виды, анализ и оценка проектных рисков
Проектов без рисков не бывает. Увеличение сложности проекта приводит к увеличению числа и масштабов сопутствующих рисков. Когда мы осмысляем управление проектами, в большей степени думаем не об оценке рисков, что является промежуточным действием, а о том, как разработать такой план реагирования, чтобы добиться снижения рискованности. Управление рисками проекта имеет свои специфические особенности, о которых пойдет речь в настоящей статье.
Понятие проектного риска
Под риском в проектной деятельности будем понимать вероятное событие, в результате которого субъект, принявший решение, теряет возможность достичь запланированных результатов проекта или его отдельных параметров, имеющих временную, количественную и стоимостную оценку. Риск характеризуется определенными источниками или причинами и имеет последствия, т.е. оказывает влияние на результаты проекта. Ключевыми словами в определении являются:
- вероятность;
- событие;
- субъект;
- решение;
- потери.
Риски проекта всегда связаны с неопределенностью. И в этой связи нас должны заботить два момента: степень неопределенности и ее причины. Под неопределенностью предлагается понимать состояние объективных условий, в которых проект принимается к исполнению, не позволяющее предвидеть последствия решений в силу неточности и неполноты доступной информации. Степень неопределенности имеет существенное значение, потому что мы способны управлять только теми рисками, по которым имеется хоть какая-либо значимая информация.
Если информации нет, то такого рода риски именуются неизвестными, и по ним приходится закладывать специальный резерв без реализации процедур управления. Для данной ситуации вполне подходит пример риска внезапного изменения налогового законодательства. Для угроз, по которым имеется хотя бы минимальная информация, уже можно разработать план реагирования, и минимизация риска становится возможной. Далее показана небольшая схема границ управления риском с позиции его определенности.
Схема границ управления рисками с позиции определенности
Следующим моментом для понимания специфики риска проекта является динамичность карты рисков, изменяющейся по мере реализации проектной задачи. Обратите внимание на размещенную ниже схему. В начале проекта вероятность угроз высока, но возможные потери отличаются низким уровнем. Но к концу выполнения всех работ по проекту величина потерь значительно возрастает, а вероятность угроз снижается. С учетом данной особенности следуют два вывода.
- Целесообразно в процессе реализации проекта производить анализ рисков несколько раз. При этом карта рисков трансформируется.
- Минимизация рисков наиболее оптимально происходит на этапе разработки концепции или в момент разработки проектной документации. Такой вариант обходится значительно дешевле, чем на этапе непосредственной реализации.
Модель динамики вероятности риска и величины потерь
Рассмотрим небольшой пример. Если в самом начале проекта будет выявлена угроза качеству его продукта из-за дорогостоящего материала, не подходящего по техническим условиям, то издержки, связанные с исправлением, окажутся незначительными. Изменение плана проекта, вызванное заменой материала, повлечет небольшую задержку сроков. Если же возможные негативные последствия выявятся на стадии исполнения заказа, ущерб может оказаться существенным, и достичь снижения потерь не получится.
Элементы концепции управления проектными рисками
Современная методология управления проектными рисками предполагает активный подход в работе с источниками и последствиями выявляемых угроз и опасностей в отличие от недавнего прошлого, когда реагирование носило пассивный характер. Под управлением рисками следует понимать совокупность взаимосвязанных процессов, основанных на идентификации, анализе рисков, разработке мер по снижению уровня негативных последствий, возникающих при наступлении рисковых событий. PMBOK выделяет шесть процессов управления рисками. Визуальная схема последовательности этих процессов представлена ниже.
Схема процессов управления проектными рисками по PMBOK
Основными процедурами данного вида управления являются:
- идентификация;
- оценка;
- планирование реагирования;
- мониторинг и контроль.
Идентификация подразумевает определение рисков на основе выявленных факторов их возникновения, документальное оформление их параметров. Качественный и количественный анализ причин возникновения, вероятности негативных последствий формируют оценочную процедуру. Планирование реагирования на выявленные факторы предполагает разработку мер по снижению неблагоприятного воздействия на результаты и параметры проекта. Проектный вид деятельности отличается динамичностью, уникальностью событий и сопутствующих рисков. Поэтому их мониторинг и контроль занимают особое место в системе управления и выполняются на всем протяжении жизненного цикла проектной задачи. Управлением рисками обеспечивается следующее.
- Восприятие участниками проекта неопределенностей и угроз в среде его реализации, их источников и вероятных негативных событий вследствие проявления рисков.
- Поиск и расширение возможностей для результативного и эффективного решения проектной задачи с учетом выявленной неопределенности.
- Разработка путей снижения проектных рисков.
- Доработка проектных планов с учетом выявленных рисков и комплексом мер для их снижения.
Проектные риски подвергаются управляющему воздействию со стороны менеджера проекта. К этой работе привлекаются в разной степени все участники проектной задачи. Используются программно-математический аппарат, методы экспертных оценок, интервьюирования, обсуждения, «мозгового штурма» и т.д. Перед началом управления формируется информационный контекст, включающий выявление внешних и внутренних условий, в которых будут решаться задачи. Внешние условия включают политические, экономические, правовые, социальные, технологические, экологические, конкурентные и другие аспекты. Возможные внутренние условия состоят из:
- характеристик и целей самого проекта;
- характеристик, структуры и целей компании;
- корпоративных стандартов и регламентов;
- информации о ресурсном обеспечении проекта.
Планирование управления рисками
Первым процессом среди общего состава процедур работы с проектными угрозами является планирование управления рисками. Оно позволяет уточнить выбранные методы, инструменты и уровень организации управления применительно к конкретному проекту. Институт PMI данному процессу отводит важную роль для целей коммуникаций со всеми заинтересованными сторонами. Ниже представлена процессная схема планирования, размещенная в Руководстве PMBOK.
Диаграмма потоков данных планирования управления рисками. Источник: Руководство PMBOK (издание пятое)
План управления рисками представляет собой документ, включающий определенный состав разделов. Рассмотрим пример развернутого содержания подобного плана.
- Общие положения.
- Основные характеристики компании.
- Уставные характеристики проекта.
- Цели, задачи управления рисками.
- Методологический раздел. К методологии относятся методы, средства анализа и оценки, источники сведений, которые рекомендуется использовать для управления рисками проекта. Методы и инструменты расписаны по стадиям проектной реализации.
- Организационный раздел. В него включается распределение ролей участников проектной команды с установлением ответственности за выполнение предусмотренных планом процедур, состав взаимосвязей с другими компонентами управления проектом.
- Бюджетный раздел. Включаются правила формирования и обеспечения выполнения бюджета управления рисками.
- Регламентный раздел, включающий сроки, периодичность, продолжительность операций по управлению рисками, формы и состав управляющих документов.
- Раздел метрологии (оценки и пересчета). Принципы оценки, правила пересчета параметров и справочные шкалы определяются заранее, служат вспомогательными средствами качественного и количественного анализа.
- Пороговые значения рисков. С учетом важности и новизны проектной реализации устанавливаются допустимые значения рисковых параметров на уровне проекта и отдельных угроз.
- Раздел отчетности посвящен вопросам периодичности, формам, порядку заполнения, сдачи и рассмотрения отчетов по настоящему блоку управления проектами.
- Раздел мониторинга и документационного обеспечения управления рисками по проекту.
- Раздел шаблонов для управления рисками.
Идентификация проектных рисков
Следующим процессом рассматриваемого блока управления является идентификация рисков. В ходе ее реализации проектные риски выявляются и документируются. В результате должен возникнуть список рисков, ранжированный по степени их опасности. К идентификации факторов следует привлекать не только членов команды, но и всех участников проекта. В Руководстве PMBOK данный процесс охарактеризован следующим образом.
Выписка из Раздела 11 Руководства PMBOK.
Идентификация производится по результатам исследования всех выявленных факторов. При этом не следует забывать, что далеко не все факторы идентифицируются и подлежат управлению. В ходе разработки и уточнений проектных планов часто возникают новые возможные источники угроз и опасностей. Тенденция такова, что по мере продвижения проекта к завершению число вероятных рисковых событий растет. Качественная идентификация зависит от присутствия под рукой подробной классификации рисков. Одним из полезных классификационных признаков является уровень их контролируемости.
Классификация рисков по уровню контролируемости
Классификация проектных рисков на основе признака контролируемости полезна определенностью, под какие неконтролируемые факторы нужно заводить резервы. К сожалению, контролируемость рисков часто не гарантирует успеха в управлении ими, поэтому важны и другие способы деления. Стоит заметить, что универсальной классификации не существует. Это вызвано тем, что все проекты уникальны и сопровождаются массой специфичных рисков. Кроме того, часто сложно прочертить границу между схожими видами рисков.
Типовыми признаками классификации являются:
- источники;
- последствия;
- способы снижения угроз.
