделали это для того, чтобы кому-то сделать хорошо вместо того, чтобы все время сидеть и плакать, как нам плохо. А в итоге это вылилось в целый проект, потому что наш знакомый отправил нам большую сумму денег и сказал: «Я вам доверяю, сделайте на эти деньги врачам обеды». И мы сделали опцию, когда человек может оплатить обед врачу, а мы его доставим. 

Партнерское соглашение или как не погубить бизнес на старте / Хабр

Представьте, что вы вместе со своим коллегой, ведущим программистом, с которым работали последние 4 года в банке, придумали нечто невообразимое, так нужное рынку. Вы выбрали хорошую бизнес-модель и к вам присоединились сильные ребята в команду. Ваша идея приобрела вполне осязаемые черты и бизнес практически начал приносить деньги.

Если вообще не соблюдать правила гигиены, быть токсичным, не последовательным, корыстным, обманывать других, то до первых денег вообще не добраться. Представим, что все хорошо, вы все молодцы и не за горами время, когда пойдет первая серьезная прибыль. Тут рушатся воздушные замки, которые были так скрупулезно выстроены каждым членом команды. Первый думал, что он главный и он заберет 80% прибыли, так как именно он продал машину и на его деньги жила первое время вся команда. Второй думал, что два основателя получат по 50%, так как он программист и создал то самое приложение, на котором все сейчас зарабатывают. Третий и четвертый думали, что они получат долю в бизнесе, как только пойдут деньги, ведь они работали почти круглосуточно и получали значительно меньше, чем могли бы в том же банке.

В итоге бизнес под угрозой развала. А ведь всего бы этого можно было бы избежать, правильно договорившись на берегу. Как? С помощью коммуникации и совместной подготовки партнерского соглашения.

Партнерское соглашение — это базис отношений и основа для подготовки необходимых юридических документов. Я в этой статье не буду касаться юридических моментов, так как главное договориться, а уж подписать нужные документы помогут юристы. На своем опыте расскажу, к чему может привести несоблюдение правил гигиены бизнеса. Ведь основная задача партнерского соглашения — напомнить о договоренностях. Если что-то начинает идти не так, всегда можно будет достать документ и указать своим партнерам, как вы договаривались. Обычно этого достаточно.

Все наверняка слышали, что нельзя начинать бизнес с друзьями, нельзя не договариваться на берегу, нельзя нанимать себе друзей в сотрудники и т.д. Так вот, все эти ошибки я уже совершил и могу сказать, что это бесценный опыт, которым мне хотелось бы поделиться с вами.

Дима

Мы были лучшими друзьями. Вместе учились в физмат лицее, ездили на олимпиады, ходили на концерты, слушали Металлику. Он поступил в МФТИ, я в МИФИ. Все это время общались, дружили, писали песни, жарили шашлыки на даче. Закончив институты, оба, кстати, с отличием, пошли вместе в одну аспирантуру. Но денег в кармане не было. В науку никто из нас идти не планировал. И, сидя у меня на даче, и думая, как же заработать денег, оставшись свободным, мы решили — надо идти в бизнес. Через месяц было зарегистрировано ООО, в 22 года я стал генеральным директором. Мы начали продавать свои компетенции по внедрению систем электронного документооборота малому бизнесу, которые мы получили, работая на последних курсах института. Точнее, это были компетенции Димы, я на последних курсах работал мало, больше учился.

Первый год прошел хорошо, а вот второй подарил нам кризис восьмого-девятого года и резкое снижение спроса на документооборот, особенно в малом бизнесе. Хорошо, что у нас в штате был программист и сеошник и мы полностью переключились на разработку сайтов и на интернет-маркетинг. В кризис реклама росла хорошо, и заказов было достаточно много. Но вот однажды Дима ко мне приходит и говорит: “Коля, я зарегистрировал свою компанию, мы разделяемся”. Для меня тогда это было шоком. Как любимая девушка сказала: «Коля, я нашла другого, давай разойдемся!». Спорить было бесполезно. Мы сделали все цивилизованно и без особых трагедий. Сидели у меня дома, писали на бумажке что отходит мне, а что ему. Сейчас у Димы успешный бизнес, выходящий за пределы страны, и мы с ним продолжаем дружить, чему я очень рад.

Итог: минус 5 человек из 9, минус 5 крупных клиентов из 8 и минус все направление интернет-маркетинга, осталась только разработка сайтов.

Вывод: мы с ним мало общались по душам, что кому важно. Я не знал, что Диме важно быть первым, быть лицом бренда и полностью отвечать за свое направление. Если бы тогда заранее мы с ним поговорили, договорились куда идем, как и в какой партнерской связке, то разрыва бы не было. Мы продолжали общаться как друзья, а надо было общаться как партнеры. Коммуникация — ключ ко всему.

Саша

После «развода» с Димой мне посчастливилось поработать с прекрасной веб-студией, руководителем и совладельцем которой был Саша. Мы сели вместе в одном офисе, у них 10 человек, у меня 4, и начали делать совместные проекты. Я продавал и управлял проектами. Ресурсы разработчиков и дизайнеров у нас были по сути общими. У меня – программисты, делающие сайты на MODx, у них — на Битриксе. Не скажу, что мы были закадычными друзьями, но регулярно организовывали совместные гулянки и корпоративы. Как я тогда считал, мы были хорошими партнерами и хорошо друг друга понимали. Тогда мы сделали несколько интересных проектов: систему дистанционного обучения, систему видеопереговорок для минобра Московской области, интернет-магазин для крупнейшего поставщика сувенирной продукции в России. Помимо этого, я начал работать с Москвой и оказывать услуги по поддержке их сайтов. Это занимало 110% моего времени и направление по производству сайтов на MODx пришлось закрыть. Я думал, что мы делаем один бизнес, где есть и поддержка и разработка, что они мои партнеры, и вот-вот пойдут нормальные деньги и мы начнем их совместно делить. Но как-то поговорив с Сашей, я понял, что на самом деле мы две независимые организации. Обе компании росли, и одного офиса стало мало, мы разъехались.

Итог: минус направление разработки сайтов, плюс растущий бизнес по эксплуатации информационных систем.

Вывод: опять проблема была недокоммуникации, мои ожидания отличались от того, что было на самом деле. Плюс к этому, мы никогда ничего не обговаривали наперед. И это было источником небольших конфликтов.

