Партнер по бизнесу требуется: Доступ с вашего IP-адреса временно ограничен — Авито

• Управляйте объявлениями
• Получите доступ к избранному с любого компьютера
• Общайтесь с другими пользователями через Личные сообщения
• Подавайте объявления быстрее, не заполняя контактные данные

Горячие объявления

Ищу партнера по приобретению инвестиции от Европейских банков 1, 5% годовых

13 500 000 000 ₸

Алматы

13 500 000 000 ₸

Нур-Султан (Астана)

5 000 000 ₸

Шымкент

Нужен инвестор

40 000 000 ₸

Кызылорда

Сделаю Бизнес план.

15 000 ₸

Атырау

%d0%bf%d0%b0%d1%80%d1%82%d0%bd%d0%b5%d1%80 %d0%bf%d0%be %d0%b1%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d1%81%d1%83 в регионах

Другие категории раздела для бизнеса

Требования к партнерам CSP с правом на прямое выставление счетов — Partner Center

• 000Z» data-article-date-source=»ms.date»>12/15/2020
• Чтение занимает 2 мин

В этой статье

Соответствующие ролиAppropriate roles

• Глобальный администраторGlobal admin

Регистрация в качестве прямого партнераEnroll as a direct partner

Являясь партнером с прямым выставлением счетов, вы полностью формируете отношения с клиентом и корпорацией Майкрософт.As a direct bill partner, you own the end-to-end relationship with your customer and with Microsoft. 27 октября 2020 года мы обновили требования к регистрации для партнеров с прямым выставлением счетов.We have updated enrollment requirements for direct bill partners as of October 27, 2020. Эти требования помогут вам ускорить развитие бизнеса с использованием эффективной модели в рамках программы «Поставщик облачных решений», а также укрепить отношения с клиентами благодаря дополнительным услугам и поддержке.

Минимальные требованияMinimum requirements

ТребованиеRequirement
Идентификатор MPNMPN ID	Активное членство в Microsoft Partner Network и идентификатор MPN для расположения, в котором планируется осуществлять продажи.An active membership in the Microsoft Partner Network and MPN ID for the location you want to sell in.
Подтверждение качестваEndorsement	Право принимать и подписывать юридические документы от имени вашей организации.The authority to accept and sign legal agreements on behalf of your organization.
ПоддержкаSupport	Возможность предоставлять клиентам поддержку по облачному продукту первого уровня. The ability to provide the first level of cloud product support to your customers. План поддержки Майкрософт — расширенной поддержки для партнеров (ASfP) или поддержки Premier для партнеров (PSfP), в зависимости от требуемой клиентам поддержки.A Microsoft support plan, either Advanced Support for Partners (ASfP) or Premier Support for Partners (PSfP), depending on your needs. Сравнить планы поддержки.Compare support plans. ВНИМАНИЕ! Перед покупкой плана поддержки необходимо пройти проверку кредитоспособности.IMPORTANT: You must pass a credit check before you can purchase a support plan. После прохождения проверки вы получите электронное сообщение.We’ll email you when you’ve passed the credit check.
Требования к доходуRevenue requirement	Годовой доход в качестве косвенного торгового посредника в рамках программы «Поставщик облачных решений» должен составлять не менее 300 тыс. долл. США за предыдущие двенадцать месяцев. Must meet at least USD300K in Cloud Solution Provider program annual revenue during the preceding twelve months as an indirect reseller. Партнеры могут просмотреть сведения о своем доходе за последние двенадцать месяцев в Центре партнеров.Partners can review their trailing twelve months of revenue on Partner Center. Корпорация Майкрософт может просматривать и проверять сведения о продажах, от которых была получена прибыть от 300 тыс. долл. США за последние двенадцать месяцев. Возможно, вам потребуется предоставить дополнительную информацию.The sales that make up your USD300K trailing twelve-month revenue are subject to review and verification by Microsoft and you may be asked to provide additional information. Для проверки требования к доходу (не менее 300 тыс. долл. США) рассчитывается только доход от облака. Бессрочно предоставляемое программное обеспечение в рамках CSP не учитывается.The USD300K revenue requirement is calculated based on cloud revenue and will exclude perpetual software in CSP.
Расчеты с клиентамиAccounts receivable	Наличие организационной инфраструктуры для управления выставлением счетов клиентам и их подготовки.The organizational infrastructure in place to manage customer billing and provisioning.
РекомендацияRecommendation
Управляемая службаManaged Service	Предоставление по крайней мере одной управляемой службы, IP-службы или клиентского приложения.At least one managed service, IP service, or customer solution application. Узнайте подробнее о добавлении управляемых служб.Learn more about adding managed services.

Проверка возможности прямого выставления счетовVerify direct bill eligibility

Когда вы убедитесь, что обеспечено соответствие минимальным требованиям для регистрации в качестве партнера с прямым выставлением счетов, вы можете перейти к форме регистрации. After you have verified that you meet the minimum requirements to enroll as a direct bill partner, you can proceed to the enrollment form.

Убедившись, что ваша компания соответствует требованиям к регистрации в качестве партнера с прямым выставлением счетов и вы заполнили заявку на регистрацию, мы просмотрим и проверим сведения о компании, которые вы указали в процессе регистрации.After we’ve verified that your company meets the eligibility requirements to enroll as a direct bill partner, and you’ve completed the enrollment application, we’ll review and verify the business information you provided in the enrollment process. При этом мы проверим кредитоспособность вашей компании.As part of this review, we’ll check your company’s credit. Мы отправим вам электронное сообщение о том, что ваша компания прошла проверку кредитоспособности.We’ll let you know by email when your company has passed the credit check.

Важно!

Проверка кредитоспособности компании может занять несколько дней или больше. Checking your company’s credit can take us several days or more to complete. В течение этого времени важно НЕ приобретать план поддержки Майкрософт.During this time, it’s important that you NOT purchase a Microsoft support plan. Вам следует приобрести план поддержки Майкрософт только после того, как мы сообщим, что вы прошли проверку кредитоспособности.You should purchase a Microsoft support plan only after we’ve informed you that you’ve passed the credit check.

Переход со статуса прямого торгового посредника в статус косвенного торгового посредникаTransition from direct to indirect reseller

Текущие партнеры с прямым выставлением счетов должны соответствовать новым требованиям, чтобы оставаться участниками программы CSP для партнеров с прямым выставлением счетов.Current direct bill partners must meet the new requirements to remain in the CSP direct bill partner program. В противном случае их доступ к функциям прямого выставления счетов в конечном итоге будет ограничен, и они больше не смогут выполнять определенные задачи, такие как приобретение новых продуктов для своих клиентов. Otherwise, their access to direct bill capabilities will eventually be restricted and can longer perform specific tasks, such as making new purchases for their customers.

Если вы решили перевести организацию с прямого выставления счетов в статус косвенного торгового посредника, необходимо выполнить несколько шагов.If you decide to move from a direct bill business to indirect reseller business, there are several steps you’ll need to take. Чтобы узнать больше об этом переходе, прочитайте раздел Переход со статуса партнера с прямым выставлением счетов в статус косвенного торгового посредника в рамках программы CSP.To learn more about transitioning, read Transition from Cloud Solution Provider (CSP) direct partner to CSP indirect reseller.

Дальнейшие действияNext steps

Кто такой HR-бизнес-партнер и зачем он нужен

Чем занимается HR-бизнес-партнер

Название должности говорит само за себя. HR-бизнес-партнер — партнер по бизнесу, человек, который помогает делать дело, достигать поставленных целей. И в зависимости от того, со стороны какой функции оказывает поддержку бизнес-партнер, такую специализацию и получает: финансовый бизнес-партнер, HR-бизнес-партнер, management partner и так далее. По сути, бизнес-партнер — сотрудник, который является связующим звеном между центрами экспертиз и бизнесом.

Хорошо помню диалог со своим руководителем, когда я только начала работу HR-бизнес-партнером:

— С чего начать бизнес-партнеру?
— Просто помогай!

Чем HR может помогать бизнесу?

Налаживать взаимодействие и настраивать процессы между hr-подразделениями (центрами экспертиз) и бизнесом, обеспечивать согласованность работы, внедрять стратегии.

Оптимизировать решения рутинных задач, связанных с персоналом (подбор и найм персонала, работа с вовлеченностью, удержание, мотивация, обучение и развитие, оценка), автоматизировать процессы.

Решать вместе с бизнесом нестандартные кейсы (выход на новые рынки, оптимизация функций, вывод нового продукта, кризисная ситуация).

Думать на перспективу, создавать новые возможности, работать на долгосрочные цели бизнеса, формировать стратегию развития.

Через реализацию этих подходов HR-бизнес-партнер создает добавленную стоимость бизнесу, HR-функции и себе.

Если HR-бизнес-партнер работает во всех четырех направлениях, то можно говорить о гармоничной ситуации с точки зрения его развития. Однако, в зависимости от целей компании и бизнес-подразделения, а также от организационной структуры организации, фокус смещается на одно направление.