Первым признаком активно пользуются именно на этапе идентификации. Последние два оказываются полезными, когда проводится анализ факторов риска. Рассмотрим виды проектных рисков в связи с уникальностью их факторов.
- Специфические угрозы с позиции локального проекта. Например, риски, привязанные к конкретной вводимой технологии.
- Специфические угрозы с позиции типа проектной реализации. Спецификой обладают факторы для строительных, инновационных, IT-проектов и т.п.
- Общие риски для любых проектов. Можно привести пример рассогласования планов или низкого уровня бюджетной проработки.
Для идентификации имеет значение грамотность формулировки риска, нельзя путать источник, последствия и сам риск. Формулировка должна быть двусоставной и включать указание на источник, из-за которого возникает риск, и собственно угрожающее событие. Например, «риск срыва финансирования из-за рассогласований в бюджете проекта». Как было отмечено, виды проектных рисков часто делятся по основным источникам. Далее приводится пример наиболее распространенной версии такой классификации.
Классификация проектных рисков по источникам
Анализ и оценка проектных рисков
Анализ и оценка рисков производятся с целью преобразования добытых в ходе идентификации сведений в информацию, позволяющую принимать ответственные решения. В ходе процесса качественного анализа производится ряд экспертных оценок возможных неблагоприятных последствий, обусловленных выявленными факторами. В процессе количественного анализа определяются и уточняются значения количественных показателей вероятности возникновения угрожающих событий. Количественный анализ значительно более трудоемкий, но и более точный. Он требует качества входных данных, использования развитых математических моделей и более высокой компетентности от персонала.
Бывают ситуации, когда качественные аналитические исследования оказываются достаточными. На выходе аналитической работы менеджер проекта намерен получить:
- сгруппированный по приоритетам список рисков;
- список позиций, требующих дополнительного анализа;
- оценку рискованности проекта в целом.
Различают экспертные оценки вероятности наступления неблагоприятных событий и уровня воздействия на проект. Основным выходом процесса качественного анализа является список ранжированных рисков с выполненными оценками или оформленная карта рисков. И вероятности, и влияния разбиваются на категориальные группы в заданном диапазоне значений. В результате оценок строятся различные специальные матрицы, в ячейках которых помещаются результаты произведения значения вероятности на уровень воздействия. Полученные результаты делятся на сегменты, которые служат основанием для ранжирования угроз. Пример такой матрицы «вероятность/воздействие» можно найти в Руководстве PMBOK, он и представляется вашему вниманию ниже.
Пример матрицы вероятности и воздействия. Источник: Руководство PMBOK. Издание пятое.
Таким образом, в матрице формируется три сегмента: недопустимые, средние и незначительные риски (так называемые «пороговые уровни»). Помимо определения двух основных параметров (вероятности и воздействия) для качественной оценки необходимо также установить саму возможность управления рисками. Исходя из источников, риски подразделяются на:
- управляемые;
- частично управляемые;
- неуправляемые.
Далее размещен алгоритм принятия решения по факту выяснения вопроса управляемости и величины риска. В случае, если установлены неуправляемые опасные риски, они выносятся на обсуждение с заказчиком и инвестором. Выявление опасной неуправляемой угрозы может послужить основанием для остановки реализации проекта.
Блок-схема принятия решения по результатам анализа
Еще одним результатом анализа и оценки может быть карта риска, которая в визуально наглядной форме представляет ту же матрицу вероятности/воздействия. Посмотрим на представленный ниже пример карты. Большому кругу в верхнем правом углу соответствуют риски, которые считаются недопустимыми. Неопасным уровнем риска в данном примере считаются вероятности событий, расположенных ниже и левее красной линии.
Пример карты риска
Планирование способов реагирования на риски
Еще раз пройдемся по цепи событий, связанных с управлением рисками. Что предстоит сделать?
- Определить источники риска.
- Выявить риски, которые из этих источников следуют.
- Выяснить, на что это влияет.
- Построить модель зависимостей.
- Определить принадлежность рисков по уровню допустимости и последствий.
- Разработать план минимизации выявленных угроз.
В практике различают четыре типа последствий, которые влияют на бюджет, сроки, качество продукта либо на его функционирование. Планирование способов реагирования – это регламентированная процедура разработки плана минимизации угроз. В ходе этой работы выбираются наиболее подходящие меры, способные повысить вероятность успеха проекта. Данные меры предусматривают реагирование на риски в порядке приоритетов. В бюджет проекта включаются целевые ресурсы и операции. Ответственность за них распределяется между участниками проекта. Далее представлена соответствующая процессная диаграмма из Руководства PMBOK.
Диаграмма потоков данных планирования реагирования на риски. Источник: Руководство PMBOK. Издание пятое.
Различают четыре основных метода реагирования на риски, первые два из которых относятся к активным методам.
- Избежание. Полное устранение источников риска. Это наиболее активный метод реагирования. Его не всегда возможно применить. Допускается он, когда удается полностью исключить источник риска, например, если источник риска связан с отсутствием какой-либо информации. Проект-менеджер обязан необходимую информацию получить любым доступным способом: собрать, купить и т.д. Не совсем правильным решением является, когда избежание связано с отказом от каких-то отдельных элементов проекта, что является пассивным нерациональным действием.
- Минимизация. Уменьшение вероятности и снижение опасности риска. Это второй активный способ реагирования. Виды рисков, для которых применяется данный метод, должны быть полностью контролируемы. Обычно это внешние риски.
- Передача-страхование. Предполагается нахождение третьей стороны, готовой принять риск и его негативные последствия на себя. В данном методе лучшие условия получает тот, у кого сильнее переговорная позиция (монопольная позиция на проекте).
- Принятие. Предполагается осознанная готовность к риску. Все усилия направляются на устранение последствий.
В настоящей статье мы осуществили краткий обзор методологической базы управления рисками проекта в ее современной трактовке. Тенденции развития проектного управления постоянно повышают значение данного компонента системы Project Management. Менеджер проекта как ключевая фигура командной работы по достижению результата проектной задачи нуждается в этих знаниях. Но еще более важными для него являются практические навыки идентификации, анализа вероятных угроз и реагирования на возможные вызовы неблагоприятных событий. Поэтому к данной теме мы будем неоднократно возвращаться, постепенно углубляясь в предмет.
Риски проекта и все, что нужно о них знать
Вряд ли вам встречался проект, который волшебным образом шел в точности, как его запланировали в самом начале. Любой проект подвержен рискам — всевозможным событиям, которые на него влияют и обычно создают проектному менеджеру головную боль. Вообще, если не считать планирования, главная головная боль проектного менеджера как раз и заключается в разрешении рисков. Чтобы уменьшить ее, можно подумать об угрозах заранее. Оно того стоит — управлять рисками куда дешевле и проще, чем управлять реальными проблемами. Об этом и расскажем в статье: как правильно работать с рисками при управлении проектами и почему это важно.
Что такое риск
Если вам предстоит запустить проект, рано или поздно вы задумаетесь, что в нем может пойти не так. Вы начнете предугадывать слабые места проекта. Это и есть риски. Риск проекта — это неопределенное событие или условие, которое положительно или отрицательно влияет на цели проекта. Например, цель — закрыть проект, не превышая бюджет. Тогда любые события с непредвиденными расходами будут считаться риском. Или цель — создать качественный продукт раньше конкурента. Тогда есть риск опоздать с запуском или потерять проверенного поставщика и проиграть в качестве. Как только у проекта появляется цель, пора подумать о факторах, которые могут ей помешать.
Обычно риски возникают не просто так — к ним приводят действия участников проекта или они появляются из-за внутренних и внешних условий. Скажем, из-за плотной занятости руководителей проекта или плохой организации внештатных сотрудников.
Но иногда риски проекта бывают позитивными. Часто это удачные случайности или неожиданные результаты работы с негативными рисками. Представьте, что вы перестраховались и заложили в бюджет трудозатраты сотрудника-заместителя. Теперь если ваш ключевой сотрудник вдруг заболеет, а заместитель окажется эффективнее его, показатели улучшатся. Такие риски головной боли не приносят, но и встречаются очень редко. Поэтому управление рисками нужно в первую очередь для негативных событий.
Зачем управлять рисками
Управление рисками проекта — это страховка, с помощью которой можно вовремя спасти важную составляющую проекта, будь то деньги, время или даже уровень качества продукта. К тому же, профилактические меры часто выходят дешевле и быстрее решения возникших проблем. Пример рисков проекта: вы боитесь, что в середине проекта заказчик изменит требования — вам придется все переделывать и расширять бюджет. Подумайте об этом заранее. Уже на первом этапе вы можете согласовать подробное ТЗ и обговорить условия для пересмотра требований. Потратив пару дней на такую страховку, вы защитите проект от крупных задержек и сэкономите ресурсы.