Артем

Мы с Артемом дружили, вместе фотографировали, были активными участниками фотоклуба. У него был свой “выстроенный” бизнес, у меня свой. Я считал Артема очень крутым управленцем. И я искренне завидовал ему, что у него где-то есть постоянный источник дохода, где он почти ничего не делает, где ему помогает жена, где на удаленке у него работает пару программистов и сисадмин, и бизнес приносит неплохой доход. У меня тогда бизнес рос очень быстро и мне нужна была помощь. Он мне ее предложил “по-дружески”. Мол мне ничего не надо, деньги у меня есть, фирма своя у меня есть, я поработать вместе хочу и хочу тебе помочь. Конечно же, на берегу мы ничего не обсудили. Прошел год. В компании работало уже более 30 человек. Обороты были под 50 млн. в год. И тут нас навестили спутники быстрого роста — кассовые разрывы. Мы брали новые обязательства, но деньги по ним мы не получали, так как платили нам с задержкой до года. Действительно тогда в компании был кризис, и я посчитал, что я виноват в нем. Мы не могли платить заработную плату вовремя. Было очень больно и тяжело. Бремя финансирования выплаты заработной платы легло на меня, крутился я как мог, друзья знают. В итоге я оставил бизнес, Артем стал его генеральным директором. Я вышел из операционной деятельности. Я искренне полагал, что Артем сможет выправить ситуацию, успокоить людей, диверсифицировать бизнес. Но случилось иначе. Артем с несколькими людьми создал новую компанию, без кровавых госконтрактов, без проблем и лишнего балласта. Получился еще один небольшой “выстроенный” бизнес, способный работать стабильно и способный приносить постоянный доход.

Итог: минус 15 человек, минус отдел разработки, минус вся управленческая команда, у меня остался практически погубленный бизнес и небольшой спин-офф с нашей разработкой внутри

Вывод: мое доверие, эгоцентризм и розовые очки не позволили распознать четкие симптомы. Также я не видел, что команда тогда реально хотела только одного — денег здесь и сейчас. Я строил бизнес в будущем, они в настоящем. У нас были сильно разные интересы и опять никаких договоренностей, закрепленных где-либо.

Иван

Работая с Москвой с их порталами и информационными системами, я всегда мечтал сделать нечто подобное и не менее значимое для других областей. Я несколько раз на выставках встречался с губернаторами и их замами, предлагал нашу технологию. Тогда мы внутри компании разработали платформу с кодовым названием «АИСТ» на базе фреймворка Java Spring и разной другой популярной в то время обвязкой для Java, получили на нее свидетельство. В 2013 году мы провели успешное пилотное внедрение в Дубне, запустив автоматизацию некоторых процессов госуправления. Причем мы осознано делали все на свои деньги. Через несколько месяцев мы получили благодарность главы и грамоту губернатора. Но денег на внедрения тогда в городе не было. Я ощущал себя всегда как технарь, который не умеет продавать, особенно чиновникам, но умеет хорошо делать проекты. Мой друг Иван решил меня поддержать, и вместе с ним мы создали компанию, куда я вложил технологию, он вложили свои силы, опыт, время. Вместе с ним мы реализовали большой проект в одной из областей. Тогда было много нервов и сил потрачено, были и нормальные рабочие конфликты с ним. Мне лично с Иваном было очень тяжело работать в силу наших межличностных различий. Оба сильных лидера со своим мнением. Мы обвиняли друг друга в неудачах, и редко радовались победам. В итоге я сдался. Проект был выполнен, и я начал параллельно работать в другом месте. Пора было расставаться. В этот раз все было выполнено безупречно. Мы сели в ресторане на Новослободской, посмотрели на бумажку, которую подписали год назад. Достали управленческую отчетность и посчитали что кому кто должен.

Итог: минус доля в компании, плюс неплохой кэш, и мы остались друзьями.

Вывод: первый раз тогда мы все сделали правильно. Мы подписали партнерское соглашение. В нем мы описали у кого какая зона ответственности и что кто получает в случае выхода из компании.

Основные выводы

Если бы на берегу, перед началом совместного бизнеса каждый раз я подписывал понятийное соглашение, проблем бы в жизни было бы значительно меньше. Уже значительно позже я прослушал лекцию Гора Нахапетяна в Сколково о тандемах и партнерствах в бизнесе, прочитал книжку Девида Гейджа “Партнерское соглашение. Как построить совместный бизнес на надежной основе”. Мои истории только подтверждают, что есть несколько обязательных разделов в партнерском соглашении и не стоит им пренебрегать.

Далее я опишу основные разделы партнерского соглашения, в качестве базы я взял партнерское соглашение из книги Дэвида Гейджа. Также я приведу основные вопросы, которые я рекомендую задать друг другу при подготовке соглашения, чтобы далее, задав их, было проще составить это соглашение.

Гайд по подготовке партнерского соглашения

Преамбула

• Зачем вам партнерское соглашение?
• Что было до того, как вы решили его составить?
• Что может измениться после его составления?
• Как часто мы будем пересматривать партнёрское соглашение?

Раздел первый: деловые аспекты

1. Видение и стратегическое направление

• Что является нашим бизнесом?
• Какую основную ценность мы несем?
• На чем мы фокусируемся?
• Чего мы хотим добиться?
• Для чего это каждому из нас?
• Какие проблемы нам необходимо решить?
• Что является критерием достижения цели?
• Какой будет экзит для каждого из нас?
• Будем ли мы покупать другие бизнесы?
• Будем ли мы расти органически или нет?
• Готовы ли мы присоединиться к более крупному бизнесу?

2. Владение

• Кто какие доли получает в бизнесе?
• Кто чем вкладывается (деньги, время, опыт, связи и т.д.)?
• Как происходит оценка стоимости компании?
• Является ли держатель опциона владельцем и партнером?
• Какие правила передачи доли в случае ухода из компании (рассмотреть разные варианты)?
• Какие цели владения бизнесом мы приследуем в свете достижения общей цели?
• Какие правила опционной программы, если она есть?
• Кто занимается финансированием, если наступает кассовый разрыв?
• По каким правилам?
• Как вносятся вклады новых участников?
• Кто имеет какие преференции?
• Кто выступает доверенным лицом в переговорах с инвесторами?

3. Операционное управление: должности, роли и принципы

• Кто за что отвечает и что делает?
• Каковы четкие разграничения зоны ответственности?
• Какая структура управления организацией (правление, генеральный директор, формы голосования и принятия решений)?
• Какими принципами мы будем руководствоваться в построении управленческой структуры?

4. Трудовая деятельность и компенсации

• Кто как и сколько работает?
• Допускается работа еще где-то на стороне или фриланс?
• Что необходимо согласовывать с партнерами, а что нет?
• Допускается ли работа на конкурента, если человек уходит из партнерства?
• У кого какая зарплата и прочие выплаты?
• Как считаются премии?
• Какие есть у кого привилегии (например, пользование корпоративным автомобилем)?

5. Стратегическое управление

• Как владельцы могут влиять на принятие решений в компании?
• Где границы зон ответственности?
• Какие вопросы относятся к компетенции владельцев в рамках совета директоров?
• Какая периодичность встреч?
• Какими формами стратегического управления мы пользуемся?