Дейв Ульрих, профессор Мичиганского университета и писатель, формирует 4 типа HR-партнерства в зависимости от 2-ух критериев:

1. Фокус на процесс или проект.
2. Фокус на стратегические или операционные задачи.

Как быть успешным HR-бизнес-партнером

Ответ лежит на поверхности: чем больше участков ты проходишь в центрах экспертиз как тренер, специалист по льготам и компенсациям, специалист по оценке и развитию, рекрутер, специалист по кадровым вопросам, специалист по работе с брендом работодателя, тем проще показывать результат в роли HR бизнес-партнера.

Как не ошибиться, выбирая бизнес-партнера

Неудачный выбор партнера по бизнесу может обернуться истощением ресурсов и выгоранием предпринимателя. А «развод» партнеров может быть весьма болезненным и для них самих, и для бизнеса. Как избежать ошибок? Каким правилом следует руководствоваться при выборе партнера? Почему уже в момент зарождения партнерства важно думать о его смерти? Можно ли избежать предпринимательского выгорания? Обо всем этом в интервью Александра Сорокоумова – ментора, консультанта, автора книг «Трансформация бизнеса», «Стратегии успеха в эпоху перемен», блога mentorship. pro и множества популярных статей, опубликованных на портале Executive.ru.

Executive.ru: Александр, как, по вашему мнению, выбрать правильных партнеров по бизнесу? Существуют ли какие-то универсальные правила и критерии выбора?

Александр Сорокоумов: Я думаю, универсальное правило одно: с этим человеком вам должно быть комфортно и безопасно. Более того: рядом с этим человеком вы можете быть сами собой, вам не нужно себя ущемлять и ужимать рядом с ним. Это правило я вывел для себя по опыту моих неудачных партнерств. Если приходится ужиматься, такие отношения обречены.

Executive.ru: Авторы публикаций на эту тему считают, что выбирать в качестве партнеров по бизнесу друзей или членов семьи категорически нельзя. Вы согласны с этим утверждением?

А.С.: Согласен. Но исключения есть. Существуют успешные семейные бизнесы. Мне кажется, такой бизнес начинается в первую очередь с семьи, в которой все благополучно. Если же между членами семьи не все ладно, и вдобавок к этому добавляется стресс в виде бизнеса, все только усугубится. Я наблюдал семейные компании, где проблемы семьи перерастали в еще большие проблемы в бизнесе. Но все же тип отношений «семья» подразумевает и совместную хозяйственную деятельность. И это дает чуть больший шанс семейным компаниям, нежели тем, которые основаны на дружбе.

Ведь тип отношений «дружба» – это когда вы соприкасаетесь лишь одними сторонами, а тип отношений «бизнес» требует соприкосновения совершенно других сторон. Первые 10 (15, 20) лет взрослой жизни мы обычно плохо разбираемся в людях. Поэтому не можем точно оценить потенциального партнера для бизнеса. А если он еще и друг, в дело обязательно вмешиваются эмоции: мы стараемся не думать о друзьях плохо, закрываем глаза на их недостатки и прикрываем их. Да и просто не замечаем.

Проходят годы, ты смотришь на старого приятеля, с которым посчастливилось не начать бизнес 10 или 15 лет назад – и ты вдруг понимаешь: и хорошо, что не начали. Потому что сейчас видишь, что вот это его качество и вот это стало бы причиной конца не только бизнеса, но и вашей дружбы.

Executive.ru: Что следует сделать на начальном этапе, чтобы отношения с партнером оказались плодотворными?

А.С.: Есть один способ. Очень дотошное составление контракта перед стартом. Вспомните все случаи вашего неудачного партнерства в целом по жизни – от несчастливого первого брака до неудачной поездки с друзьями на рыбалку. Запишите, где возникли неразрешимые проблемы и разногласия и переформулируйте их с точки зрения совместной работы. Когда список готов, задавайте вопросы потенциальному партнеру. Что будет, если один из нас захочет выйти из бизнеса и забрать с собой капитал немедленно? Что будет, если у одного из нас изменятся интересы или потребности? Что будет, если мы в корне разойдемся по принципиальному решению? И так до тех пор, пока не появится достаточно ясное представление о том, как вы будете все эти вопросы решать, или хотя бы какой подход использовать для их решения.

Executive.ru: Довольно трудоемкий способ. Всегда ли он необходим?

А.С.: В первый раз он требует огромного количества времени, усилий, нервов. Партнеры, с которыми обязательно возникнут проблемы, на этом этапе взрываются и уходят. Иногда вы можете себе это позволить, иногда – нет.

Бывает, вам приходится «впрыгивать в последний вагон», и вы вынуждены пропустить этот этап. Вы быстро стартуете, но потом долго притираетесь друг к другу. Либо вы можете себе позволить не спешить – и проходите притирку до старта. Но этот период обязательно будет. Поэтому, как самураи ищут смерти в каждом бою, так и вам не помешает искать смерти вашего партнерства – в каждой встрече с вашим партнером.

Executive.ru: Есть ли перечень типичных проблем, которые возникают в бизнесе, взращиваемом несколькими партнерами?

А.С.: Я могу перечислить лишь те, с которыми сам сталкивался.

• Первая: партнеры не договорились о том, кто главный. После чего вместо работы начинается выяснение, кто главнее.
• Вторая (особенно в малом бизнесе) – партнеры не оговорили разделение собственности и зон ответственности за выполнение работы, в том числе управленческой. Например, два партнера внесли деньги, а третий денег не вносил, но управляет бизнесом, прибыль делится поровну. И в структуре расходов нет такой статьи как зарплата генерального директора. Пока генеральный директор отрабатывает те деньги, которые он не вложил, все нормально. А потом становится хуже, потому что работает только один, а деньги делятся поровну. Хотя бывает и так, что все партнеры внесли равные доли, но лишь один работает и зарплату директора не получает.
• Третья проблема – кто-то вложил деньги и его интересует только возврат инвестиций, а другого интересует будущее бизнеса. И когда доходит до решения, какую часть прибыли вынуть, а какую направить на развитие бизнеса, возникают большие сложности.
• Четвертая проблема – интересы партнеров на каком-то этапе расходятся. Один уже хочет перестать работать и отдыхать, а другой нет. Или один хочет развивать бизнес в одну сторону, а другой – в другую. Один хочет дальнейшего роста, а другому и так все хорошо, зачем шевелиться?
• Пятая проблема возникает, когда кто-то из партнеров «проседает» в компетентности как управленец. Это превращается в серьезные сложности для всех остальных – кроме тех случаев, когда наиболее компетентный управленец является мажоритарием. Если же доля больше у того, у кого компетентности не хватает, профессиональный управленец-миноритарий будет страдать. Ему все время придется доказывать свою компетентность тому, кто ее оценить неспособен, но имеет возможности зарубить любую инициативу.

Executive.ru: Что делать, если очевидно, что отношения с партнером не сложились? Как сделать процесс «развода» менее болезненным и для самих партнеров, и для бизнеса в целом?

А.С.: К сожалению, здесь нет однозначного ответа. Далеко не всегда это можно сделать безболезненно. Вы можете разорваться на части, чтобы смягчить ситуацию, а другой партнер просто упрется и подаст на всех в суд.

Чтобы минимизировать ущерб, лучше всего обратиться к посредникам. Найти юриста, который может работать как медиатор. Или консультанта, который на этом специализируется. Если же партнера не удается на такое уговорить – обращайтесь к таким специалистам сами. Когда вам есть на кого опереться, будет легче пройти через развод. Как правило, даже если лишь один из партнеров работает с таким помощником, это лучше и для второго партнера, потому что задача помощника еще и держать вас за руку, когда вы хотите этой рукой как следует своему партнеру вломить.

Хотя самый лучший способ – застраховаться заранее. Перед тем, как вступить в отношения, договориться с партнером о том, как будете расходиться.

Executive.ru: Практически все российские компании жалуются на кадровый голод, нехватку профессионалов желаемой квалификации. Как вы оцениваете ситуацию на рынке труда?

А.С.: Я не слежу пристально за рынком труда, а клиенты, с которыми я работаю, как-то умудряются находить профессионалов. Если же кто-то из них жалуется на нехватку специалистов, рано или поздно мы обнаруживаем, что у такого руководителя неверно настроен его «поисковый механизм». То есть, нужных специалистов нет не потому, что их нет, а потому, что он их просто не замечает, отсеивая по каким-то неосознаваемым им критериям. И точно так же в его компании существуют фильтры, не позволяющие этим специалистам к ней даже приблизиться.

Executive.ru: Как вам кажется, можно ли решить проблему нехватки желаемых специалистов с помощью диджитализации – автоматизации HR-процессов и организации в целом?