По большому счету для любого риска есть два решения: игнорировать его и надеяться на лучшее или сразу попытаться устранить. Если надежда оправдается, первый вариант принесет выигрыш. Но для этого нужна скорее удача, чем расчет и планирование. В противном случае это просто принятие риска со всеми его последствиями — потерями в деньгах, времени или качестве.
Второй вариант — разрешение риска, ряд действий, чтобы снизить или устранить вероятность опасного события. Разрешение риска обычно требует дополнительных ресурсов и тщательного анализа. Но с ним проектному менеджеру немного спокойнее — проходит головная боль, появляется уверенность и защищенность. Этот вариант подходит для угроз, которые значительно выгоднее предотвратить, чем разбираться с негативными последствиями.
Получается, главная проблема и вместе с тем задача в управлении рисками — найти баланс между затратами на страховку и потенциальным ущербом от принятия риска.
Какие риски проекта самые опасные
Управление рисками проекта начинается с анализа. Предполагается, что к этому моменту вы уже знаете, какие риски проекта могут возникнуть на проекте, а лучше — имеете готовый реестр рисков. О том, как составить реестр, мы уже рассказывали в нашем журнале. Для начала можете просто сделать таблицу с рисками, их причинами и последствиями.
Задача анализа — сравнить сэкономленные ресурсы, если риск был принят, но не реализовался, с затратами на его разрешение. Оценка должна быть всесторонней, поэтому проводится в два этапа: сначала качественный, а потом количественный анализ.
Качественный анализ рисков проекта
Во время качественного анализа выбираются самые опасные и приоритетные угрозы. То есть все риски проекта делятся на важные и второстепенные. Критерии оценки руководитель выбирает самостоятельно, в зависимости от целей. Обычно решающие факторы — вероятность и возможные последствия.
Например, всегда есть опасность природных катаклизмов, скажем, наводнения. Но реальный риск существует только для производства в определенных географических районах — близко к воде. Для полноценного анализа этой угрозы нужно как минимум изучить статистику таких ЧП и посчитать потенциальный ущерб. Так, для производства в сухих районах риск маловероятен. Поэтому даже несмотря на большой потенциальный ущерб, нет смысла тратить на этот риск ресурсы.
Для определения вероятности рисков распределите их по шкале вероятности. Она может быть относительной или с цифровыми значениями.
Оценка последствий — подсчет потенциального ущерба проекту, например, расходы на зарплату сотруднику-заместителю или процент качества продукта. На универсальной шкале воздействие риска расположить сложно: ущерб зависит от целей проекта. Попробуйте записать последствия в виде таблицы, соотнося угрозы с целями.
Результаты качественного анализа ложатся в основу количественного.
Риски проекта — количественный анализ
На этот этап попадают наиболее вероятные и опасные риски. При плохом сценарии они напрямую угрожают целям проекта. Задача количественного анализа — выявить негативное влияние главных рисков и распределить их по степени этого влияния.
При количественном анализе, в отличие от качественного, значения определяются точно. Выделить высокие и низкие риски проекта недостаточно. Для оценки используются разные способы от анализа ожидаемой денежной стоимости (ОДС) до создания дерева решений.
Здесь вам может понадобиться помощь экспертов. Используйте опыт и знания сотрудников или внешних специалистов. Постоянно пересматривайте оценку, так как условия реализации проекта и его специфика могут меняться.
Управление рисками проекта — сложная область знаний со своими методиками и инструментами. Для углубления в нее можно почитать Руководство к своду знаний по управлению проектами — PMBOK. Там подробно описаны все необходимые методы управления рисками проекта, в том числе инструменты для качественного и количественного анализа.
Как найти выход
Главная цель работы с рисками — выбрать и применить верную стратегию управления. Какие риски проекта как лучше решать, подскажет тщательный анализ. Для каждого риска можно подобрать одну стратегию или скомбинировать несколько. В результате должна быть готова основная стратегия и на случай неэффективности основной — резервная.
Для работы с рисками есть несколько стратегий:
Стратегии управления рисками-
Уклонение — исключение опасности. Включает все меры, чтобы защитить цели проекта от угрозы. Возможно, придется изменить сами цели — смягчить требования, узнать дополнительную информацию. Например, если появляется риск сорвать сроки проекта, можно попробовать упростить продукт и сократить количество задач.
-
Передача — передача ответственности за последствия риска третьей стороне. Угроза все еще реальна, но устранить ее предстоит другим людям. Стратегия эффективная, но за принятый риск придется выделить вознаграждение. Главные примеры ведения этой стратегии — страховка, гарантии выплат и гарантийное обслуживание.
-
Снижение — снижение вероятности риска или его негативных последствий с помощью профилактических мер. Чтобы перестраховаться, можно, например, покрыть все основные кейсы программного продукта автотестами. Пусть они в обязательном порядке запускаются перед попаданием кода в продакшн. Более простой пример снижения — заранее выбирать только опытных и проверенных участников проекта и партнеров.
-
Принятие — реагирование на последствия рисков без вмешательства в сам проект. Когда исключить или снизить риски проекта невозможно, их приходится принимать — работать с негативными событиями уже после того, как они произошли. Принятие может быть пассивным и активным. Пассивное представляет собой игнорирование событий риска и экстренные меры по устранению последствий. Активное принятие — создание резерва ресурсов на случай опасности. К резервным ресурсам относятся, например, деньги, время, загруженность сотрудников.
Как управлять рисками с помощью BPM-системы
Разобраться с рисками раз и навсегда невозможно — нужно постоянно следить за результатами решенных рисков и появлением новых. Управление рисками — долгосрочный процесс, поэтому на всех его этапах должна быть возможность:
-
собирать и документировать риски проекта;
-
хранить и передавать информацию о выполненных задачах;
-
обеспечивать мониторинг статусов рисков;
-
обеспечивать контроль со стороны проектного менеджера над всеми работами.
Учесть все эти требования помогает процессный подход. Он позволяет построить последовательную цепочку задач и обеспечивает контроль их исполнения.
Процессный подход реализуется с помощью BPM-системы, в которой работа организована в виде бизнес-процессов. Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных операций, направленных на достижение цели.
Одним из примеров BPM-систем является система ELMA. С помощью дополнительного модуля Проекты+ она позволяет запустить бизнес-процесс прямо из карточки проекта. А используя мониторинг процессов, проектный менеджер сможет контролировать все этапы работы и получать подробную аналитику после завершения процесса.
Процессы управления рисками проекта могут запускаться несколько раз за проект. Например, в начале проекта для планирования и после прохождения контрольных точек — для актуализации реестра рисков. В зависимости от структуры компании и самого проекта, задачи бизнес-процесса могут отличаться, но этапы работы общие:
-
После запуска бизнес-процесса проектный менеджер самостоятельно или вместе с командой выявляет все опасности. Лучше сразу разделить риски по целям, которым они угрожают, источнику и силе последствий. Можно собрать общий реестр для всех проектов компании и выбирать из него угрозы для определенного проекта.
-
Для оценки всех рисков или отдельной группы выбираются эксперты. Им приходит задача в виде сформированного реестра с комментариями менеджера. Эксперты проводят качественный анализ и для каждой угрозы определяют статус. Во время оценки также должна быть возможность вносить в реестр новые незафиксированные риски проекта.
-
Реестр возвращается к проектному менеджеру с проставленными статусами и замечаниями экспертов. Дальше нужно провести количественный анализ. Для этого можно снова привлечь экспертов или оценить риски силами команды проекта. Важно зафиксировать все результаты количественного анализа в реестре и передать в следующую задачу. Еще один вариант: отказаться от детальной оценки и сразу перейти к выбору стратегии.
-
Менеджер проекта подводит итоги анализа, пересматривает реестр рисков и приступает к выбору стратегии. Любое изменение статуса риска, например, если он состоялся или решился, менеджер сможет зафиксировать в реестре.
-
Когда для всех рисков появится план решения, остается продумать необходимые мероприятия и поставить по ним задачи.
-
После выполнения работ проектный менеджер оценивает эффективность всего процесса.
Бизнес-процессы по управлению рисками выполняются многократно, так что менеджер получает достаточно данных для глобальной оценки всей работы: сколько времени требует оценка, риски какого типа наиболее опасны, какая стратегия выигрышная. При этом у него есть возможность непрерывно следить за статусом угроз.
Если кратко
Гарантировать успех проекта невозможно — всегда будет оставаться элемент неопределенности и риски проекта, угрожающие целям. Чтобы уменьшить неприятности, можно подстраховаться и устранить угрозы заранее. По большому счету работа с рисками заключается в поиске баланса между затратами на решение рисков и потенциальным ущербом в случае их принятия. Достичь этот баланс получится, опираясь на результаты анализа. Только после аргументированной оценки угроз можно приступать к выбору стратегии управления: уклонение, передача, снижение или принятие. Работать с рисками удобнее с помощью бизнес-процесса, а в качестве инструмента для управления рисками использовать BPM-систему.