Раздел второй: отношения между партнерами

6. Наши личные стили и эффективная совместная работа

• Кто мы по типологии DISC?
• Кто мы по типологии Майерс — Бриггс?
• Какой у каждого из нас стиль управления?
• Какие у кого страхи?
• Какие у кого сильные стороны?
• Какие у кого слабые стороны?
• Как лучше всего с каждым коммуницировать и какие средства убеждения использовать?

7. Ценности

• Что важно для нас сейчас?
• Что важно в долгосрочной перспективе?
• Какой у кого баланс я-семья-работа?
• Какие личные ценности у каждого?
• Какие у нас общекорпоративные ценности?

8. Партнерская межличностная справедливость

• Какой вклад в бизнес вносит каждый из нас?
• Что изменится со временем?
• Что партнерство и компания даст каждому из нас?

9. Ожидания партнеров

• Что мы ожидаем каждый от каждого?
• Что мы ожидаем от самих себя?

Раздел третий: будущее бизнеса и партнерства

10. Разработка правил поведения в нестандартных ситуациях

• Что будет, если придет сумасшедший успех?
• Что будет, если начнутся серьезные убытки?
• Что будет, если нам сделают предложение о покупке компании раньше запланированной оценки?
• Что будет, если один из нас серьезно заболеет?
• Что будем делать в случае смерти партнера?
• Что будем делать, если один партнер вступит в межличностный конфликт с другим партнером?
• Что если у партнера начнется кризис в семье или семейные проблемы?
• Что будет, если основатель решит выйти из бизнеса?

11. Разрешение конфликтов и эффективная коммуникация

• Как мы будем улаживать конфликты?
• Где граница рабочего конфликта и межличностного конфликта?

Я очень рекомендую, прежде чем вступать в партнерство в новом или существующем бизнесе, сесть всем вместе и задать друг другу эти или подобные вопросы. На основе ответов можно создать партнёрское соглашение. Повторюсь, это не юридический документ. Для каждого бизнеса он будет уникален. Вопросы выше — это всего лишь мой пример. И помните — главное коммуникация.

Полезные ссылки:

1. Шаблон партнерского соглашения есть в книге Девида Гейджа «Партнерское соглашение: Как построить совместный бизнес на надежной основе.»
2. Про межличностные различия и типологию DISC хорошо написано в книге Татьяны Щербань «Результат чужими руками»

преимущества и недостатки. Правила бизнеса

Начало бизнеса и его ведение требует больших финансовых, физических и моральных затрат, а также этот процесс связан с многочисленными рисками. Именно поэтому многие бизнесмены задумываются о поиске партнеров по бизнесу. В данной статье рассматривается суть бизнеса, организованного совместно, его плюсы и минусы.

Теория

Любой предприниматель в самом начале своего пути всегда нуждается в средствах, а также в дополнительной помощи. Многие из начинающих предпринимателей прибегают к возможности подключения в свой бизнес дополнительных владельцев, независимо от идеи совместного бизнеса. Чаще всего это друзья, родственники и другие близкие люди, но иногда бизнесмены привлекают людей со стороны. Это происходит в случаях, когда нужна не просто финансовая помощь, а опыт и навыки в определенной сфере.

Плюсы

Среди плюсов совместного бизнеса можно выделить разделение труда и соединение финансовых возможностей. Даже в малом бизнесе у предпринимателя очень много различных проблем и вопросов, которые нужно решать, порой времени и сил на все не хватает, и нужен человек, который также заинтересован в развитии бизнеса, как и вы сами. Дополнительным плюсом являются навыки и опыт партнера по бизнесу, а также свежие нестандартные идеи. В РФ одним из важных моментов, которому стоит уделить отдельное внимание, являются связи. Появление компаньона для совместного бизнеса в вашем бизнесе позволит вам обрести дополнительные связи и знакомства.

Минусы

В самом начале вашего предпринимательского пути, скорее всего, вся ваша прибыль будет обратно возвращаться в ваш бизнес. На данном этапе очень многим бизнесменам кажется, что бизнес не приносит никакой пользы, а также, что партнер работает хуже, чем он сам и вкладывает меньше сил, денег и времени. Именно на начальной стадии чаще всего распадается бизнес.

Выбор партнера

Самым важным элементом поиска партнера для бизнеса является качество отношений. В половине случаев причиной расторжения общего бизнеса является неправильный выбор партнера. Многие люди подбирают совладельцев по родственному или дружественному признаку. Однако когда дело касается денег, часто оказывается, что дружба недостаточно прочная, а родственные отношения могут разрушится при первых спорах по любому вопросу. В бизнесе деловая хватка и заинтересованность партнера не менее важны, чем доверие, на основе которого мы и делаем выбор в пользу родственников. Если вы уже определились с нужностью партнера для вашего бизнеса, вы должны определить качества, которыми должен обладать ваш будущий совладелец. Тут важно учесть как черты характера и знания, так и возможные материальные вложения партнера.

Разделение долей

В организации совместного бизнеса необходимо сразу обозначить доли партнеров в обязанностях, а также в получении прибыли. Это очень важные вопросы и для того, чтобы разногласия не всплыли в более поздний период. Для этого нужно их обговорить на самом первоначальном этапе. Чаще всего бизнес делится пополам. Однако, в бизнесе всегда должен быть ведущий владелец. В случае деления 50/50 в процессе деятельности могут возникать разногласия по дальнейшему пути развития, которые не смогут разрешиться, так как у каждого владельца одинаковые права на данную компанию.

Вложения

В любом виде предпринимательства всегда требуются вложения. При ведении бизнеса вместе с компаньоном, всегда важно уточнить, сколько средств каждый готов вложить. В ином случае может получится ситуация, в которых один из партнеров вложился гораздо больше, чем другой, а прибыль делится поровну.

Где и как найти партнера?

Поиск партнера можно производить среди своих знакомых и друзей. Наверняка среди вашего окружения есть люди со схожими интересами, которых заинтересует ваша идея и которые готовы поддержать ваши начинания. Также вы можете найти подходящего себе соратника на различных форумах и конференциях, согласно вашей сфере деятельности. Сегодня проводится масса бизнес-конференций, как в режиме онлайн, так в реальном времени. На таких собраниях проводятся различные обучающие семинары и тренинги, в ходе которых происходит общение между участниками. Самое положительное в этом варианте то, что вы можете найти партнера среди более опытных участников, а возможно, даже среди преподавателей. В век информационных технологий стал возможен вариант поиска коллег через интернет. Сейчас существует множество специализированных порталов для поиска партнера для совместного бизнеса. Некоторые предпринимателей находят участников даже на досках объявлений.