А.С.: Наверное, в какой-то степени это поможет ее решить. Но если автоматизировать бардак, у вас появится автоматизированный бардак. Если создать программу поиска с такими вот неверными критериями, она точно так же будет выдавать неподходящих кандидатов, как и сам шеф.

Executive.ru: А что нужно сделать, чтобы такого рода автоматизация произошла правильным образом?

А.С.: Забыть про автоматизацию.

Executive.ru: Почему?

А.С.: Когда кто-то полагает, что автоматизация его спасет, это говорит лишь о том, что человек не хочет по-настоящему решать свою проблему. В автоматизации бизнес-процессов все известные мне компании, которые успешно с ней справились, сначала очень долго занимались исключительно процессами – настройкой своей работы. Лишь потом, наладив работу, они озаботились ее автоматизацией. К слову, у некоторых сама программа автоматизации могла быть написана чуть ли не в Excel – но все работало. У многих, кто покупал какую-либо готовую систему, чтобы она избавила их от бардака, система либо не приживалась, либо приживалась криво, либо все останавливалось на полпути. То же самое будет и с диджитализацией HR-процессов.

Executive. ru: Какие факторы приводят к выгоранию, усталости от бизнеса собственников компаний, партнеров, управленцев?

А.С.: Если у нас есть какая-то область, где нам приходится чем-то жертвовать во время работы, это ведет к большой потере энергии. Рано или поздно оттуда утекут все силы: и физические, и эмоциональные. И человек «выгорит». У каждого это что-то свое. Кто-то выгорает из-за токсичных партнеров и необходимости ужиматься рядом с ними. Кто-то из-за такой организации работы, где все приходится тянуть на себе. Кто-то – из-за того, что не может гордиться тем, чем занимается. А кто-то от бессилия, когда все, что он пытается сделать, тонет в окружающем его болоте.

Бывает, что усилия, которые мы сейчас тратим на работу, чуть-чуть большие, чем наши возможности восстановиться. Некоторое время организм держится за счет внутренних ресурсов, а потом подходит к некоей критической точке – и все.

Executive.ru: Какие случаи встречаются чаще по вашему опыту?

А.С.: Тот скрытый дисбаланс, когда не успеваешь полностью восстановиться – и отношения с партнерами. Если работаешь с токсичным партнером, за три-четыре года это отравляет тебя так, что приходится восстанавливаться едва ли не столько же, сколько вы проработали вместе. Но здесь вы хотя бы чувствуете свое «отравление» в процессе и уходите, когда становится невыносимо. Дисбаланс же подкрадывается незаметно.

Executive.ru: Как избежать выгорания? Что делать?

А.С.: Молодой человек, который начинает рабочую карьеру, вряд ли его избежит. Ошибки – это часть жизни. Выгорание – наша плата за них. Лишь когда у вас за плечами пара банкротств и хотя бы один успешный выход, то, наверное, можно на основании полученного опыта понять свои слабые места и защитить их. То есть ключевой момент – это исследование своих слабых мест, приводящих к выгоранию и реорганизация стиля своей жизни и работы с учетом этого знания.

Executive.ru: А что бы вы посоветовали владельцу компании, управленцу, который не смог предотвратить процесс выгорания, действительно устал от бизнеса?

А.С.: Психотерапию с хорошим специалистом. Даже не коучинг. Когда уже выгорел, тут не поможешь коучингом, нужно разбираться с более глубокими вещами. У меня стабильный результат появился через пять лет терапии. И более-менее закрепился через шесть. То есть, чтобы у меня все стало хорошо, чтобы я научился справляться, чтобы мне снова было приятно заниматься тем, чем я занимаюсь, мне понадобилось шесть лет. И это не с начала кризиса, и даже не с того момента, когда я всерьез за него взялся. А с того момента, когда я нашел себе подходящего терапевта.

То есть, если вы выгорели, у вас кризис среднего возраста или депрессия, не дающая вам работать, и у вас есть время и деньги, чтобы всерьез заняться собой, лучше займитесь прямо сейчас. Процесс будет долгий. И кстати, будьте готовы, что за время этого процесса вы расстанетесь со всеми партнерами.

HR бизнес партнер: кто такой HR BP и его роль в компании

Михаил Притула в HR-сфере 12 лет. Сейчас он HR-директор в технологической компании iDeals Solutions Group, куда перешел из образовательного сервиса Preply, где совмещал роли HR и HR бизнес-партнера. До этого был HR бизнес-партнером в Wargaming и «Альфа-Банке».

Поговорили с Михаилом о том, чем HRBP отличается от HR-директора, в каких компаниях он необходим и какие бизнес-задачи решает.

Главная задача бизнеса — достижение финансовых целей, и HR-директор — один из главных рычагов в этом процессе. Чтобы быть эффективным, ему нужно:

 нанимать нужных сотрудников
 мотивировать их достигать целей компании
 удерживать

Если компания быстро растет, у HR-директора не хватает времени и сил, чтобы взаимодействовать с руководителями всех подразделений. Связь с бизнесом теряется. HR-директор в лучшем случае просто не приносит пользы, в худшем — ведет не туда. Как автомобиль на летней резине зимой — на высокой скорости скользит, буксует и становится неуправляемым.

HR бизнес-партнер обеспечивает максимально тесную связь HR-директора с бизнесом.

Обычно в компании несколько бизнес-партнеров, каждый из которых отвечает за своего «внутреннего клиента» — производство, коммерческую функцию, дистрибуцию и так далее.

HRBP берет на себя функцию связи с бизнесом, а эйчар вместе со своей командой фокусируется на HR-процессах.

HR-директору достаточно разбираться в бизнесе поверхностно или средне, а бизнес-партнерам важно понимать его более глубоко, без этого они не смогут работать.

HRBP не выстраивает HR-функцию — он, скорее, связывает эйчар-команду с бизнес-целями компании.

Как оценивают эффективность сотрудников в международных компаниях

Спасибо. Будет интересно!

В 2008 году я был HRBP одного из подразделений «Альфа-Банка». Моя должность называлась «руководитель по управлению персоналом», и дальше шло название бизнес-функции. В России и Украине роль HRBP последние несколько лет усиливается, но мы движемся с опозданием от Запада в 10 лет. В Казахстане, к примеру, и сейчас мало кто знает, кто такой HR бизнес-партнер. Там только начинают вводить эту должность.

HR бизнес-партнеры чаще всего появляются в FMCG и IT-бизнесе, но они будут полезны и в других отраслях. По статистике, в компаниях со штатом в 1000 сотрудников вероятность появления HR бизнес-партнеров вырастает в 4–5 раз. Компании понимают: чтобы эйчар был максимально полезен, нужно обеспечить ему бизнес-партнера.

В жестких иерархических бизнес-структурах, где генеральный директор лично отдает распоряжения и его беспрекословно слушаются, особой потребности в HR бизнес-партнере нет. Но в плоской — «бирюзовой» — структуре, где гендиректор выполняет роль коуча-вдохновителя и бизнес-руководителей много, HR бизнес-партнер становится связующим звеном между HR-отделом и подразделениями.

В иерархической структуре генеральный директор скажет: «У нас у всех должны быть цели». И они у всех появляются. Но если структура «бирюзовая», для внедрения перформанс-менеджмента одного слова генерального директора недостаточно. Он скажет эйчару: «Да, я согласен: нам нужно управление эффективностью, но донеси это до топ-менеджмента сам». Эйчару придется работать с каждым бизнес-руководителем по отдельности. Если времени на это не хватает, нужен бизнес-партнер.

HR бизнес-партнер нужен, если:

Руководителям не хватает системного опыта. HRBP выступают коучами по управлению кадрами.

Компания представляет собой сложный, «составной» бизнес. HRBP служат проводниками между бизнесом и HR.

Компания широко распределена географически. HR не может контактировать со всеми бизнес-руководителями лично, ему помогают бизнес-партнеры на местах.

В компании внедряются изменения. Бизнес-партнер нащупывает слабые места во взаимодействии HR с бизнесом и помогает их устранить до того, как они станут проблемными.

HR-подразделение в процессе формирования. Понимая потребности бизнеса, HRBP поможет настроить его работу.

HR бизнес-партнер не выполняет задачи руководителя — он внедряет HR-изменения, которые повышают эффективность бизнеса.

HR бизнес-партнером может стать эйчар. Здесь важен опыт в HR-управлении — партнер должен понимать все HR-функции и их смысл для бизнеса. Согласно исследованиям, HR бизнес-партнерами становятся люди с опытом работы в HR от 5 до 10 лет.

По сути, бизнес-партнеры — это мини-HR-директора подразделений.

Зачастую бизнес-партнером становится бывший HR-директор — либо ему хочется полностью отойти от чистого эйчар-управления в новой для себя сфере, либо он переходит в компанию побольше. Например, отрасль компьютерных игр была настолько мне интересна, что я согласился стать HRBP в Wargaming, несмотря на то, что тогда я был HR-директором в крупной компании.