Вот небольшой чек-лист, как начать работу с рисками проекта:
-
Найдите слабые места проекта и запишите все возможные риски.
-
Проведите качественный анализ: разделите все риски проекта на важные и второстепенные.
-
Проведите количественный анализ: определите влияние рисков на проект в точных значениях.
-
Подберите и примените к каждому риску одну или несколько стратегий управления.
-
Следите за поведением решенных рисков и регулярно начинайте сначала: риск может возникнуть на любом этапе проекта.
Управление рисками в проекте
Как и любое серьезное начинание, ни один проект в процессе своей реализации не застрахован от рисков. Чем крупнее проект, тем больше и масштаб потенциальных рисков. Но когда речь идет об управлении проектами, по большей части нужно думать не об оценке рисков, т.к. она представляет собой промежуточное действие, а о разработке такого плана реагирования на изменения, который помог бы снизить степень рискованности. И в этом уроке мы поговорим о наиболее важных тонкостях и специфических особенностях управления рисками.
Проектные риски и неопределенность
Термин «риск» в проект-менеджменте означает вероятное событие, мешающее руководителю проекта и его команде достичь целей проекта или отдельных его параметров, обусловленных временными, количественными и стоимостными рамками. Риск связан с конкретными причинами и источниками и всегда имеет свои последствия. Другими словами, риск влияет на результаты проекта.
Риски проекта всегда связаны с неопределенностью. Исходя из этого, необходимо иметь представление о степени неопределенности и ее причинах. Неопределенность следует понимать как состояние объективных условий, в которых проект начинает реализовываться, но которое не позволяет предвидеть результаты принимаемых решений из-за неполноты и неточности информации. Степень неопределенности играет большую роль, т.к. проект-менеджер может управлять лишь теми рисками, по которым известно хотя бы что-то существенное.
Когда информации нет, любые риски называются неизвестными. Они требуют создания специального резерва без реализации управленческих процедур. Если же по угрозам есть даже минимальная информация, уже можно разрабатывать план реагирования, направленный на минимизацию риска. Ниже представлена схема управления рисками с позиции неопределенности:
Другой не менее важный нюанс для понимания специфики риска проекта – это динамичность карты рисков, изменяющаяся по мере решения проектных задач. Обратите внимание на модель динамики вероятности риска и объема потерь:
На начальном этапе проекта вероятность угрозы максимальна, однако возможные потери находятся на низком уровне. К окончанию же проектных работ возрастает величина потерь, но снижается вероятность угроз.
Руководствуясь этой особенностью, можно сделать два вывода: во-первых, в процессе осуществления проекта имеет смысл анализировать риски по нескольку раз (карта рисков всегда будет изменяться), а во-вторых, наиболее оптимально риски минимизируются на стадии разработки проекта или в процессе разработки проектной документации (это многократно снижает затраты, нежели на стадии непосредственной реализации проекта).
Концепция управления рисками
Методология управления рисками, имеющаяся на сегодняшний день, подразумевает активную работу с источниками и последствиями определяемых угроз. Вообще, управление рисками является совокупностью процессов, основой которых служит идентификация и анализ рисков и разработка мер по минимизации уровня негативных последствий как результата наступления рисковых событий.
В PMBoK (Своде знаний по управлению проектами (от англ. Project Management Body of Knowledge)) выделяются шесть основных процессов управления рисками. Визуальная схема их последовательности такова:
Т.е., к основным процедурам управления проектными рисками относятся:
- Идентификация рисков
- Анализ риска (качественный и количественный)
- Планирование реагирования на риски
- Контроль над рисками
Идентификация – это определение рисков, основанное на определении продуцирующих их факторов, а также документальное оформление параметров этих рисков. Качественный и количественный анализ причин возникновения и возможности отрицательных последствий необходимы для формирования оценочной процедуры. Планирование реагирования на найденные риски предполагает создание комплекса мер, направленных на снижение негативного воздействия рисков на параметры и результаты проекта. Но главенствующее место в этой системе занимают именно мониторинг рисков и контроль над ними – они осуществляются на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Благодаря умелому управлению рисками можно достичь:
- Объективного восприятия и понимания участниками проекта неопределенностей и рисков, связанных с его реализацией, их источников и возможных отрицательных событий как результата появления рисков
- Поиска и расширения возможностей для эффективного решения проектных задач с учетом найденных неопределенностей
- Разработки путей минимизации проектных рисков
- Доработки проектных планов с учетом выявленных рисков и комплексов мер по их минимизации
Проектные риски могут управляться как менеджером проекта, так и всеми участниками проектной команды в разной степени. В процессе применяются методы экспертных оценок, мозговые штурмы, обсуждения и интервьюирование, а также программно-математический аппарат и т.д.
Перед тем как начинать управление рисками, необходимо сформировать информационный контекст, в который входят внешние и внутренние условия для решения задач. К внешним условиям относятся конкурентные, экологические, технологические, социальные, правовые и экономические, политические и прочие аспекты. А внутренние состоят из ряда характеристик – это:
- Характеристики проекта и его целей
- Характеристики структуры и целей компании-организатора проекта
- Корпоративные регламенты и стандарты
- Информация о ресурсном обеспечении проекта
Начинать же управление проектными рисками, как и следует полагать, нужно с планирования.
Планирование управления рисками
Планирование управление рисками – это первый процесс среди всего комплекса процедур по работе с проектными угрозами. Планирование – это инструмент, позволяющий определить выбранные методы, инструменты и степень организации управления относительно конкретного проекта. Институт по управлению рисками (PMI от англ. Project Management Institute) придает данному процессу огромное значение в плане коммуникации с каждой заинтересованной в проекте стороной. В Руководстве PMBoK предлагается такая схема планирования управления рисками:
План управления рисками является документом, состоящим из нескольких разделов, а именно из:
- Общих положений
- Основных характеристик компании-организатора проекта
- Уставных характеристик проекта
- Целей и задач управления рисками
- Методологического раздела с описанием методов, средств анализа и оценки, источников сведений, рекомендуемых для использования с целью управления проектными рисками (все инструменты и методы необходимо расписывать по стадиям проектной реализации)
- Организационного раздела, включающего в себя распределение ролей и ответственности среди членов проектной команды, а также описание взаимосвязей с другими элементами управления проектом
- Бюджетного раздела, включающего в себя правила формирования и обеспечения выполнения бюджета управления рисками
- Регламентного раздела с указанием сроков, периодичности и продолжительности операций по управлению рисками, форм и состава управляющих документов
- Метрологического раздела, состоящего из принципов оценки, правил пересчета параметров и справочных шкал (они выполняют функцию вспомогательных средств для качественного и количественного анализа)
- Пороговых значений рисков – допустимых значений рисковых параметров на уровне проекта и отдельных угроз (необходимо учитывать важность и новизну проектной реализации)
- Раздела отчетности, рассматривающего вопросы периодичности, формы, порядки заполнения, сдачи и рассмотрения отчетов
- Раздела мониторинга и документационного обеспечения управления проектными рисками
- Раздела шаблонов для управления проектными рисками
После завершения этапа планирования управления рисками следует процесс их идентификации.
Идентификация проектных рисков
В процессе идентификации определяются и демонстрируются проектные риски. Результатом становится перечень рисков, рассортированных по степени их опасности. Как и к планированию рисков, к их идентификации следует привлекать всех членов проектной команды и участников проекта.
Идентификация является повторяющимся процессом, т.к. по ходу развития проекта могут возникать новые риски и становиться известной ранее недоступная информация об уже выявленных. Частота повторений, а также состав участников идентификации могут варьироваться, исходя из ситуации. Риски всегда должны описываться последовательно, чтобы было обеспечено четкое и недвусмысленное понимание каждого из них – это позволит поддерживать эффективный анализ и разработку плана реагирования. Описания должны составляться так, чтобы было можно сравнивать взаимосвязи рисков с проектом и воздействием других рисков.
Идентификацию нужно проводить в соответствии с результатами изучения всех определенных ранее факторов, но нужно понимать, что далеко не каждый фактор может быть выявлен и управляем. По мере разработки и дополнения проектных планов нередко появляются новые источники угроз, а число потенциальных рисков увеличивается по мере продвижения проекта к полной реализации. Результативная идентификация зависит также от того, есть ли в распоряжении детальная классификация рисков. Одной из самых полезных классификаций служит классификация рисков по степени контролируемости, например, такая:
Классификация рисков по степени контролируемости полезна тем, что помогает четко определить, под какие конкретные неконтролируемые факторы необходимо создавать резервы. Однако контролируемость рисков не дает гарантии того, что в управлении ими будет достигнут успех, по причине чего нужно руководствоваться и иными способами деления. Также заметим, что универсальной классификации рисков на сегодняшний день нет, что обусловлено уникальностью каждого проекта и многообразием сопровождающих проекты рисков. Помимо этого достаточно сложно определить грань между схожими рисками.