Организация

Прежде всего, для организации совместного бизнеса вам и вашему будущему компаньону нужно обсудить все основные моменты и идеи для вашего дела. Очень важно, чтобы понимание вашего будущего предприятия совпадало с коллегой. В ином случае, даже если в начале своего пути ваши интересы будут совпадать, в конце они все равно разойдутся. Также важно учесть, создаете ли вы бизнес с нуля или бизнес, уже готовый, и второй участник просто выкупает долю. От этого зависит распределение долей участия и обязанностей каждого из владельцев.

Форма организации

При создании бизнеса все предприниматели стоят перед выбором организационной формы, в которой он будет существовать. При ведении совместной деятельности бизнесмены чаще всего выбирают форму ИП или ООО.

Выбор ИП обусловлен легкостью оформления, а также ведения бухгалтерского учета и налогообложения. Но при этом все предприятие документально оформляется на одного человека, а второй является неофициальным владельцем. Такой вариант не очень практичен, по причине того, что второй владелец не имеет никаких документальных прав на бизнес и строится только на полном доверии. В случае появление разногласий или каких-то вопросов по дальнейшему движению бизнеса, один партнер имеет большое преимущество перед вторым, а в случае нечестных отношений может просто «кинуть» партнера и забрать весь бизнес в единоличное владение.

В случае с ООО предприятие оформляется с участием обоих партнеров, и их доли и права распределяются по собственной договоренности. Такой вариант является самым приемлемым, так как в данном случае защищены права обоих участников совместного бизнеса. Также плюсом организации ООО является полностью прозрачная финансовая система для любого участника, что особенно важно, если их больше двух. Из недостатков данной формы можно выделить сложность ведения системы бухгалтерского учета и сложность в оформлении.

Итог

В современном бизнесе довольно сложно выжить одному. Грамотный и надежный партнер, который возьмет на себя часть обязанностей и рисков, присутствующих в любой сфере, поможет вам не только сохранить бизнес, но и даст дополнительный толчок в развитии. Но нужно помнить основные советы по поиску и организации совместного предпринимательства, а также основные правила бизнеса.

Шаблон партнерского соглашения

Всем, кто еще не осознал, это МегаПост!!! В нем много букв, и их долго и нудно читать. Если у вас мало времени, приходите, когда его у вас будет в достатке. Я не буду сейчас рассуждать на темы:

• нужны ли партнеры в бизнесе;
• если нужны, то как их лучше подбирать;
• если определились с кем, то на каких условиях и т.д.

Все это останется за кадром. Сегодня мы будем исходить из следующих исходных условий:

1. У вас есть компаньон в бизнесе.
2. Вы договорились с ним о:
   • распределении функционала;
   • объеме работ;
   • первоначальных вложениях;
   • распределении прибыли;
   • ответственности.
3. Вы хотите эти договоренности закрепить на бумаге.

Более того, вы должны отдавать себе отчет в том, что партнерский договор не имеет никакой юридической силы. Эта так называемая «Филькина грамота». Для чего же она нужна, спросите вы? Партнерский договор – это пилюля от амнезии. На старте обычно все красиво, всем все нравится до той поры, пока не пришлось:

• выполнять внезапно-образовавшуюся непредвиденную работу;
• покрывать убытки, которые никто не предрекал;
• не дай бог делить прибыль, которую все так ждали и т.д.

В эти самые моменты происходит некий magic, и у взрослых, половозрелых, ранее вменяемых людей напрочь отшибает память о ранее сделанных договоренностях. И дабы в этот самый момент, эти интеллигентные на вид в дорогих костюмах дядьки и тетки не кинулись:

• выдирать друг другу последние клочки шерсти;
• к залежам холодного или огнестрельного оружия;
• к номерам сотовых телефонов: братвы, ментов и прочей крыши.

И вот здесь, вы, как ковбой быстро выхватываете этот самый партнерский договор и говорите: «А давайте прочитаем то, до чего мы договаривались в прошлый раз».

Срабатывает всегда, но только при условии, что вы:

• еще не довели до точки кипения ваших друзей и соратников;
• данная бумага была ими прочитана, согласованна и подписана;
• за прошедшее время с ними не произошли шизоидные изменения в мозге.

Т.е. партнерский договор работает как напоминалочка для людей с плохой памятью. А у людей занятых в бизнесе память всегда плохая, потому что:

• дел и нюансов всегда много, и секретари для записей есть не у всех, а time-manager-ом еще не все научились пользоваться, а уж тем более электронным;
• работа нервная, по запарке можно многого наобещать, а потом забыть;
• когда речь заходит о 7-значных цифрах, автоматически включает блокиратор памяти 😉

Мне лично партнерский договор помогал не один десяток раз. На заре своей деятельности я такие бумаги не писал. А сейчас пишу обязательно, особенно, если:

• Народ мне мало знакомый.
• Бюджет совместной деятельности огромен.
• Доли партнеров сильно неравнозначны.
• Потому что: все люди братья до тех пор, пока не начинают выяснять: кто из них старший 😉

Поэтому любой партнерский договор начинается с написания хорошо проработанной карты заинтересованных сторон. И по своей сути он должен содержать три основных раздела:

1. Работа.
2. Деньги.
3. Ликвидация.

Каждый из этих разделов должен описывать пропорции участия каждой из сторон.

Так в разделе Работа партнеры договариваются о том:

1. Кто какой функционал будет выполнять и в каком объеме.
2. Какие права закреплены за каждой из сторон.
3. В каком объеме каждая из сторон и за что отвечает.

В разделе Деньги рассматриваются вопросы:

1. Каков объема финансовых вложений каждой из сторон.
2. В каких отношениях делится прибыль и когда.
3. Как и за счет кого покрываются убытки

.
В разделе Ликвидация даются ответы на:

1. В каких пропорциях раздаются деньги после закрытия проекта.
2. Что происходит в случае одностороннего выхода одного из участников.
3. Что будет с бизнесом, если один из партнеров умрет.

При этом размер участия каждой стороны не обязательно должен сохранять одинаковые пропорции не только для каждого из разделов, но даже внутри одного раздела.

Помимо вышеуказанных разделов вы можете включить в партнерский договор любое разнообразие дополнительных тем:

1. Общее описание совместной деятельности.
2. Будущие приоритетные направления развития.
3. Взаимодействие с родственниками и аффеллированными лицами и т.д.

Количество таких разделов ограничено только лишь:

• спецификой вашего бизнеса;
• метапрограммными профилями участников;
• объемом совместной фантазии 🙂

Теперь, для того чтобы хоть что-то из того что я написал стало понятным, ниже я приведу пример одного реального партнерского договора, из моего прошлого опыта работы.

Как успешно создать совместное предприятие

Вспоминая об опыте создания совместного бизнеса с компанией Hewlett-Packard, менеджер компании Ericsson говорит: «Вначале мы пытались найти решение проблемы роста наших расходов в области R&D, потом перешли к поиску подходящего партнера и, наконец, подошли к обсуждению ситуации 1+1=3 с Hewlett-Packard. Однако на момент подписания контракта мы не были готовы к дополнительным проблемам, которые возникли позже».