Функция HR занимает около 30% задач HR бизнес-партнера. Он поддерживает эйчар-команду, может внедрить профильный проект, но фокусируется на другом. Зачастую у HR бизнес-партнеров есть цели на год (командные, а не личные) — примерно такие же, как и у бизнес-руководителя: повышение доли рынка, рост объема продаж и сокращение затрат. Его задача — достичь этих целей с помощью HR-команды. Другими словами, инструменты у HR бизнес-партнера эйчарные, а цели — бизнесовые.

1. Знает бизнес-показатели

Выручка, рентабельность, возврат инвестиций, EBITDA (доналоговая прибыль), умеет обосновывать ими HR-инициативы.

2. Понимает принципы консалтинга

Если бизнес-партнер видит потребность бизнеса, он должен понять, как ее «закрыть» на уровне консалтинга — как сделать диагностику, подготовить отчет, презентовать его и утвердить решение.

3. Анализирует

Человеку, далекому от цифр, будет тяжело — есть опасность, что он будет видеть бизнес исключительно с точки зрения психологии, без понимания бизнес-процессов, причин и следствия.

4. Умеет внедрять изменения и знает инструменты, которые помогают достигать целей.

5. Выстраивает партнерские отношения

Одна из главных задач HR бизнес-партнера — сделать так, чтобы бизнес ему доверял и чувствовал поддержку.

6. Проявляет лидерские качества

Важно брать на себя ответственность в условиях неопределенности и доводить до конца начатое, убеждая других «продавать» идею.

Проблема

У банка было много сотрудников и в главном офисе, и в отделениях. Они частично дублировали работу друг друга и частично были недогружены. Многие из них находились в столице, зарплатный фонд и затраты на офис были высокими. Банк посчитал: если функцию, которую выполняли сотрудники, аккумулировать в небольшом городе — набрать там персонал и снять офис, через несколько лет проект окупится, и банк начнет экономить.

Решение

Бизнес-функция переводилась в этот небольшой город, люди — не менее 300 человек — освобождались.

У банка не было цели уволить всех: было много талантливых сотрудников, да и сокращение штата повлекло бы затраты. Нужно было помочь найти этим людям работу в других подразделениях банка. Я был HR бизнес-партнером руководителя операционного блока: составлял план подбора и ставил задачи рекрутерам.

Результат

Мы вовремя открыли операционный центр и набрали штат, хотя город был маленьким, и оставались сомнения, что найдется нужное количество свободных специалистов.

Основную часть «освободившихся» сотрудников мы переместили. Кто-то переехал в тот город или перешел на другие должности, а кто-то уволился — захотел перейти в другой банк. Все прошло позитивно, драматических увольнений не было.

Проблема

В Wargaming два направления: одно производит компьютерные игры, другое их продвигает и продает — своеобразный издательский дом. Одно из подразделений издательства отказывалось работать с HR-командой — сотрудники считали эйчаров некомпетентными и не выполняли их рекомендации.

Решение

Меня позвали выстроить мостик между бизнес-подразделением и HR. Я наладил тесную связь с руководителями подразделения, определил их потребности и сделал так, чтобы HR-команда начала их «закрывать».

Для этого нужно было вместе с HR-командой реструктуризировать текущие процессы и внедрить новые. Какие-то функции — частично и временно — я взял на себя. Чтобы «мое» бизнес-подразделение получило качественный сервис, всю HR-команду, которая на него работала, я сфокусировал на его потребностях. Цели у моей команды были такие же, как у бизнеса.

Результат

Благодаря внедрению этих процессов бизнес-подразделение начало тесно работать с HR. Мы сократили затраты на персонал. Никто их раньше не контролировал — нанимали чересчур много людей, тратили деньги на лишние конференции.

Проблема

Когда я пришел в образовательный маркетплейс Preply, там было 50 человек. Компания уже понимала, что для реализации бизнес-целей должна удвоиться. Моей целью было помочь ей вырасти без потери эффективности и вреда для культуры.

Решение

У меня было две задачи: помочь компании численно нарастить персонал и сделать так, чтобы процессы, культура и эффективность компании не пострадали, а улучшились.

Мне помогли две системы.

Breezy HR. Это сервис для автоматизации работы рекрутеров с вакансиями и кандидатами. Он помогает собрать информацию по вакансии, выстроить взаимодействие с кандидатами и систематизировать процесс оценки соискателей, создавая по каждой вакансии карточку оценки кандидата.

15Five. Когда команда быстро расширяется, нет четкого понимания, эффективны ли новые сотрудники уже сейчас и насколько хорошо они влились в коллектив. 15Five позволяет это отслеживать. Каждую неделю сотрудники по пятибалльной шкале оценивают, как чувствовали себя на этой неделе. Если сотрудник ставит низкие оценки, у него какие-то проблемы. Система обращает внимание руководителя на подчиненных, которым сложно.

Результат

Когда я уходил, команда выросла до 110 сотрудников, а текучесть кадров снизилась. Показатель лояльности персонала eNPS (чистый индекс поддержки сотрудников) на момент моего прихода был 35, а когда я уходил — поднялся до 70. И это на фоне того, что компания переживала изменения, которые обычно воспринимаются негативно. Компания достигла поставленных финансовых целей, и это самое главное.

Я был и HR-директором, и HR бизнес-партнером. Но это совмещение было бы невозможным, если бы у меня в команде не было человека, который выполнял всю операционную работу. Он следил, чтобы HR-процессы работали исправно. Это позволило мне сфокусироваться на внедрении изменений, взаимодействии с бизнесом и автоматизации.

Партнеры в юрфирмах: как они зарабатывают

Классический подход

До конца нулевых американское законодательство предусматривало для адвокатов две формы ведения бизнеса: юридическая корпорация (law corporation) и партнерство (partnership или general partnership). Выбирая организационно-правовую форму при создании юрфирмы, юристы из США обращают внимание на два принципиальных вопроса, рассказывает Анастасия Махнева, партнер Федеральный рейтинг. группа Цифровая экономика группа Интеллектуальная собственность (включая споры) группа ТМТ (телекоммуникации, медиа и технологии) 13место По количеству юристов 25место По выручке на юриста (более 30 юристов) 36место По выручке Профайл компании × : «Ограничение ответственности учредителей фирмы и снижение налогового бремени».

Особенность юркорпорации в том, что долями в ее капитале могут владеть только адвокаты. Такое объединение платит налоги на двух уровнях: с прибыли самой корпорации и с доходов акционеров как физлиц, которые те получают после распределения прибыли организации. А в партнерстве весь заработок компании распределяется между партнерами, которые уплачивают только подоходный налог.

Принципиальнее при выборе формы ведения бизнеса становится вопрос об ограничении личной ответственности адвоката (партнера или акционера). По общему правилу, в корпорации акционер личным имуществом отвечает только за собственные ошибки. А в структуре partnership партнер всеми своими активами несет ответственность не только за себя, но и за ущерб, который причинен клиенту по вине других партнеров. Аналогичным образом решается вопрос и об ответственности по другим долгам фирмы. 

Новый взгляд на партнерство

Вместе с тем, в конце нулевых годов под давлением профессионального сообщества (в первую очередь, бухгалтеров) американские законодатели позволили юристам создавать партнерства с ограниченной ответственностью (LLP – limited liability partnership). Преимущества LLP в том, что оно сочетает в себе: и возможность использовать упрощенную схему уплаты налогов как в партнерстве, и ограничение ответственности акционера как в корпорации. Учитывая перечисленное, новая форма стала особенно популярна у вновь создаваемых юридических компаний. И не только в США, но и в Великобритании.

В LLP партнер юрфирмы является полноправным участником бизнеса и участвует в распределении прибыли, которую организация получила за отчетный период. В большинстве партнерств такой период составляет один календарный год. Кроме того, партнеры могут делиться на старших и младших, обычно это бывает в крупных ильфах, объясняет Дмитрий Панченко, советник Федеральный рейтинг. группа Уголовное право × . Первые – это те, кто принимают участие в распределении прибыли всей организации на глобальном уровне. Вторые делят дивиденды лишь от отдельного офиса, где они трудятся (московского, минского, лондонского и т.п.). 

Если говорить про ильфы, то они часто имеют двухступенчатую структуру, где партнеры делятся на equity and non-equity partners. Первые владеют долей в фирме и делят ее прибыль. «Non-equity partners» имеют фиксированную оплату и могут иметь отдельные права голоса по определенным вопросам деятельности фирмы. В частности, об открытии нового офиса или принятия в команду нового партнера. Статус «non-equity partner» обычно длится от 1 до 3 лет и  является переходным этапом на пути к полному партнерству, говорит Панченко: «Для перехода в «equity partner» может потребоваться материальный вклад в капитал юридической фирмы».