Что касается типовых признаков классификации, то к ним относятся:
- Источники рисков
- Последствия рисков
- Методы минимизации угроз
На стадии идентификации чаще всего используют первый признак. Ниже предлагается одна из наиболее популярных классификаций проектных рисков по источникам возникновения:
Оставшиеся два признака полезны при анализе факторов риска. Поэтому имеет смысл рассмотреть виды проектных рисков на основе уникальности их факторов:
- Специфические риски с позиции локального проекта (риски, зависящие от инновационной технологии, и т.п.)
- Специфические риски с позиции типа реализации проекта (учитываются факторы для IT-проектов, инновационных проектов, строительных проектов и т.п.)
- Общие риски для всех проектов (низкий уровень бюджетной проработки, рассогласование планов и т.п.)
Правильная идентификация зависит от грамотной формулировки риска, и очень важно не перепутать риск, его источник и последствия. Формулировка риска состоит, как правило, из двух частей: указания источника возникновения риска и указания события, несущего в себе угрозу. После того как риски идентифицированы и сформулированы следует переходить к их анализу и оценке.
Анализ и оценка проектных рисков
Анализировать и оценивать риски необходимо для того чтобы преобразовать найденные на этапе идентификации сведения в данные, которые позволят принимать ответственные решения. Качественный анализ включает в себя комплекс экспертных оценок вероятных неблагоприятных последствий, зависящих от выявленных факторов. А количественный анализ позволяет определить и уточнить количественные показатели вероятности возникновения угроз. Количественный анализ отнимает больше сил, но более достоверен. Чтобы его провести, нужно иметь качественные входные данные и использовать эффективные математические модели. Проводить же его должен высококвалифицированный персонал.
Но нередко и качественных аналитических показателей бывает достаточно, однако для этого по завершении анализа проект-менеджер должен получить:
- Приоритизированный перечень рисков
- Перечень позиций, для которых нужно провести дополнительный анализ
- Общее заключение по рискованности проекта
Эксперты выделяют два вида оценок: оценку вероятности наступления рисковых событий и оценку степени их воздействия на проект. Главным результатом качественного анализа можно назвать перечень ранжированных рисков с произведенными оценками и карту рисков. Вероятности наступления рисковых событий и их воздействия разделяются на группы в определенном диапазоне значений.
После проведения оценок выстраиваются специальные матрицы с ячейками, где указываются результаты произведения значения вероятности на степень воздействия. Итоговые данные делятся на сегменты, играющие роль основания ранжирования рисков. Матрица вероятности и воздействия может выглядеть так:
Исходя из вероятности наступления риска и степени его воздействия на проект, каждому из рисков присваивается свой рейтинг. Матрица отображает выявленные организационные пороги для разных рисков (низких, средних и высоких), позволяющие произвести оценку рисков как низкие, средние и высокие применительно к проекту.
В итоге в матрице появляются сегменты недопустимых, средних и незначительных рисков, называемые пороговыми уровнями. Но кроме установления двух главных параметров (вероятности и воздействия) качественный анализ требует установления и самой возможности управления рисками. Так, риски могут быть:
- Управляемыми
- Частично управляемыми
- Неуправляемыми
Ниже представлен алгоритм принятия решения по выявлению степени управляемости и величины риска:
Если выявляются неуправляемые опасные риски, их нужно обсуждать с заказчиками и инвесторами, т.к. выявление подобных угроз может стать причиной остановки процесса осуществления проекта.
Другим результатом анализа и оценки риска является карта риска, в наглядной форме представляющая рассмотренную выше матрицу. Карты выглядит примерно так:
Большой круг в правом верхнем углу – это недопустимые риски. Вероятности, находящиеся снизу и слева от красной линии в центре – это неопасные риски. На основе этой карты рисков можно планировать способы реагирования на риски.
Планирование реагирования на риски
В практической деятельности обычно выделяют четыре категории последствий рисков:
- Влияющие на бюджет
- Влияющие на сроки
- Влияющие на качество продукта
- Влияющие на функционирование продукта
Планирование способов реагирования является регламентированной процедурой разработки плана снижения рисков. В этом процессе определяются оптимальные меры повышения вероятности успеха проекта, предполагающие реагирование на угрозы в порядке приоритета. При расчете проектного бюджета в него следует включать целевые ресурсы и операции, ответственность за которые распределена между участниками проекта.
Всего существует четыре основных метода реагирования на риски:
- Избегание рисков. Считается самым активным методом, однако применим он не всегда. Актуален в случаях, когда можно полностью исключить источники риска.
- Минимизация рисков. Еще один активный метод, состоящий в уменьшении вероятности и снижении опасности рисков. Риски в этом случае должны полностью поддаваться контролю (чаще всего это внешние риски).
- Передача-страхование рисков. Для использования метода нужно найти третью сторону, которая будет готова принять на себя риски и их негативные последствия.
- Принятие рисков. Предполагает осознанную готовность к рискам и направление всех последующих усилий на устранение последствий.
Такова вкратце методологическая база риск-менеджмента на сегодняшний день. Проект-менеджер в своей работе в обязательном порядке должен учитывать эту информацию, т.к. от нее и ее использование зависит эффективность командной работы и достижение целей проекта. Но намного важнее, конечно же, практические навыки идентификации, анализа и реагирования на риски. Поэтому в качестве дополнения к представленному материалу предлагаем вам познакомиться с десятью золотыми правилами управления рисками от Барта Джутта.
10 золотых правил управления рисками от Барта Джутта
Барт Джутт – управляющий директор нидерландской компании Concilio по разработке специализированного программного обеспечения и признанный авторитет в области риск-менеджмента с 15-летним опытом работы с проектами. В своем пособии по управлению рисками он формулирует 10 правил, позволяющих успешно работать с угрозами при реализации проектов.
1
Сделайте управление рисками частью проекта
Первое правило очень важно для успешного проектного риск-менеджмента. Если вы не сделаете управление рисками частью проекта, вы не сможете получить всех преимуществ от его использования. Некоторые компании, особенно те, которые сталкиваются с проектами впервые, не уделяют этому вопросу внимания, надеясь на то, что не столкнутся с рисками. От этого вся их проектная система становится неэффективной и подверженной массе опасностей. Но профессионалы всегда делают управление рисками частью своих ежедневных операций по проекту, в том числе и обсуждают соответствующие вопросы на совещаниях и мероприятиях по обучению персонала.
2
Определяйте риски на начальном этапе проекта
Первый этап в проектном риск-менеджменте основывается на выявлении присутствующих в проекте рисков. Для этого нужно сконцентрироваться на разработке возможных сценариев возникновения рисков. В работе следует использовать опыт и знания всех членов команды и участников проекта, а также сторонних экспертов. Такой подход позволит определить всевозможные угрозы, в том числе даже те, которые изначально не попали в поле зрения.
Для определения рисков рекомендуется проводить интервью и собеседования с членами команды, а также мозговые штурмы. Информация может заноситься в электронные документы и отражаться на бумаге. В качестве вспомогательных инструментов желательно использовать бизнес-планы, стратегии и прочие документы уже осуществленных проектов. Естественно, далеко не всегда можно определить все риски до их появления, но с помощью разных методов идентификации появляется возможность выявить большинство из них.
3
Сообщайте о рисках
Ошибка многих руководителей проектов состоит в том, что они не сообщают команде и другим участникам об угрозах. Причем это бывает даже в тех случаях, когда риски налицо. Но если у вас есть цель оперативно проработать угрозы, необходимо сразу же брать их во внимание и информировать о них других людей, чтобы своевременно включить в план работы задачи по их устранению.
4
На совещаниях по проекту информация о рисках всегда должна выноситься на повестку дня – это позволит обсудить проблемы, выделить время для их решения и выявить другие потенциальные угрозы, которые могут возникнуть. Не забывайте и о том, что обо всех рисках в обязательном порядке нужно сообщать спонсору и инициатору проекта.
5
Рассматривайте риски как возможности
Проектные риски – это в первую очередь угроза, но при помощи современных подходов можно найти положительные для проекта риски и сфокусироваться на них. Некоторые риски могут сослужить хорошую службу проекту, повлияв на его успешность и скорость реализации в позитивном ключе.
Чтобы у вас и у вашей команды была возможность найти обратную сторону рисков, нужно оставлять в запасе некоторое время на их дополнительное рассмотрение, а не бросаться, сломя голову, на их устранение. Даже 30 минут могут в корне изменить ситуацию, если вам удастся найти способ извлечь выгоду из, казалось бы, безвыходной ситуации.