Создание совместного капитала означает определение партнерами на основе взаимного согласия общих ценностей и целей совместного предприятия, и тщательная разработка плана создания совместного дела является ключом к долгосрочному совместному сотрудничеству. Неясные ожидания, скрытый план действий и недостаток поддержки руководства являются некоторыми причинами, по которым многие совместные предприятия, к огромному удивлению, не выполняют намеченных в начале деятельности задач и распускаются до достижения цели. Недавние исследования показывают, что от 25 до 50% совместных предприятий закрываются в течение шести лет.

В чем же причина? Совместные предприятия – это действующая структура с взаимозависимыми отношениями, разделением контроля и управления, и именно поэтому они и сложны. И в силу того, что партнеры действуют независимо, всегда присутствует доля неуверенности в том, каким же будет будущее направление стратегии каждого из них. Мне бы хотелось обсудить ряд важных моментов, на которые должны обращать внимание менеджеры при проведении переговоров по созданию совместных предприятий для того, чтобы быть уверенными в успешном и правильном начале совместного дела.

Мы рассмотрим следующие шаги этого процесса:

• определение стратегической цели;
• выработка общей цели;
• создание рабочих групп проекта;
• информирование о совместных намерениях;
• обязательная поддержка мажоритарных акционеров;
• разработка плана внедрения проекта;
• разработка стратегии выхода.

Определение стратегической цели

В силу того, что компании расценивают создание совместных предприятий как поддержание или восстановление утраченной конкурентоспособности, они должны переориентироваться с анализа прошлой деятельности на ожидание будущих результатов. Это требует определения стратегической цели для каждой компании-партнера, которая должна включать:

1. преимущества успешного дела;
2. долгосрочную перспективу;
3. цель, которая оправдывает личные усилия и отдачу.

Определение преимуществ от успеха предприятия затрагивает тот результат, который каждая компания планирует достичь при создании совместного дела. Оба партнера должны четко представлять цели своих компаний, основанные на оценке успеха именно этого совместного предприятия. Как сказал менеджер отдела телекоммуникаций компании Hewlett-Packard при организации совместного предприятия с отделом сетевого управления фирмы Ericsson в Швеции в 1993 году: «Мы развиваем свой бизнес и пытаемся увеличить его обороты путем создания совместного продукта, поэтому нам необходимы более глубокие знания о бизнесе телекоммуникаций, чтобы стать поставщиками фирмы Ericsson». Целью создания совместного предприятия было предоставление платформ для сетевого управления и решений для операторов. Ericsson был собственником 60% совместного предприятия и предоставил отдел с 300 работников. Hewlett-Packard владел 40% и предоставил отдел R&D и ноу-хау для стандартных платформ.

Определяя цели заранее, компании намечают точки отсчета, которые в дальнейшем используются для оценки прогресса предприятия. Вовлечение в переговоры, не имея информации о намерениях партнера, усложняет процесс определения почвы для создания совместного капитала.

Выработка совместной цели

Следующим шагом является оценка согласованности стратегических целей компаний-партнеров и затем обсуждение совместной стратегии, объединяющей цели обеих компаний. Без четкого понимания целей партнера невозможно добиться успешного создания совместного предприятия. Чтобы совместная цель была четкой, должен быть разработан бизнес-план, где была бы указана добавленная стоимость, задачи и вложение ресурсов со стороны обоих партнеров, а также критерии оценки деятельности. При документировании общих потенциалов и будущих направлений в бизнес-плане, устраняется возможная неясность стратегических формулировок. В совместном предприятии по развитию продукта между Ericsson и Hewlett-Packard написание бизнес-плана помогло раскрыть интересы каждого партнера и положило начало проекту, направленному на создание общего капитала. Создание совместного капитала невозможно без создания и обеспечения деятельности совместного предприятия.

Создание проектных групп

Для того, чтобы разработать совместную стратегию, необходимо создание проектных групп для составления бизнес-плана, что в свою очередь определяет зоны сотрудничества, стратегические направления и финансовые задачи. Без вовлечения в работу проектных групп на самых ранних стадиях, определение четких целей партнеров может быть усложнено. Прояснение и сочленение целей каждой компании позволяет выявить возможные камни столкновения, скрытые планы и конфликтные области до их появления.

Создание проектных групп является важным шагом в снижении двусмысленности и неопределенности на стадии переговоров. Назначенные группы обязаны обсудить проблемные вопросы и достичь соглашения по определению целей и задач совместного предприятия. Члены проектных групп, являющиеся сотрудниками материнских компаний, должны получить поддержку от их руководителей. Обмен информацией между этими группами строит основу для взаимопонимания и в итоге приводит к подписанию необходимых соглашений.

На стадии достижения окончательного соглашения проектные группы должны переключиться с разработки бизнес-плана на подготовку плана внедрения и, в результате, явиться членами совместного предприятия. Их участие на ранних стадиях образования помогает создать платформу для дальнейшего сотрудничества:

1. партнеры уже оценили их совместную работу;
2. каждый партнер знает о целях, слабых и сильных сторонах другого;
3. знания и опыт работы проектных групп могут оказать помощь в структурной организации совместного предприятия;
4. продолжительность работы в одном проекте повышает отдачу его членов;
5. людям уже удалось наладить межличностные отношения, что помогает разрешению конфликтов на поздних стадиях сотрудничества.

Информирование о совместных намерениях

Многие решения по поводу создания совместных предприятий между компаниями обычно принимаются на высшем руководящем уровне. Менеджеры подразделений или CEO определяют области и преимущества сотрудничества, а также создают картину того, как компании должны работать совместно. Этот образ может не всегда согласоваться с мнением сотрудников, работающих над созданием совместного предприятия. Поэтому важно информировать сотрудников проекта о разработанных совместных целях. В случае Ericsson / Hewlett-Packard: во время переговоров между представителями обеих компаний у каждой из них появлялись различные точки зрения. Разговоры, возникшие вокруг этих переговоров, создавали сложности в отношениях внутри проектных групп, работающих над созданием бизнес-плана для совместного предприятия.

Информирование о совместных решениях большего числа сотрудников проектных групп важно по двум причинам. Информируя о решениях тех, кто планирует работать с или в совместном предприятии, руководители тем самым снижают чувство беспокойства у своих будущих коллег. А также – возможность контроля над ситуацией: различаются ли мнения и подходы двух партнерских организаций. Информированность менеджеров и сотрудников проекта о совместных решениях позволяет им проявлять инициативу и снижает вероятность угрозы развала или неудовлетворенности работой над проектом. Разъяснение целей сотрудничества обеспечивает понимание сотрудниками обеих организаций стратегий, выработанных на уровне руководства.