Нет универсального вида партнёрства, которое подходит всем. Ведь партнёрство в юрфирме всегда завязано на личность и персональные качества партнера, которые порой довольно сложно подвести под какую-то математическую формулу, справедливо отражающую его роль и вклад в партнёрство. Как говорится: что русскому может быть хорошо, то немцу смерть.

Андрей Корельский

Махнева отмечает, что сейчас институт партнерства в западных юрфирмах отражает не столько правовую форму организации адвокатских компаний, сколько структуру управления бизнесом. На уровне HR — это система поощрения юристов, «преемственности поколений», воспроизводства бизнес-традиций и профессиональных ценностей. На уровне бизнес-администрирования — это система органов управления юрфирмой, в которой каждый партнер выполняет определенную функцию. И, наконец, на финансовом уровне — это система распределения прибыли и финансовых рисков между партнерами. 

Деньги партнеров

По мнению Клэренса Келлога, внештатного советника Hopkins & Carley, в американских юрфирмах есть три фундаментальных подхода к распределению прибыли между партнерами. Первый из них – принцип старшинства, когда учитывается продолжительность работы партнера в юрфирме. То есть, чем дольше юрист трудится в компании, тем больше он получает. Плюс такой системы — в ее прозрачности, поясняет эксперт: «Зная, сколько адвокат работает в фирме, вы можете сказать, сколько он зарабатывает, и наоборот». 

Еще один вариант – распределять деньги по принципу производительности, когда партнеру начисляют определенный процент от заработанных им денег. Кроме того, в этой системе учитывается и процент от тех клиентов, которых юрист привел, но не работал с ними лично. Существуют вариации формул, когда добавляется коэффициент, связанный с работой партнера, которую нельзя измерить деньгами или часами, поясняет эксперт: это административная нагрузка, работа с персоналом и т.п.

Помимо двух перечисленных есть еще и субъективный принцип, когда руководители юрфирмы не анализируют досконально итоговые финансовые показатели каждого из партнеров, а оценивают их деловые и профессиональные качества, общий вклад в развитие юридических практик, сотрудников, бизнеса компании в целом. 

На практике фирмы обычно стараются найти компромисс между этими тремя решениями, потому что применение только одного из них в чистом виде может привести к нежелательным последствиям, объясняет Келлог: «То же поощрение партнеров только на основании финансовых показателей не стимулирует те виды работ, которые не приносят очевидного дохода». Речь идет про менторство, обучение младшего персонала или административную работу.  

К конфликтным моментам может привести ситуация, когда одни партнеры знают точные цифры доходов друг друга в компании. Чтобы исключить или хотя бы минимизировать такой риск, некоторые юрфирмы пользуются системой «чёрным ящиком» (black box model). Она подразумевает, что вознаграждение партнёрам устанавливается управляющим комитетом или управляющим партнёром на основе определённых правил/формулы. При этом партнёры не знают, сколько получают их коллеги. 

Такая система позволяет не только избегать конфликтов между партнёрами из-за сумм вознаграждения, но и с большей легкостью «уводить» нужных фирме партнёров из других компаний на особых условиях, не боясь зависти и недовольства других партнёров. Структуру «чёрного ящика» используют такие крупные фирмы, как Jones Day, Sidley Austin, Greenberg Traurig и некоторые другие. А на прошлой неделе издание The American Lawyer опубликовало информацию о том, что на такую систему распределения прибыли между долевыми партнёрами в своих североамериканских офисах уже перешла Baker McKenzie. Но в самом ильфе американскому изданию уточнили, что  не закрывали полностью информацию о суммах партнёрского вознаграждения, а просто перестали её направлять партнёрам. В то же время, каждый партнёр может получить информацию от фирмы о суммах вознаграждения других партнёров по его просьбе.

1) Eat what you kill («Получи то, что заработал»). Этот тип организации заставляет партнеров трудиться в поте лица, объясняет партнер Федеральный рейтинг. группа Арбитражное судопроизводство (крупные споры — high market) группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции группа Страховое право группа Банкротство (включая споры) группа Трудовое и миграционное право (включая споры) группа Фармацевтика и здравоохранение группа Уголовное право группа Корпоративное право/Слияния и поглощения 9место По выручке на юриста (более 30 юристов) 23место По количеству юристов 25место По выручке × Сергей Кислов: «Не приведешь проект, считай – остался голодным». Эта система в меньшей степени свойственна ILFам. 

Плюсы: Большой процент от собственных проектов. 

Минусы: Стресс, нежелание отвлекаться на общефирмовые нужды и развиваться. 

2) Equity («Равенство»). В такой системе ежедневно не только ты зарабатываешь, но и каждый партнер обеспечивает тебя, говорит Кислов: «Каждый новый проект – доход для всех партнеров в соответствии с определенными процентами. Именно в соответствии с ними будет распределиться доход про итогам определенного периода времени – квартала, полугодия или года». Эта система более свойственна ILFам. 

Плюсы: Уверенность в том, плохой период помогут пережить твои партнеры, наличие желания и времени заниматься развитием фирмы.

Минусы: Эта система расслабляет. Она малоподвижна – партнеры с большим процентом не хотят им делиться. Они гарантировано получат большую часть того, что заработают остальные партнеры. 

3) Смешанная. При этой структуре партнеры получают процент от приводимых проектов, а то, что остается – делится по принципу «equity», разъясняет Кислов: «Как кажется, наиболее сбалансированная система, которая позволяет не только изменять показатели партнеров на будущий год, но и оценивать их «рублём» в текущем периоде». 

Минусы и плюсы у этой модели зависят от того какие принципы партнерства из первых двух видов она объединяет. 

Жизнь партнеров в рульфах

Учитывая все перечисленное, можно сказать, что решение стать партнером в ильфе является судьбоносным выбором, который потребует усилий на протяжении десятка лет, резюмирует Панченко: «Нужно много лет оказывать юридические услуги высочайшего качества». 

Правда, российский юрист Илья Рыбалкин стал партнером в Федеральный рейтинг. группа Комплаенс группа Налоговое консультирование и споры (Налоговое консультирование) группа Финансовое/Банковское право группа Антимонопольное право (включая споры) группа Корпоративное право/Слияния и поглощения группа Международные судебные разбирательства группа Международный арбитраж группа ТМТ (телекоммуникации, медиа и технологии) группа Трудовое и миграционное право (включая споры) группа Интеллектуальная собственность (включая споры) 4место По выручке на юриста (менее 30 юристов) 19место По выручке × уже в 30 лет, но на юррынке это скорее исключение, чем правило. Артём Родин, который в 32 года занял позицию партнера ильфа Федеральный рейтинг. группа ТМТ (телекоммуникации, медиа и технологии) группа Фармацевтика и здравоохранение группа Антимонопольное право (включая споры) группа Земельное право/Коммерческая недвижимость/Строительство группа Корпоративное право/Слияния и поглощения группа Налоговое консультирование и споры (Налоговое консультирование) группа Финансовое/Банковское право группа Интеллектуальная собственность (включая споры) × , уверен: «К партнерству в крупной юркомпании можно прийти не раньше, чем через 7–8 лет после начала практики». На основе собственного опыта он делает вывод, что на пути к партнерству необходимо не только добиться профессионализма в юридической работе, но и научиться эффективно взаимодействовать с клиентами: «При этом задача партнера не только работать по проектам клиентов, но в первую очередь развивать бизнес фирмы, то есть привлекать новых клиентов и новые проекты, согласовывать финансовые условия и организовывать работу по проектам». 

Несколько иная ситуация с обсуждаемым институтом в российских юрфирмах. В  небольших рульфах к присвоению партнерского статуса проявляется более гибкий подход и не учитывается формальное требование об определенном сроке работы в фирме. Соответствие корпоративной культуре и профессиональный уровень безусловно являются существенными критериями для рульфов, но коммерческие интересы могут с легкостью выходить на центральное место при принятии решений о партнерстве, поясняет Панченко. По словам эксперта, такой подход объясняется тем, что для отечественных организаций объединение юристов под совместным брендом – это во многом коммерческий союз, направленный на получение прибыли. Поэтому на практике российские юрфирмы обычно создаются как коммерческие организации, иначе без этого получать прибыль им будет затруднительно.

Но не всегда все завязано именно на деньги. Порой в отечественных юркомпаниях партнером может стать даже пиарщик, который вовсе не приносит прибыль. Более того, есть много случаев, когда предложение о партнёрстве делают юристу не только исходя из прибыли, которую может принести потенциальный партнёр, говорит управляющий партнер КА Pen&Paper Валерий Зинченко: «Партнёрство даётся как некий аванс, как показатель веры в кандидата, и это далеко не всегда плохо».