6
Уточняйте вопросы ответственности
Ряд руководителей считает, что риски предупреждены уже после составления их перечня. Однако список служит лишь отправной точкой. Следующим шагом будет распределение ответственности за риски. За оптимизацию каждого риска для проекта должен отвечать конкретный сотрудник, и последствия такого подхода могут быть крайне благоприятны для исхода всего дела.
Изначально члены вашей команды могут чувствовать себя некомфортно, понимая, что на них возложена серьезная ответственность. Но с течением времени они адаптируются и станут выполнять действия и решать задачи по минимизации угроз должным образом.
7
Расставляйте приоритеты
Многие руководители предпочитают рассматривать и учитывать все риски в равной степени, считая, что это значительно упрощает реализацию проекта. Но это не лучшая стратегия, т.к. одни риски могут быть опаснее, чем другие, и степень их вероятности может быть выше. По этой причине лучше уделять время на проработку рисков, способных привести к самым крупным потерям.
Проанализируйте ваш проект на наличие недостатков, способных его подорвать. Если таковые имеются, присвойте им наивысший приоритет. Остальные риски следует приоритизировать, исходя из критериев важности, специфических для каждого конкретного проекта. Но обычно критериями служат последствия рисков.
8
Анализируйте риски
Четкое понимание характера риска – обязательное условие для управления им. По этой причине следует избегать поспешных выводов, а сосредотачиваться на более тщательном исследовании угроз. Анализ рисков осуществляется на нескольких уровнях. Если ваша цель – понять суть риска, подробно изучите его возможные последствия. Их скрупулезный анализ покажет вам особенности риска с позиции затрат, времени и качества результата.
А пристальное внимание к предшествующим возникновению риска событиям поможет составить список причин и обстоятельств его появления, благодаря чему можно будет разработать комплекс мер по их минимизации. Информация, собранная в процессе анализа, представляет собой ценные данные для проекта и служит исходным материалом для поиска мер по оптимизации рисков.
9
Планируйте риски
Наличие плана действий по работе с рисками повышает ценность всего проекта, т.к. вы имеете возможность предотвращать потенциальные угрозы и снижать воздействие уже существующих. А такой план можно составить только в том случае, если пройдены шаги, описанные выше, такие как разделение ответственности, приоритизация и анализ рисков.
При столкновении с угрозами есть несколько вариантов действий: минимизировать, избежать, принять или передать риски. Продумывайте стратегию реагирования на возможные риски, основываясь на этих вариантах. Понимание того, как действовать в ответ на угрозу, также помогает и в поиске самой угрозы.
10
Регистрируйте риски
Несмотря на то, что это правило по большей части относится к области бухучета, пренебрегать им не следует. Регистрация рисков позволяет отслеживать прогресс реализации проекта и всегда держать угрозы во внимании. Кроме того, это еще и отличный способ коммуникации, информирующий членов команды и участников проекта о происходящих событиях.
Заведите журнал рисков, в котором описывайте их, разъясняйте связанные с ними вопросы, анализируйте причины и следствия, а также фиксируйте наиболее эффективные способы реагирования. Такими записями вы всегда повысите эффективность своего риск-менеджмента.
Исследуйте риски и связанные с ними задачи
Благодаря регистрации рисков, о которой мы только что говорили, вы сможете отслеживать риски и связанные с ними задачи. Отслеживание является повседневной работой любого проект-менеджера, и его просто нужно внести в план своих дел на каждый день. Вместе с изучением сопутствующих задач гораздо легче выработать комплекс ответных мер.
Основное внимание в отслеживании рисков нужно уделять текущей ситуации в ходе проекта. Подумайте о том, какой риск наиболее вероятен на данный момент и изменились ли приоритеты рисков, чтобы понять, как действовать дальше и с какой стороны следует ожидать удара.
Грамотное управление проектными рисками сопряжено с множеством существенных выгод. Сюда относится и минимизация неопределенности, и нахождение массы возможностей и путей развития проекта, и соблюдение временных, стоимостных и качественных рамок, и, конечно же, получение прибыли.
Но все это станет реальностью только в том случае, если вместе с управлением рисками вы будете профессионально управлять и самими проектами. Для этого разработаны специальные методы, такие как Scrum, Agile, Kanban, PRINCE2 и некоторые другие. И в следующем уроке мы расскажем вам об этих методах и приведем их характеристики.
Проверьте свои знания
Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.
Сергей КрутькоКирилл НогалесВиды проектных рисков и методы их оценки
Риск – возможность потери части ресурсов, недополучение доходов или превышение расходов по сравнению с вариантом, предусмотренным проектов.
Риски не являются основой для действий, они выступают в роли ограничений.
Различают следующие виды рисков:
— по величине финансового ущерба (потерь) – допустимый, критический, катастрофический.
— по периоду времени – краткосрочный (влияет на ликвидность предприятия), долгосрочный (влияет на направления инвестирования и на конечные результаты)
— по источникам возникновения – внешний (конъюнктура, колебания валютных курсов, цен, спроса, изменение экономических условий, законодательства, изменение природно-климатических условий), внутренний (непроработанность конструкторско-технологических решений, неверный вариант организационно-экономического решения, изменение финансовых пропорций предприятия, неподготовленность персонала к новым задачам)
— по воздействию на бизнес – систематический (рыночный, недиверсифицированный вызванный спадом, инфляцией, изменением учетных ставок), несистематический (бизнес риск, диверсифицированный, вызванный неудачными программами маркетинга, потерей крупных заказов, влиянием конкурентов, неверными финансовыми решениями, решениями контролирующих органов, забастовками, судебными процессами)
Причины возникновения рисков:
1. отдача от проекта распределена во времени, иногда очень значительно
2. значение каждой переменной с помощью которой рассчитываются критерии эффективности, как показывает практика, имеет определенный разброс:
3. сбор дополнительной информации сопряжен со значительными расходами.
Виды рисков, которые могут проявляться при реализации проектов в различных отраслях материального производства:
1) общие.
û Политический – угроза извне, степень влияния оппозиционной власти, повышение цен, степень влияния государства в экономику.
û Социальный – уровень безработицы, угроза забастовок, беспорядков
û Экономический – производственный (снижение объема производства, рост издержек), коммерческий (увеличение цен на ресурсы, снижение цен на продукцию), финансовый (кредитный – возможность невозврата кредита), рыночный (колебание курса валют), инвестиционный (обеспечение инвестиционного портфеля)
û Экологический
û Юридический (правовой) – неблагоприятные для инвестора изменения законодательства.
2) специфические для нефтегазовой промышленности риски
û Риск неоткрытая месторождения – оценивается по коэффициенту успешности.
û Открытие нерентабельных месторождений (не имеющих коммерческой ценности, ЧДД < 0)
û Риск, связанный с неточным определением геологической характеристики объекта (объем геологических запасов, неправильно посчитанный коэффициент нефтегазоизвлечения, маленький объем извлекаемых запасов)
û Риск, связанный с участниками проекта (среди участников не должно быть ненадежных партнеров)
û Волатильность рынка нефти, газа, продуктов переработки (за короткое время возможны сильные колебания цен)
û Риск, связанный с возникновением форс-мажорных ситуаций.
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПРОЕКТНЫХ РИСКОВ.
Качественная оценка проводится с целью выявления рисков на различных стадиях реализации проекта.
Количественная оценка рисков производится следующими методами (может выражаться в рублях)
1. метод экспертных оценок
2. метод использования аналогов
3. статистический метод
4. группа аналитических методов:
Ø Вычисление и анализ критериев
Ø Построение диаграммы чувствительности
Ø Использование аппарата математической статистики
Ø Построение сценариев развития проекта
Ø Метод Монте-Карло.
(аналитические методы располагаются по мере увеличения сложности вычисления).
1. Метод экспертных оценок.
В качестве экспертов могут выступать отдельные специалисты, подразделения организации, НИИ. Проектоустроители разрабатывают анкету для экспертов с четко сформулированными вопросами; после обработки полученной информации результаты обрабатываются с точки зрения количественной оценки проектных рисков. В некоторых случаях возможна повторная экспертиза с привлечением других экспертов.
2. Метод использования аналогов.
Осуществляется постоянный контроль на реализации проекта с точки зрения выявления потерь (рисков). При реализации аналогичных проектов в будущем эти оценки могут помочь при определении уровня риска нового проекта. Также и при оценке и осуществлении текущего проекта могут использоваться данные из ранее разработанных и реализованных проектов.
3. Метод статистической оценки.
Близок к методу использования аналогов, но использует иные методы расчета.
Для расчета рисков этим методом необходимо иметь статистику.