Обязательная поддержка мажоритарных акционеров

Одним из самых важных факторов при создании совместного предприятия является получение поддержки от мажоритарных акционеров. Без поддержки заинтересованными сторонами совместному предприятию грозит нехватка ресурсов, необходимых для проведения стратегии; оно может столкнуться с организационным противостоянием или с проблемами легализации как внутри, так и за пределами организации. Основными заинтересованными лицами обычно являются члены высшего или среднего управленческого звена; люди, которые видят преимущества общей стратегии.

Задачей этих заинтересованных лиц, часто называемых сторонниками идеи, является протекция проекта по созданию совместного предприятия в своей компании от других проектов или внутренней конкуренции, а также по отношению к компаниям-клиентам. Сторонники идеи пропагандируют стратегическую важность сотрудничества и, таким образом, демонстрируют вовлечение компаний. В дополнение, руководство может также выполнять роль арбитра, поддерживая глобальное видение при разбирательствах. Поскольку менеджеры среднего звена постоянно занимаются выполнением своих ежедневных обязанностей, сторонники идеи, находясь на более высоком уровне, могут указывать на долгосрочные перспективы сотрудничества. «Сторонники идеи» играют важную роль не только на стадии формирования совместного предприятия, а также на протяжении его существования. Они гарантируют интерес материнской компании и, тем самым, помогают преодолеть три основные проблемы совместных предприятий: легализация, отсутствие ресурсов и организационное противостояние.

Разработка плана внедрения проекта

После того как стороны подготовили бизнес-план, и когда окончательное соглашение находится на стадии обсуждения, необходимо разработать план внедрения для проведения стратегии в жизнь. Хотя бизнес-план и содержит стратегические направления совместного предприятия, в нем невозможно предусмотреть все операционные нюансы. Разработка плана внедрения помогает партнерам работать над вопросами, которые обсуждались ранее, но о которых у них было различное мнение во время создания бизнес-плана. Если различия стерты на этой стадии, у руководства будет меньше проблем в первые дни функционирования совместного предприятия. Члены проектной группы, ответственные за разработку бизнес-плана, также должны участвовать в создании и выполнении плана внедрения во избежание возможных потерь и для обеспечения последовательности своей работы. У каждого члена группы должна быть четко расписанная должностная инструкция с указанием их обязанностей. Например, члены проектной группы совместного предприятия Ericsson / Hewlett-Packard, работающие над созданием совместного предприятия, вначале разрабатывали бизнес-план, а затем переключились на план внедрения.

В то время как бизнес-план обычно раскрывает цель, намерения, отношения между компаниями и критерии оценки, план внедрения содержит ряд конкретных действий применительно к каждой из поставленных задач. План внедрения также включает решения о вкладах обоих партнеров и уровень их полномочий в совместном предприятии. Это влечет за собой идентификацию ресурсов и обязательств обеих сторон. Определяя роль и задачи каждого партнера, выстраивается связь между бизнес-планом, планом внедрения и ожидаемым финансовым результатом. В совместном предприятии Ericsson / Hewlett-Packard один из его менеджеров сказал: «Мы недооценили проблемы, возникшие после написания бизнес-плана. Появлялось все больше новых нюансов, которые мы попросту не оговаривали раньше и которые оказались намного важнее, чем мы думали».

Разработка стратегии выхода

Партнеры по совместному бизнесу должны разработать стратегию выхода в ситуации возможного расторжения соглашения о совместной собственности. Существует мнение, что лучшие партнеры – это те, которые выполняют свои обязательства до и после окончания сотрудничества. План по изменению прав или расторжению собственности должен быть составлен заранее и приложен к основному соглашению. Разработка плана выхода требует от партнеров определения тех пунктов, на которых будет основываться выход из совместного предприятия.

Конечно, обсуждение деталей стратегии выхода из партнерства на ранних этапах сотрудничества может усложнить построение доверительных отношений, но такого рода «брачные контракты», оговоренные и подписанные на ранних стадиях сотрудничества, снижают возможность конфликтов и разногласий в дальнейшем. Разработка стратегии выхода на ранних этапах партнерских отношений позволяет избежать неприятных переговоров по расторжению контракта после того, как партнеры не желают иметь ничего общего.

Совместное предприятие Ericsson / Hewlett-Packard до сих пор существует (2001 год). И ничто не предвещает расторжение сотрудничества. Напротив, к 2001 году совместное предприятие поменяло свои первоначальные цели и разработало новый проект создания совместного капитала, объединяя цели предприятия на развитии программных приложений для операторов телекоммуникаций и мировых Internet Service Providers.

Выводы

Создание успешного совместного предприятия является ключом к созданию совместного капитала. Мысль только о том, как мне получить больше выгоды, отвергает саму сущность совместного предприятия – взаимно независимые отношения. Партнеры не получат ожидаемой прибыли в одиночку, пока они не создадут совместный капитал. Совместные предприятия должны быть тщательно спланированы, должен быть предпринят ряд шагов для того, чтобы оба партнера находились по одну сторону баррикады.

Фото: pixabay.com

Бизнес-сообщество — где найти полезные связи и практиковать выступления

● BUSINESS FAMILY — нетворкинг-встречи для менеджеров и предпринимателей из 30 отраслей промышленности.

● Клуб Медийных Личностей — сообщество людей, строящих личный бренд и меняющих мир своей деятельностью.

● Аллигатор Москва — бизнес-сообщество, создано для предпринимателей, у кого собственное дело или бизнес с партнерами, кто понимает важность контактов, встреч, вебинаров, обмена опытом и саморазвития с развивающимися и целеустремленными людьми.

● Бизнес-школа «ВВЕРХ» — сообщество действующих предпринимателей и обучающая программа от практикующих экспертов школы.

● Бизнес Молодость Школа своего дела — система по созданию и развитию своего дела.

● Московская ассоциация предпринимателей помогает предпринимателям в продвижении заказов, привлечении инвестиций и кредитных ресурсов, налаживании бизнеса и обеспечении его безопасности, в оптимизации бухгалтерского учёта, разработке бизнес-планов и ТЭО, организует бесплатные стажировки и обучение, распространяет на безвозмездной основе информационно-методическую литературу по организации собственного дела и другим проблемам экономики и права.

● Московский Клуб Молодых Предпринимателей — закрытое бизнес-сообщество молодых предпринимателей, основной целью которого является помощь в развитии существующего бизнеса Членов Клуба и создании новых бизнес-проектов. Является самым крупным молодежным бизнес-сообществом г. Москвы, на данный момент в Клубе состоит более 1300 предпринимателей.

● Центральный дом предпринимателя. Этим все сказано.

● Студенческий Бизнес-Клуб МГУ и Центр развития молодежного предпринимательства МГУ. Организует открытые лекции, мастер-классы, workshop, тренинги по трем направлениям: практика лучших менеджеров и директоров больших корпораций и компаний, опыт предпринимателей, soft skills.