Вместе с тем, российские партнерства  зачастую могут не пройти проверку временем, уверен партнер Федеральный рейтинг. группа Арбитражное судопроизводство (крупные споры — high market) группа Банкротство (включая споры) Профайл компании × Сергей Савельев. По его мнению, более половины российских фирм из рейтинга Право.ru-300 – это временные явления, непрочные и неустойчивые партнерства, которые рано или поздно прекратят существовать в их нынешнем виде. Эксперт объясняет такую ситуацию целым рядом проблем: одни компании не проходят финансовый краш-тест (генерация убытков, а не прибыли), другие не умеют управлять преемственностью (передавать власть молодым) и изменениями (ригидность и ретроградность), а кто-то не способен объединиться на ценностных установках.

Если брать какие-то аналогии, то партнёрство в ильфах похоже на большую «шведскую семью по расчету» с четкой регламентацией прав и обязанностей по брачному контракту. А рульфы — это классическая форма «брака по любви», где только эмоции, договорённости и в горе, и в радости. И если уход из шведской семьи одного или даже нескольких партнеров остаётся практически незаметным, то при ухудшении отношений между партнёрами в бутиках очень редко, когда обходится без «битья посуды», скандалов и эмоциональных расставаний с созданием двух новых фирм.

Андрей Корельский

Кому передать партнерство

В обсуждаемом институте не менее важным аспектом является и преемственность между партнерами. По словам Зинченко, она невозможна без единства взглядов на развитие компании: «Единство взглядов на жизнь тоже приветствуется, но далеко не всегда достижимо». Он подчеркивает, что преемственность не должна подменяться неосуществимыми попытками более опытных партнеров клонировать себе подобных: «Это не приносит никакого результата». 

Сила партнёрства — в разности партнёров. С их разными сильными сторонами и преимуществами. Здоровая и правильная преемственность достигается, только когда старшее поколение партнеров наряду с передачей собственного опыта хочет и готово принимать опыт, знания и умения от более молодых.

Валерий Зинченко

Вместе с тем, условия для постепенной передачи управления юрфирмой от старших партнеров к младшим очень важны, так как это ненаследуемый вид бизнеса, обращает внимание управляющий партнер Федеральный рейтинг. группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые споры — mid market) группа Комплаенс группа Семейное и наследственное право группа Интеллектуальная собственность (включая споры) группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции группа Трудовое и миграционное право (включая споры) группа Уголовное право группа Антимонопольное право (включая споры) группа ВЭД/Таможенное право и валютное регулирование группа Земельное право/Коммерческая недвижимость/Строительство группа Корпоративное право/Слияния и поглощения группа Международный арбитраж группа ТМТ (телекоммуникации, медиа и технологии) группа Финансовое/Банковское право группа Банкротство (включая споры) группа Налоговое консультирование и споры (Налоговое консультирование) Профайл компании × , Андрей Корельский. Если не создать такой механизм в юркомпании, то организация, как правило, прекратит своё существование при отходе старших партнеров от дел или в мир иной, предупреждает юрист. 

«Сбербанк» — Сервис «Рекомендация бизнес-партнера»

ПАО Сбербанк не является агентом, представителем, поверенным, поручителем и/или иным лицом, выступающим от имени и представляющим интересы Участников Сервиса «Рекомендация бизнес-партнера» (далее — Сервис). Банк не выступает посредником для заключения договоров между Пользователями Сервиса и 3-ими лицами, не отвечает и не несет ответственности за действия/бездействия Пользователей Сервиса. Все взаимоотношения между Пользователями Сервиса осуществляются ими самостоятельно и без привлечения Банка, оформляются отдельными договорами/соглашениями в соответствии с требованиями законодательства РФ.
В период тестового режима сервиса до 01.11.2020 включительно плата за пользование сервисом не взимается, по окончании тестового периода возможно изменение условий оплаты.
Территория действия данного сервиса ограничена Территориальными банками — Московский, Северо-Западный, Уральский, Поволжский, Сибирский, Центрально-Черноземный, Среднерусский, Волговятский.
Сервис доступен клиентам сегментов «Микро бизнес», «Малый бизнес», «Средний бизнес», «Крупный бизнес», являющихся пользователями интернет-банка «Сбербанк Бизнес Онлайн».
Представленная в рамках работы сервиса информация по организациям носит информационный характер и не накладывает на Банк каких-либо обязательств, связанных с предоставлением гарантий надежности потенциального контрагента. Пользователь Сервиса (клиент) самостоятельно принимает решение о предоставлении информации о своей деятельности в рамках функций Сервиса, а также о возможном сотрудничестве и взаимодействии с соответствующей организацией. Сервис не предоставляет посреднических услуг по заключению договоров. Банк не несет ответственности за убытки или ущерб клиента или третьих лиц, возникшие в результате использования Клиентом данного сервиса, за любой прямой или косвенный ущерб и упущенную выгоду, вызванные использованием информации сервиса, за иные последствия применения полученной информации. Вся представленная об организациях информация является публичной либо размещена в сервисе самими организациями.

7 советов по созданию делового партнерства

Одно из удовольствий открытия собственного дела — это возможность выбирать людей, с которыми вы собираетесь работать. Однако если вы мечтаете начать бизнес с близким другом, членом семьи или бывшим коллегой в качестве делового партнера, не думайте, что все будет гладко только потому, что вы знаете друг друга. Так же, как и браки, деловые партнерства часто сталкиваются с трудностями.

Чтобы ваше деловое партнерство продолжалось, следуйте этим советам.

1. Разделяйте те же ценности.

Не пишите первое слово в своем бизнес-плане, пока не узнаете, что у вас и вашего партнера одинаковые мечты, цели и видение вашего нового бизнеса. Ваш партнер мечтает открыть следующий Starbucks, в то время как вы представляете себе кейтеринговый бизнес с частичной занятостью, который даст вам много времени с семьей? Вы и ваш партнер должны разделять одни и те же основные ценности, цели и трудовую этику, если хотите, чтобы бизнес был успешным.

2. Выберите партнера с дополнительными навыками.

Когда у вас и вашего делового партнера разные сильные стороны, вы сразу же удвоите мощь своей команды стартапа. Например, застенчивый технический эксперт, который хочет начать Интернет-бизнес, преуспеет, если найдет партнера, обладающего навыками продаж, маркетинга и работы с людьми. Таким образом, оба партнера могут сосредоточиться на том, что им нравится и в чем они хороши.

3. Имейте совместный послужной список.

Чтобы добиться успеха в качестве деловых партнеров, не обязательно иметь совместное ведение бизнеса или даже работать вместе раньше. действительно ли требует опыта успешного совместного решения аналогичных задач. Найдите партнера, с которым у вас были конфликты, с которыми вы достигали общих целей и пережили трудные времена в прошлом.

4. Четко определите роль и обязанности каждого партнера.

Неформальная организация, где каждый партнер делает то, что необходимо в данный момент, может работать на самых ранних стадиях запуска, но не в долгосрочной перспективе. Определение должности и обязанностей каждого партнера помогает устранить разногласия, предоставляя каждому партнеру контроль над его или ее областью.Сотрудникам и клиентам также полезно знать, какой партнер занимается какими аспектами бизнеса.

5. Выберите правильную бизнес-структуру.

Вы можете организовать товарищество как полное товарищество, товарищество с ограниченной ответственностью или товарищество с ограниченной ответственностью. Однако вы также можете организовать его как корпорацию C или корпорацию S. У каждой формы бизнеса есть свои преимущества и недостатки с точки зрения ответственности, налогов и непрерывности. Поговорите с адвокатом или другим опытным консультантом, чтобы определить, какой вид бизнеса подходит вам и вашему партнеру.

6. Выложите письменно.

Даже если вы начинаете бизнес со своим лучшим другом из детского сада, вам необходимо составить юридические документы, касающиеся вашей бизнес-структуры, вклада в бизнес, того, как будут приниматься решения и разрешаться споры, и что произойдет, если один из партнеров захочет уйти из бизнеса. Обдумывание всех вещей, которые могут пойти не так, и того, как вы с ними справитесь, поможет легче справляться с любыми возникающими трудностями.

7.Будьте честны друг с другом.

Если вы смягчите свои истинные чувства, потому что не хотите обидеть своего делового партнера, это вызовет больше проблем, чем устранит. Чтобы ваше партнерство работало, вы оба должны чувствовать себя комфортно, открыто делясь своим мнением и решая любые возникающие разногласия. Скрыть свои опасения за спиной ведет только к горечи и негодованию, которые могут разрушить ваше партнерство — и ваш бизнес.

Это могут быть сложные вопросы для обсуждения, особенно когда вы взволнованы своим стартапом и не можете дождаться, когда начнете работать.Но если вы не найдете время, чтобы заложить основу для длительного делового партнерства, ваш новый бизнес может никогда не сдвинуться с мертвой точки.

Качества, на которые следует обратить внимание при выборе делового партнера

При выборе и оценке делового партнера вы должны использовать тот же подход, который вы использовали бы, если бы вы хотели нанять сотрудников. Однако разница в том, что при выборе делового партнера на карту поставлено гораздо больше. При этом следует рассмотреть три важных вопроса:

Малому бизнесу не нужно больше, чем несколько партнеров.На самом деле, по словам Пола Грэма, соучредителя Y Combinator, фирмы начального капитала, лучше всего работают два или три бизнес-партнера. То есть два или три бизнес-партнера, как правило, работают лучше, чем четыре или более партнеров, когда существует большая тенденция к распаду бизнеса и распаду партнерских отношений.