Всего случаев (ед / %) | В том числе по областям риска | |||
2 | 3 | 4 | 5 | |
100 ед / 100% | 5 / 5% | 15 / 15% | 25 / 25% | 55 / 55% |
Итого | 100 / 100% |
Далее выделяют несколько областей риска и располагают их по величине потерь инвестора. Часто выделяют 5 областей:
1 – безрисковая (ее нет в таблице)
2 – область минимального риска
3 – область повышенного риска
4 – область критического риска
5 – область недопустимого риска
F В
Кривая риска
О
M
L Д
К
А С
2 3 4 5
Затем суммарным (кумулятивным) итогом в каждой области откладывают частотные попадания потерь накопленным итогом.
Уровень риска нового проекта, если ничего не предпринимать для его снижения, определяется отношением:
УР =[ SABMLK / SABC] * 100
Чем больше площадь занимает эта фигура, тем выше уровень риска , так как при увеличении кривой больше случаев попадания в 4 и 5 зоны риска.
AF – проект с нулевым риском.
АС – проект со 100% — ым риском.
Для упрощения расчетов проведем полудиагональ.
Предположим, что это ∆ с вершиной В т. Д, тогда :
УР = [SАДВ / SАВС]*100 = [(1/2*АВ*ДО) / (1/2*АВ*СО)] * 100 = ДО/СО *100.
4. Аналитические методы оценки проектных рисков.
4.1 вычисление и анализ критериев.
Критерии:
— ЧДД. По величине ЧДД судить о проектном риске невозможно. Риск можно оценить по профилю денежного потока.
Капиталом риска называется максимальная отрицательная разность выгод и затрат по проекту.
— ВНР. Использование нормы дисконта – Е.
∆ = ВНР – Е (формула может нам сказать о риске проекта)
Чем выше ∆, тем ниже уровень риска, то есть прибыль мы получаем больше.
— срок возврата капитала ТОК. Чем больше срок возврата капитала, тем выше риск.
— определение средней за период минимальной цены единицы продукции (например: тонны нефти), обращающей ЧДД в ноль. Эта цена определяется из уравнения ЧДД:
ЧДД = ∑ [BPt / (1 + E)t] — ∑ [ (Kt + Иt + Нt ) / (1+Е)t] = 0
BPt = Цmin * Оt
Цmin – средняя минимальная цена (ед.прод)
Оt – объем продукции.
Цmin = ∑ [ (Kt + Иt + Нt ) / (1+Е)t] / ∑ [Ot / (1+Е)t]
| А | Б |
Ц проекта | 200 | 700 |
Ц минимальная | 190 | 500 |
∆ | 10 | 200 |
Запас прочности | 0,05 | 0,28 |
Проект А более рискованный, так как изменение цены на 10 руб приводит к тому, что ЧДД = 0. А у проекта В – запас прочности больше.
4.2 построение диаграммы чувствительности (критериев к изменению переменных параметров)
Один из наиболее распространенных методов анализа риска, критериев эффективности к изменению переменных параметров, составляющих часть выгод/затрат.
Анализ чувствительности призван дать анализ того, на сколько изменится эффективность проекта при определении изменения одного из исходных параметров проекта (выручки, добычи, цены, капитальных вложений, налоги, объем продукции).
Чем сильнее зависимость критериев эффективность от изменения этих параметров, тем выше риск.
Анализ чувствительности может применяться как для определения факторов в наибольшей степени влияющих на эффективность проекта, так и для сравнительной оценки рисков проекта.
ЧДД, % ТИЗД ВР
Кап вложения
ВП %
Здесь будет вариация переменных параметров.
Все параметры и ЧДД рассчитанные в проекте, принимаются за 100%.
Далее, после определения точки (100*100) уменьшаем выручку на 10% — это вторая точка. Проводим линию – «Выручка от реализации».
Далее, увеличиваем капитальные вложения на 10%. ЧДД уменьшится. Проводим линию капитальных вложений.
Далее меняем величину текущих издержек. Расчетная ЧДД уменьшится. Проводим линию текущих издержек.
С помощью диаграммы решаем две основные задачи – по углу наклона прямых:
— к оси абсцисс можно определить наибольший фактор риска – чем больше угол, тем выше риск за счет этого фактора.
— если мы продлим кривую капитальных вложений до оси ОХ, то можно определить критическое значение какого-либо параметра, обращающее ЧДД в ноль (в данном случае капитальные вложения), при прочих неизменных параметрах.
Наибольшую опасность представляют факторы, которыми предприятие не может управлять – цена, налоги.
4.3 Использование аппарата математической статистики.
Если случайные события повторяются с определенной частотой (или такую частоту предрекают эксперты по анкетам) появляется возможность выявить вероятность события с применением мат.аппарата. С помощью количественных методов измеряется среднее ожидаемое значение экономического показателя и уровень его возможного отклонения от среднего значения. Это производится в три этапа:
1 этап: определение математического ожидания какого-либо критерия, т.е. его средневзвешенного значения:
— для дискретной величины:
М(Х) = ∑ Хij * Pj
Где Xij – значение критерия
Pj – вероятность (частота его появления – отношение числа его появлений к общему числу наблюдений n/∑n).
— для непрерывных величин
М(Х) = ∑ Хij * f(x)d(x)
Где Xij – значение критерия
f(x) – элемент вероятности X
2 этап: определение дисперсии (разброса) критерия
Дисперсия – это математическое ожидание квадрата отклонения случайной величины от ее математического ожидания.
Д(Х) = ∑ (Хij — МХ)2* Pj = ∑ (Хij — МХ)2n/∑n
— для непрерывной величины:
Д(Х) = ∫ (Хij — МХ)2* f(x)d(x)
Где x –ожидаемое значение для каждого случая,
Мх – среднее ожидаемое значение
Pj – вероятность (частота его появления – отношение числа его появлений к общему числу наблюдений n/∑n).
По дисперсии можно судить о величине риска, но единицы будут в квадрате.
3 этап: определение среднеквадратичного отклонения (стандартное)
σ(Х) = √ Д(Х)
Чем больше дисперсия и следовательно среднеквадратичное отклонение, тем выше риск проекта.
Коэффициент вариации рассчитывается так
V= ±σ(Х)/Хср×100%
4.4 метод построения сценария развития проекта.
Строят:
— КП – крайне пессимистический сценарий
— УП – умеренно пессимистический сценарий здесь есть риск
— БП – базовый (реалистический) сценарий
— О – оптимальный сценарий (но это не связано с рисками)
Риск ЧДД:
RЧДД = ЧДДБП — ЧДДПП
Риск ВНР:
RВНР = ВНРБП — ВНРПП
Риск срока окупаемости:
RТ ОК = ТокПП — ТокБП
4.5 Метод Монте-Карло.
Цель: управление артиллерийской стрельбой
Суть: SОБЩ – общая площадь цели.
S1 S2
S3 SОБЩ
Зная SОБЩ и число попаданий снарядов в SОБЩ, можно определить площадь каждой фигуры с ошибкой 7-8 %.
Чем больше выстрелов, тем точнее определение S
Метод Монте – Карло – метод математического моделирования. При построении сценариев используются не сами переменные параметры, а их математические ожидания, определяемые для непрерывной величины.
— это дорогой метод и трудоемкий; требует высокой квалификации исполнителей.
— метод может быть закрыт для заказчика (функции плотности вероятности являются ноу-хау).
Риски инвестиционных проектов | Методы, оценка, анализ проектов
Содержание статьи:
- Определение риска
- Характеристика риска
- Виды рисков инвестиционного проекта
- Методы анализа и оценки рисков
Риском называют неблагоприятные события способные помешать достижению поставленных целей либо позволяющие получить убыток от деятельности, а также непредвиденные расходы.
Инвестиционный проект это сложная структура, включающая в себя множество частей, взаимодействующих друг с другом. Реализация такого проекта предназначена для достижения инвестиционных целей, которые могут быть как материальные, так и нематериальные выгоды.
Также инвестпроекты относят к категории деятельности, результаты которой будут определены по прошествии некого периода времени в будущем, для прогнозирования таких результатов производится оценка и анализ рассматриваемых инвестиционных идей.
После рассмотрения инвесторы принимают инвестиционные решения о начале осуществления инвестиционной деятельности, либо об отказе от неё.
Риск инвестиционного проекта это появление неопределенности в результатах будущей реализации инвестиционной идеи, это вероятность не получения запланированного уровня дохода либо другого положительного эффекта, это негативные последствия от осуществления инвестиционной деятельности участниками проекта.
Основными характеристиками инвестиционных рисков признают:
- влияние на экономические показатели деятельности
- субъективность оценки (по причине различия в методах оценки и количества, а также качества информации используемой для анализа)
- появление в результате совершения деятельности (как только ставятся задачи, и начинается деятельность по их достижению, всегда будут появляться факторы на это влияющие)
- вероятность возникновения
- постоянная изменчивость уровня рисков (в результате влияния разных факторов, уровень рисков инвестиционного проекта может, как возрастать, так и снижаться. Риски могут изменяться из-за временных факторов, политического курса в стране, социальной обстановки, изменении инвестиционного климата и т.п.)