● Коворкинг-инкубатор Union Place — территория неизбежного развития вашего бизнеса.

● Дизайн-завод «Флакон» — все необходимое для бизнеса: можно арендовать офис и стать полноправным «жителем» дизайн-завода, а можно просто прийти и поработать один день. Для этого на «Флаконе» расположено сразу три коворкинга — пространства с полностью оборудованными рабочими местами и переговорными, которые можно арендовать на небольшой срок.

● Цифровой октябрь — место встречи глобально мыслящих профессионалов технологического сообщества. Деятельность центра сфокусирована вокруг двух основных направлений: новые технологии и технологическое предпринимательство.

● Стартовая площадка для высокотехнологичных стартап-проектов —общение потенциальных предпринимателей и людей, которым интересно работать в стартап-проектах.

Совместные проекты Группы Всемирного банка: обзор опыта двух десятилетий

Стратегия «Единая группа Всемирного банка» 2013 года предусматривала расширение сотрудничества между ГВБ. Совместные или софинансируемые проекты ГВБ — это высшая форма внутреннего сотрудничества на операционном уровне. Совместные проекты основываются на предпосылке, что вся группа Всемирного банка больше, чем сумма ее составных частей, когда дело доходит до предоставления решений клиентам и соответствия сегодняшним сложным глобальным условиям.Они предоставляют возможность реагировать на потребности клиентов и повышать эффективность развития Группы Всемирного банка. На корпоративном уровне софинансирование предлагает потенциал для компенсации институциональных, операционных и капитальных ограничений, а также для дополнения сильных сторон каждого учреждения ГВБ.

Для этой первой IEG инвентаризации совместных проектов Группы Всемирного банка определение, какие проекты действительно демонстрируют «совместность», оказалось сложной задачей. Хотя термин «совместный проект» часто используется в рамках ГВБ, понимание персоналом того, что способствует совместной работе, значительно различается.Совместные проекты также не регистрируются последовательно или даже точно в соответствующих базах данных портфелей проектов IFC, MIGA и Всемирного банка. В усилиях по определению эффективности, действенности, добавленной стоимости и результатов совместных проектов отсутствуют методологические инструменты. Текущие рамки результатов и системы оценки по-прежнему ориентированы на результаты развития, роль и вклад каждого учреждения, а также на качество работы. Оценочные данные и уроки о том, что сработало и как работать в «Группе единого Всемирного банка», остаются скудными.

Несмотря на эти ограничения, совместные проекты ГВБ оказались особенно полезными в условиях высокого риска, в частности, для поддержки инвестиций в странах с низким кредитным рейтингом инвесторов, в проектах категории А, инвестициях с нуля, ГЧП в энергетическом секторе или кредитных линиях, нацеленных на микро- и малые предприятия или домохозяйства с низким доходом. Совместное финансирование ГВБ также способствовало привлечению новых ПИИ, подкрепляло действия новых иностранных инвесторов и поддерживало сложные и сложные транснациональные проекты.Посредством набора дополнительных продуктов и инструментов совместные проекты ГВБ мобилизовали частный капитал для таких рискованных проектов, требующих долгосрочного финансирования и гарантий, недоступных из иностранных или местных коммерческих источников.

Хотя софинансируемые проекты могут быть мощными и творческими инструментами, они не несут гарантии успеха. Совместимость не является панацеей. Тем не менее, в этом исследовании совместных проектов, финансируемых совместно, IEG выявила передовые методы сотрудничества, несмотря на то, что не смогла определить связи между совместностью ГВБ и успешными результатами проекта.

.

Все, что вам нужно знать

Контракты о совместном предприятии — это когда две стороны заключают соглашение по конкретному бизнес-проекту. Читать 3 мин.

Контракты о совместном предприятии — это когда две стороны заключают соглашение по конкретному бизнес-проекту. В контракте излагаются ожидания, обязательства, условия и ответственность, которые ожидаются от обеих сторон в ходе проекта. В совместном предприятии две компании больше не действуют как два отдельных предприятия, а действуют как партнерство для целей контракта.

В контракт о совместном предприятии входит много элементов, но некоторые из наиболее важных элементов, которые необходимо включить, включают:

• Цели, ради которых было создано совместное соглашение.
• Схема взносов, предоставленных обеими компаниями, наличными или активами, а также стоимость этих взносов.
• Индивидуальная функция каждой из сторон в проекте, например, технический вклад или коммерческие обязательства.
• Инструкции о том, как стороны будут встречаться, чтобы быть в курсе хода проекта.
• Срок действия партнерства.
• Инструкции о том, как можно расторгнуть договор, если он больше не работает.
• Условия, изложенные для тех, кто будет управлять повседневными вариантами проекта.
• Будет ли прибыль основываться на уровне вклада каждой стороны или на определенной формулировке.
• Раздел, который включает конкретные условия для деталей проекта, таких как соглашения о конфиденциальности.

Почему вы хотите создать совместное предприятие

Есть несколько причин, по которым компания может захотеть создать совместное предприятие.Вот некоторые из наиболее распространенных причин его создания:

• Вашему бизнесу могут потребоваться ресурсы, которые может предоставить другая компания, или они могут получить выгоду.
• Вы хотите создать альянс, чтобы получить более широкий доступ к более широкому рынку.
• Вам нужна другая компания, которая поможет вам в разработке новых продуктов, услуг или технологий.
• Вы хотите расширить свой бизнес за счет создания более крупной сети.
• Вам нужна возможность использовать имидж бренда или деловую репутацию других компаний, чтобы получить доступ к другим клиентам или увеличить продажи.
• Партнерство может позволить вам снизить затраты на исследования и разработки проекта.
• Если вы поделитесь своим опытом, это может принести пользу обеим компаниям.

Причины прекращения договора о совместном предприятии

Хотя может быть ряд причин, по которым две компании могут принять решение о прекращении партнерства и расторжении соглашения о совместном предприятии, некоторые из наиболее распространенных причин:

• Одна компания может быть заинтересована в покупке бизнеса другой.
• Рынок мог измениться, и необходимость в партнерстве отпала.
• Одна или обе компании могут иметь новые цели.
• Цель контракта не выполнена.
• Общие цели совместного предприятия могут больше не применяться.
• Срок, установленный в контракте, истек.

Различия между совместным предприятием и партнерством

В то время как совместные предприятия во многом похожи на партнерства, совместное предприятие — это сотрудничество для достижения определенной цели или проекта, а партнерство — это бизнес-структура, которая будет определять, как ей нужно действовать в соответствии с законодательством штата и как это будет определены для налоговых целей.