Прежде чем вы выберете делового партнера, вы должны быть готовы разделить владение своей компанией. Независимо от того, основываете ли вы это на количестве человеко-часов, которые они внесут, или на сумме денег, которую они вложат в бизнес, вам нужно иметь некоторое представление о том, как вы поделитесь своим бизнесом с новым партнером.

Вы можете делить прибыль любым способом, если с этим согласен ваш партнер. Однако, возможно, лучше сначала определиться с официальной структурой бизнеса с вашим партнером, прежде чем принимать это решение.

Наконец, вы должны быть готовы получить его в письменной форме. Хотя письменное и подписанное соглашение не является юридическим требованием для партнеров, наличие такого соглашения может защитить интересы всех вовлеченных сторон в жизни вашего бизнеса и путем его роспуска.

Мы слишком часто испытываем искушение заняться бизнесом с нашими друзьями, потому что мы любим их и с удовольствием проводим с ними время.Но ваш друг может быть неподходящим человеком для ведения бизнеса. У них может не быть знаний или опыта, которые помогут вам в достижении ваших бизнес-целей, а если они этого не сделают, вы обнаружите, что поправляете слабину, когда они не справляются с их головами.

Чтобы найти потенциальных деловых партнеров, поговорите со своим бухгалтером, юристом или банкиром; это люди, которые имеют широкую сеть контактов и обычно хотят видеть успех вашего бизнеса, поэтому они будут рекомендовать хороших людей. Вы также можете поговорить с представителями торговых ассоциаций, торговых палат и бизнес-инкубаторов, чтобы найти единомышленников, которые могут стать хорошими потенциальными деловыми партнерами.

Шаблон описания должности бизнес-партнера по персоналу

Обязанности бизнес-партнера по персоналу:

• Консультации с линейным руководством и ежедневное руководство по персоналу
• Анализ тенденций и показателей с помощью отдела кадров
• Решение сложных вопросов взаимоотношений с сотрудниками и рассмотрение жалоб

Нанять бизнес-партнера HR? Подпишитесь на 15-дневную бесплатную пробную версию Workable, чтобы опубликовать эту вакансию и нанимать лучше и быстрее.

Краткое описание вакансии

Мы ищем квалифицированного делового партнера в области управления персоналом, который будет контролировать все операции с персоналом и обеспечивать их соответствие нашим бизнес-целям.

Наши идеальные кандидаты должны иметь солидный опыт работы в области управления персоналом и управления персоналом. Вы будете общаться с советом директоров и старшими менеджерами, чтобы высказывать новые идеи и предлагать решения, учитывая бюджетные ограничения и культуру нашей компании.

В конечном итоге вы сможете действовать как консультант по вопросам управления человеческими ресурсами и организационных изменений.

Обязанности

• Консультации с линейным руководством и ежедневное руководство по персоналу
• Анализируйте тенденции и показатели с помощью отдела кадров
• Решение сложных вопросов взаимоотношений с сотрудниками и рассмотрение жалоб
• Тесно сотрудничать с руководством и сотрудниками для улучшения рабочих отношений, повышения морального духа, повышения производительности и удержания персонала
• Предоставить рекомендации по кадровой политике
• Мониторинг кадров и планирование преемственности и составление отчетов
• Определите потребности в обучении для команд и отдельных лиц
• Оценить программы обучения
• Предложите новые кадровые стратегии

Требования

• Подтвержденный опыт работы бизнес-партнером в сфере управления персоналом
• Отличные навыки управления людьми
• Аналитическая и целенаправленная
• Подтвержденный опыт работы с HR-метриками
• Доскональное знание трудового законодательства
• Полное понимание всех функций и передовых методов работы с персоналом
• Степень бакалавра в области человеческих ресурсов или смежной области

Шаблон описания должности бизнес-партнера по набору персонала

Обязанности бизнес-партнера по подбору персонала включают:

• Сотрудничество с менеджерами по найму для определения текущих и будущих потребностей в персонале
• Определение оптимального набора объявлений о вакансиях, включая доски объявлений, страницы вакансий и социальные сети
• Создание стратегий поиска поставщиков через онлайн-каналы

Краткое описание вакансии

Мы ищем бизнес-партнера по подбору персонала, который присоединился бы к нашему отделу кадров и помог бы разработать и внедрить успешные стратегии найма.

Обязанности бизнес-партнера по набору персонала включают координацию с менеджерами по найму, определение требований к должности и определение квалификационных критериев для кандидатов. Если у вас есть обширный опыт работы с процедурами найма, от рекламы вакансий до собеседований и оценки кандидатов, мы будем рады познакомиться с вами. Знание методов поиска поставщиков онлайн и офлайн является плюсом.

В конечном итоге вы обеспечите привлечение и найм наиболее квалифицированных кандидатов, которые удовлетворят наши потребности в найме, выполнят наши долгосрочные цели и внесут вклад в культуру нашей компании.

Обязанности

• Сотрудничество с менеджерами по найму для определения текущих и будущих потребностей в персонале
• Определите оптимальный набор объявлений о вакансиях, включая доски объявлений, страницы вакансий и социальные сети
• Создавайте стратегии поиска поставщиков с использованием онлайн-каналов
• Принимайте и участвуйте в мероприятиях по набору персонала и ярмарках вакансий, чтобы лично познакомиться с потенциальными кандидатами
• Изучите должностные инструкции, чтобы убедиться, что они отражают требования к ролям и используют инклюзивный язык.
• Консультировать рекрутеров и менеджеров по найму по методам собеседования и оценки
• Рассчитайте ключевые показатели эффективности набора персонала (например,g время найма и время заполнения)
• Подготовка и мониторинг текучести и удержания кадров (в масштабах компании и по отделам)
• Отчет о ежемесячном, квартальном и годовом бюджете найма
• Разработка планов преемственности и внутренней политики продвижения
• Наблюдать за приемом новых сотрудников
• Разработка и распространение опросов об опыте кандидатов

Требования

• Подтвержденный опыт работы в качестве бизнес-партнера по подбору персонала, менеджера по подбору персонала или аналогичной должности
• Понимание полного цикла набора персонала
• Практический опыт поиска кандидатов и проведения собеседований
• Знакомство с системами отслеживания кандидатов и базами данных резюме
• Доскональное знание трудового законодательства
• Отличные устные и письменные коммуникативные навыки
• Возможность общения через социальные сети и другие профессиональные платформы, такие как Github
• Организационные навыки и навыки тайм-менеджмента
• Степень бакалавра в области человеческих ресурсов

10 самых эффективных навыков бизнес-партнера в сфере HR, необходимых сегодня | Марка

При работе с группами бизнес-партнеров по персоналу над нашими программами обучения для бизнес-партнеров по персоналу мы обычно начинаем с обсуждения того, в чем именно заключается роль бизнес-партнера по персоналу, с последующей самооценкой основных навыков.

Что такое деловой партнер по персоналу?

Существует множество определений делового партнера по персоналу. В 2008 году Ulrich & Brockbank дал длинное и исчерпывающее определение:

«HRBP сотрудничают с линейными руководителями, чтобы гарантировать, что их организации приносят пользу заинтересованным сторонам, определяя и реализуя конкурентные стратегии. Они помогают формировать бизнес-стратегию, проводят организационную диагностику, чтобы определить, какие возможности наиболее важны, проектируют и внедряют методы управления персоналом для реализации стратегии, обучают бизнес-лидеров вести себя в соответствии со стратегией и управляют процессом разработки стратегии.” [1]

Вы можете предпочесть текущее и более короткое определение CIPD:

«HRBP тесно сотрудничают с бизнес-лидерами и линейными руководителями, чтобы развивать возможности, планировать и управлять талантами, а также разрабатывать подходы, которые позволяют достичь общих целей организации». [2]

Неудивительно, что многие бизнес-партнеры по персоналу, а также руководители и линейные менеджеры, с которыми они работают, изо всех сил пытаются просто и четко сформулировать, что входит в рамки должности, а что нет.

Мы считаем, что, хотя определения из учебников, подобные приведенным выше, полезны для широкого описания роли, каждой организации необходимо разработать конкретное описание роли, которое учитывает ее собственные обстоятельства, такие как сложность технологии, ресурсы в центрах передового опыта и навыки линейного руководителя. Возможно, наиболее важным является то, что в описании ролей должно быть четко указано, чего ожидают от всех участников — деловых партнеров отдела кадров, отдела кадров, руководителей и линейных менеджеров.

Каковы навыки делового партнерства HR?