Совместное предприятие будет временным партнерством, созданным на основе контракта, а установленное партнерство будет постоянным. Кроме того, объем совместного предприятия будет ограничен конкретным проектом или предприятием, в то время как партнерство будет иметь широкий охват.

Совместные предприятия и товарищества также могут отличаться в отношении налогов, а также в отношении обработки долгов. В совместном предприятии каждая сторона подает независимую налоговую декларацию, в то время как партнерство будет облагаться налогом как сквозное налоговое лицо.Ответственность в совместном предприятии будет лежать на каждом отдельном человеке, в то время как ответственность в партнерстве будет разделена. Они также различаются с точки зрения владения: партнерство составляет 50/50, а у совместного предприятия назначается процент владения.

Разделы договора о совместном предприятии

При составлении контракта о совместном предприятии в каждый контракт следует включать несколько разделов. Хотя вам нужно будет указать всех участников и их контактную информацию, вы должны обязательно включить следующие разделы:

• Создание предприятия
• Фирменное наименование предприятия
• Цель совместного предприятия
• Взносы всех сторон
• Распределение прибыли
• Управление создано
• Ответственность сторон
• Оговорка о запрете эксклюзивности
• Условия договора
• Информация о прекращении действия
• Требования к конфиденциальности
• Пункт о дальнейших действиях
• Уступка и передача прав
• Применимые законы и постановления
• Условия делимости
• Обработка уведомлений

Если вам нужна помощь с договорами о совместном предприятии, вы можете опубликовать свои юридические потребности на торговой площадке UpCounsel.UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы UpCounsel являются выпускниками юридических школ, таких как Гарвардское право и Йельское право, и имеют в среднем 14 лет юридического опыта, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb, или от их имени.

.

Что такое совместное предприятие? определение, особенности и цели

Определение : Совместное предприятие можно охарактеризовать как деловое соглашение, при котором две или несколько независимых фирм объединяются для создания юридически независимого предприятия на определенный период для выполнения определенной цели, такой как выполнение задачи, деятельности или проекта. Другими словами, это временное товарищество , созданное с определенной целью , которое может использовать или не использовать конкретное название фирмы.

Например, , Maruti Ltd. из Индии и Suzuki Ltd. из Японии объединились, чтобы создать Maruti Suzuki India Ltd.

Фирмы, объединяющие усилия в совместное предприятие, называются Со-предприятиями , которые могут быть частной компанией, государственной компанией или иностранной компанией. Участники совместного предприятия заключают договор на ведение хозяйственной деятельности, которая имеет долевой собственности и контроля. Они вносят капитал, объединяя финансовые, физические, интеллектуальные и управленческие ресурсы, участвуя в операциях и разделяя риски и доходы в заранее установленном соотношении.

Основные характеристики совместного предприятия

1. Соглашение : Две или несколько фирм приходят к соглашению, чтобы начать бизнес, с определенной целью и связаны им.
2. Совместное управление : Совместные предприятия осуществляют совместный контроль над бизнес-активами, операциями, администрацией и даже над предприятием.
3. Объединение ресурсов и опыта : Фирмы объединяют свои ресурсы, такие как капитал, рабочая сила, технические ноу-хау и знания, что помогает в крупномасштабном производстве.
4. Разделение прибыли и убытков : Участники совместного предприятия соглашаются разделить прибыль и убытки бизнеса в согласованном соотношении. Расчет прибыли и убытка обычно производится в конце предприятия, однако, когда он продолжается в течение длительного периода, прибыль и убыток рассчитываются ежегодно.
5. Доступ к передовым технологиям : Вступая в совместные предприятия, фирмы получают доступ к различным методам производства, маркетинга и ведения бизнеса, что снижает общую стоимость, а также улучшает качество.
6. Роспуск : После того, как срок или цель совместного предприятия истекли, соглашение заканчивается, и счета участников оплачиваются по мере его роспуска.

Участники совместного предприятия могут вести свой собственный бизнес, если иное не предусмотрено соглашением о совместном предприятии, в течение всего срока существования предприятия.

Цели совместного предприятия

• Для выхода на зарубежный рынок и даже на новый или развивающийся рынок.
• Для снижения фактора риска крупных инвестиций.
• Для оптимального использования ресурсов.
• Чтобы получить эффект масштаба.
• Для достижения синергии.

Совместные предприятия в основном создаются для строительства плотин и дорог, производства фильмов, купли-продажи товаров и т. Д.

Тип совместного предприятия зависит от различных факторов, таких как цель, для которой оно создается, количество участвующих фирм и срок, на который оно создается.

.

Программа совместного развития

Информационный бюллетень

Совместное развитие — это программа развития недвижимости, в рамках которой Metro сотрудничает с квалифицированными застройщиками для создания ориентированных на общественный транспорт проектов на принадлежащих Metro собственности. Участки совместного развития Metro являются воротами в транспортную систему метро и обладают уникальным потенциалом для достижения целей развития сообщества при одновременном привлечении новых пассажиров в систему метро.

Присоединяйтесь к нашему список рассылки получать ежеквартальные информационные бюллетени Joint Development, новости о проектах и ​​уведомления о предстоящих встречах.

Совместные цели развития

• Сокращение использования автомобилей / увеличение использования транспорта
• Плотность, но соответствует окружающему району
• Различные виды использования, связанные с транзитом
• Высококачественный дизайн
• Модернизация / завершение строительства объектов метро
• Включение первой / последней мили и активных улучшений транспорта
• Прочное соседство и интермодальная связь
• Ориентация на пешеходов
• Улучшенный опыт посетителей транзита
• Долгосрочная аренда земли (обычно)
• Справедливая рыночная доходность
• Устойчивое развитие

Процесс совместной разработки

Процесс совместной разработки (JD) начинается с создания Руководства по разработке, руководствуясь процессом вовлечения сообщества.При разработке этого Руководства Metro работает с сообществом и местными регулирующими органами, чтобы определить такой тип развития и соответствующую инфраструктуру, которые могут способствовать созданию сообществ, ориентированных на транзит.

В документе «Руководящие принципы развития» рассматриваются желаемые виды землепользования, плотность и удобства для участка, принадлежащего Метро; обеспечивает контекст соседства; и оценивает возможности интеграции с активным транспортом и другими целями развития сообщества. Рекомендации по разработке представлены Совету директоров Metro для рассмотрения и принятия.

После принятия Руководства по разработке Metro запрашивает предложения по развитию сайтов JD посредством запроса информации и квалификаций (RFIQ) или запроса предложений (RFP). Проекты JD обычно завершаются на основе долгосрочной аренды земли с частным застройщиком, который полностью дает право, экологически чистит, проектирует, финансирует и строит частный комплекс на территории Metro.

Для получения дополнительных сведений о совместной разработке см. Дополнительные документы, перечисленные на боковой панели «Информация о программе».

.

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Комментарий *

Имя *

Email *

Сайт