Во время самооценки основных навыков (на основе исследования Kenton & Yarnall’s HR — Business Partner [3]) часто возникают споры о том, какие навыки необходимы бизнес-партнеру HR сейчас в 2018 году, и какие могут быть важными навыками в скажем, в 2025 году, когда, согласно прогнозам, мир труда радикально изменится [4].

В нашем недавно опубликованном руководстве по HR Business Partnering от А до Я представлен эклектичный набор навыков, которые мы считаем необходимыми сейчас и в ближайшем будущем, основываясь на наших исследованиях и многолетнем опыте работы с функциями HR во всех секторах и отраслях.

Многие из навыков совпадают с теми, которые были выделены, когда Ульрих впервые опубликовал « A New Mandate for Human Resource s» в 1998 году, и они лежат в основе нашей работы и программ с партнерами по бизнесу в сфере HR. Например:

• Деловая хватка — понимание влияния последних экономических и финансовых новостей на организацию
• Слушать — действительно присутствовать и внимательно слушать то, что сказано, что не сказано, и как это говорят другие
• Опрос — умелый подбор вопросов, которые могут расширить или сузить, углубить или облегчить разговор
• Политика — управление вездесущими скрытыми повестками дня, смена пристрастий и конкуренция за ресурсы, которые существуют во всех организациях
• Стратегическое мышление — защита регулярного времени и пространства для применения долгосрочной линзы общей картины к приоритетам и планированию

И все же многие навыки только недавно стали частью дискуссии и, вероятно, будут становиться все более важными, и это навыки, которые бизнес-партнеры HR должны развивать как для себя, так и для руководителей и линейных менеджеров, с которыми они работают.Например:

• Гибкость — «Способность выявлять возможности и угрозы и действовать для быстрого внедрения изменений» [5]
• Аналитика данных — способность понимать быстро растущие объемы данных, генерируемых отдельными лицами и организациями
• Глобализация — облегчение работы глобально разнообразных виртуальных межорганизационных команд
• Образ мышления организационного развития — системное и целостное мышление, размышление об отношениях и группах, а также об отдельных людях, мышление о культуре, а также о способностях
• Благополучие — сосредоточение внимания на создании физического и психологического благополучия для себя и других

Итак, в некотором смысле основные навыки бизнес-партнеров HR (и любого другого бизнес-партнера из внутренней функции, такой как финансы или ИТ) такие же, как и всегда, но в то же время меняются и в в ближайшем будущем могут появиться возможности, о которых мы еще не догадывались.

Хотите узнать больше о том, как стать более коммерческим бизнес-партнером в сфере управления персоналом? ThePeopleSpace проводит 18 октября в центре Лондона однодневный мастер-класс по переходу от HR-бизнес-партнера к HR-предпринимателю: подробности здесь.
Мы также предлагаем специальную скидку PeopleSpace на трехдневную программу деловых партнеров Roffey Park в области управления персоналом. Для получения дополнительной информации свяжитесь с Siân

Список литературы

[1] Ulrich & Brockbank (2008) http : // www.hrmagazine.co.uk/article-details/the-business-partner-model-10-years-on-lessons-learned

[2] www.cipd.co.uk

[3] Kenton, B., & Yarnall, J. (2012). HR: Деловой партнер . Рутледж

[4] https://www.bbc.co.uk/news/technology-43618620

[5] Holbeche, L. (2015). Гибкая организация: как построить инновационный, устойчивый и устойчивый бизнес . Издательство Kogan Page.

5 главных преимуществ наличия делового партнера — почему это так важно

Наличие делового партнера , работающего с вами, привлекает к работе множество профессионалов.Много хорошего может произойти, если стратегически скрестить руки с кем-то, кто разделяет с вами то же видение и цели. Открытие и ведение бизнеса никогда не бывает легкой задачей. Фактически, это одно из хорошо известных начинаний, с которым сталкивается каждый предприниматель. Никто никогда не добивается успеха в одночасье, не преодолевая препятствий.

В сегодняшнем посте вы узнаете о пяти главных преимуществах того, что ваш деловой партнер скрестит с вами руки. Мы фокусируемся на 5 основных преимуществах, которые помогут вашему бизнесу процветать и продолжать расти.Погнали!

5 главных преимуществ делового партнера

1. Добавленная стоимость

Имея делового партнера, вы можете добавить дополнительных умственных способностей и набора рук. Таким образом, вы увеличиваете ценность своей компании. Нам предстоит больше мозговых штурмов для поиска новых идей и новых навыков.

Сотрудничая с правильным человеком, невозможно предсказать, какие удивительные вещи могут произойти в вашем бизнесе. Важно помнить, что нельзя просто сотрудничать с кем-либо.Этот человек должен быть знающим, опытным и квалифицированным.

Наличие второй пары глаз также может быть огромным преимуществом. Представьте, что 2 человека смотрят на произведение искусства. В то время как один человек может думать, что это шедевр, другой может подумать, что это мусор. Наличие делового партнера позволяет вам смотреть на вещи с разных сторон. Всегда есть вещи, которые мы склонны не замечать или даже не обращать внимания.

2. Больше капитала

Если финансирование является проблемой для вашего бизнеса, найдите делового партнера, у которого есть хорошие связи и навыки в поиске успешных людей и / или компаний и работе с ними.Если для вас проблема с финансированием, нажмите здесь, чтобы узнать, как получить финансирование без лишних хлопот.

Исследование сообщает, что 27% предприятий, опрошенных NSBA (Национальная ассоциация малого бизнеса), заявили, что не могут получить необходимое финансирование. Каждый четвертый бизнес заявил, что из-за отсутствия финансирования они не могут расти и расширять свой бизнес. А теперь представьте, можете ли вы сотрудничать с кем-то, у кого есть доступ к ведущим инвесторам и спонсорам.Как вы думаете, изменится ли ваш бизнес? Внезапно капитал перестал быть проблемой. Выходите на улицу, общайтесь и постоянно работайте над своими маркетинговыми планами и видением, чтобы сделать их еще более привлекательными, чем раньше. Если кто-то видит общую картину и воодушевляется ею, шансы привлечь высококвалифицированного и квалифицированного делового партнера значительно увеличиваются.

Важное заявление об отказе от ответственности… прежде чем превращать вещи в камень, обязательно обсудите и проясните юридические аспекты, ожидания и процент владения, прежде чем совершать какие-либо крупные или мелкие сделки.

3. Остаток

Всегда будут вещи, в которых вы хороши, и вещи, в которых вы не так хороши. Наличие делового партнера может помочь дополнить ваши навыки и создать необходимый баланс между сильными и слабыми сторонами. Это также может помочь увеличить сильные стороны вашей компании.

Например, если вы не слишком хорошо разбираетесь в деньгах, найдите кого-нибудь, у кого это хорошо получается. Если вы хорошо умеете руководить людьми, найдите кого-нибудь, кто сможет дополнить этот набор навыков.Найдите кого-нибудь, кто сможет создать баланс и дополнить ваш существующий набор навыков. Если есть баланс, будет прогресс всякий раз, когда выполняются определенные действия.

4. Более прочная магистраль

Как уже упоминалось, открытие и ведение бизнеса может быть непростой задачей. Проблемы практически безграничны и неизбежны. Это трудный путь. Попутно вы можете почувствовать, что бросаете полотенце или просто выполняете средний уровень, вместо того, чтобы выставлять лучшую ногу вперед.

Наличие делового партнера может иметь решающее значение в это время.Они могут служить столь необходимой основой, которая будет постоянно поддерживать и мотивировать вас. Найдите того, кто побуждает вас расти и совершенствоваться. В некотором смысле, иметь поддерживающего делового партнера — это все равно, что иметь коуча и / или наставника, который направляет вас по пути и при необходимости накачивает силой и верой. Всегда лучше разбираться с вещами, когда ты рядом с кем-то, кто может тебе помочь, чем заниматься им в одиночку.

5. A-Team

Имея делового партнера, работающего с вами, вы можете достичь большего вместе, чем в одиночку.Вы можете создать свою A-команду, людей, которые мотивированы, квалифицированы и достаточно талантливы, чтобы добиваться больших успехов. Общие амбиции в сочетании с массовыми действиями могут привести к большим и ярким вещам. Нужна A-Team, которая поможет вывести ваш бизнес на новый уровень в области маркетинга и брендинга? Кликните сюда, чтобы узнать больше.

Заключение: наличие делового партнера может помочь преобразовать ваш бизнес.

Не все деловые партнерства успешны. Требуется много работы и времени, чтобы найти подходящего человека, который сможет все сделать.Когда вы найдете подходящего человека, ожидайте много хороших изменений, а иногда даже изменений, с которыми вы не согласны. Пока намерения и видение человека вам ясны, все, что происходит с этого момента, идет к лучшему.

Важность отношений с деловыми партнерами

Создание позитивных профессиональных связей

Построение взаимоотношений

Команда проекта по взаимоотношениям с деловыми партнерами ALA