- неопределенность влияния на деятельность (существуют трактовки, которые характеризуют рассматриваемое нами явление как возможность наступления результатов отличных от прогнозируемых, как положительных, так и отрицательных).
Рассмотрим основную классификацию рисков инвестиционных проектов. И так, до принятия решения об осуществлении инвестиций, а конкретнее на этапе утверждения бизнес плана и инвестиционной стратегии инвесторами выявляются инвестиционные риски, которые могут помешать в достижении поставленных задач.
Внешние и внутренние виды рисков инвестиционного проекта:
- внешние
- изменение экологии, чрезвычайные происшествия, катастрофы
- изменения в политическом курсе в стране
- изменение конъюнктуры рынка, на котором осуществляются вложения
- санкции.
- внутренние
- технические и производственные сбои, аварии в процессе деятельности
- изменение стратегии развитии предприятия
- ошибки в формировании команды инвестиционного проекта, различия во взглядах среди участников проекта
- недостоверность, неполнота информации о финансовом состоянии участников проекта.
Внешними рисками называют ряд факторов способных повлиять на деятельность, однако не как с ней не связаны. Также их можно охарактеризовать непрогнозируемыми видами рисков.
Внутренние риски это факторы, влияющие на результат от деятельности и возникающие в процессе осуществления данной деятельности, то есть напрямую с ней связанные.
Также риски инвестиционных проектов классифицируют на:
- чистые (характеризуются отрицательны результатом инвестиционной деятельности, либо его отсутствием)
- спекулятивные (возможны как положительные, так и отрицательные результаты).
Также существуют:
- прогнозируемые (ожидаемые уровень риска поддается прогнозированию)
- непрогнозируемые (неожиданные явления, не поддающиеся анализу).
Подводя итоги основная классификация будет выглядеть следующим образом:
- природно-экологические (ущерб, возникший по причине воздействия природных явлений таких пожар, наводнение и т.п.)
- коммерческие (ущерб, возникший в результате осуществления финансовой и производственной деятельности)
- политические (потери в результате принятие политических решений, законотворческой деятельности т .п.)
- социальные (социальная напряженность, бунты, протесты, митинги)
- транспортные
- профессиональные (потери в результате ошибок в выполнении должностных обязанностей).
Также в инвестиционной среде принято выделять инвестиционные риски с точки зрения сложности их оценки и происхождения.
Существуют риски, состоящие из множества факторов, связанных друг с другом, и такие риски называют сложными. В тоже время существуют и простые риски, которые связаны лишь с одним фактором его возникновения.
Возвращаясь и опираясь на основные характеристики риска, стоит понимать, что избавиться от них невозможно и именно поэтому существуют виды рисков инвестиционных проектов, которые инвестор вынужден взять на себя по причине их неизбежности. Исходя из данного тезиса можно классифицировать следующее:
- допустимый уровень (не превышает размер прибыли по конкретной инвестиционной операции)
- критический уровень (не превышает размер валового дохода по конкретной инвестиционной операции)
- катастрофический уровень (утрата существенной части собственного капитала).
Хорошо известно, что инвестиционная деятельность это процесс, обладающий характеристикой времени.
Существуют краткосрочные инвестиционные проекты полностью себя реализующие в течение одного календарного года. Существуют и долгосрочные проекты, длящиеся более пяти лет. Отталкиваясь от этого, бывают постоянные и периодические риски. То есть риски, которые сопровождают проект на всем жизненном цикле его существования, а также риски, проявляющиеся на одной из стадий цикла.
Также дабы компенсировать возможные экономические и финансовые потери от запланированных вложений, инвестор может застраховать определенные группы рисков. Поэтому классифицируют страхуемые и не страхуемые риски инвестиционных проектов.
Методы анализа и оценки рисков
Для того чтобы минимизировать размер возможных потерь, руководители проекта, а также инвесторы в нем участвующие анализируют идею на возможное наличие в ней существующих групп рисков и оценивают размер ущерба, который они могли бы принести в результате наступления.
Наиболее распространены две группы методов, способных дать нужную оценку, а именно методы качественной и количественной оценки рисков в инвестиционных проектах.
Методы качественной оценки рисков:
- экспертный (является методом оценки, обладающим высокой погрешностью точности. Данный метод заключается в выборке группы потенциально возможных рисков, выборке экспертов, способных проанализировать и дать оценку данным рискам, оценке каждым экспертом каждого отдельного риска)
- метод аналогий (основывается на сравнении имеющейся инвестиционной идеи с похожими и уже реализованными проектами)
- анализ уместности затрат (используется инвесторами для минимизации размеров потенциального ущерба, путем разбивки инвестиционного проекта на этапы реализации, где каждый из этапов содержит перечень необходимых затрат для его осуществления. Это позволяет инвесторам поэтапно и частично вкладывать инвестиционный капитал и в случае появления предпосылок к возрастанию уровня инвестиционных рисков, инвестор может выйти из проекта, чем оградить себя от больших потерь).
Самым распространенным методом оценки и анализа рисков в инвестиционном проекте, основным на количественной оценке являться анализ чувствительности проекта.
Его суть в выявлении и точном расчете финансовых показателей проекта, а также определении степени их взаимосвязи. Другими словами как при изменении одного финансового показателя изменяться остальные.
В практическом применении данный метод выглядит следующим образом, составляется расчетный вариант, на примере которого будут выявляться все изменения. В данном варианте меняется один из показателей, существенно влияющих на результаты инвестиционной деятельности, и рассчитывается величина изменения всех остальных показателей применительно к измененному показателю.
22 типа проектного риска
менеджмент »управление проектами» риски проекта »типы рисков проекта22 типа рисков проекта
Автор: Анна Мар, 12 марта 2013 г.
Когда вы молоды, риск кажется интересной темой. Похоже на то, с чем можно столкнуться на сноуборде или в гоночной машине.
К тому времени, когда вы вырастете и станете профессиональным менеджером проектов, это будет так же увлекательно.
Управление рисками проекта — это деятельность по управлению проектом, которая включает выявление, оценку, измерение, документирование, передачу информации, предотвращение, смягчение, передачу, принятие, контроль и управление рисками.
Процесс выявления рисков интуитивно понятен для опытных менеджеров проектов. Следующие типы рисков (категории рисков) должны быть достаточными для стимулирования вашего творчества.
1. Исполнительная поддержка
Неуверенная, непоследовательная или слабая приверженность руководства часто является самым большим риском проекта. Это может быть трудно (но возможно) задокументировать. Просите о конкретных обязательствах. Если вам отказано, вы можете задокументировать это как риск.
2. Объем
Качество ваших оценок, зависимостей и управления объемом. Если оценка — всего лишь предположение, это риск. Будьте внимательны к комфортности оценок. Если ваша команда не уверена в конкретной оценке, вы можете задокументировать это как риск.
3. Управление изменениями
Непрерывный поток сложных запросов на изменения может усложнить ваш проект и сбить его с пути. Запросы на изменение могут привести к мнению, что проект провалился, потому что они постоянно увеличивают бюджет и время для проекта.
Если в требованиях отсутствуют элементы, которые, как ожидается, появятся позже, это риск.
4. Заинтересованные стороны
Заинтересованные стороны, негативно относящиеся к проекту, могут намеренно создавать препятствия на каждом этапе пути. Если вы ожидаете конфликта или отказа от сотрудничества между заинтересованными сторонами, задокументируйте это как риск.
5. Resources & amp; Команда
Проблемы с ресурсами, такие как текучесть кадров и кривые обучения, являются общими рисками проекта.
Всегда есть риск, что ваши ключевые специалисты уйдут. Если ваша команда неопытна или вам нужно приобрести новые навыки, это еще один риск.
6. Дизайн
Осуществимость и гибкость архитектуры и дизайна — ключ к успеху вашего проекта.
Низкое качество дизайна — это риск. Вы можете выделить дизайн сложных или экспериментальных компонентов как отдельные риски.
7. Технический
Риск того, что компоненты вашего технологического стека будут низкого качества. Существуют десятки факторов качества для технических компонентов (например, стабильность, доступность, масштабируемость, удобство использования, безопасность, расширяемость ).
Рекомендуется определять конкретные риски в компонентах. Например, риск того, что компонент будет иметь брешь в безопасности.
8. Интеграция
Все, что вы доставляете, необходимо интегрировать с процессами, системами, организациями, культурой и знаниями об окружающей среде. Риски интеграции обычны.
Если вам нужно интегрировать свой проект в бизнес-процесс, есть риск, что процесс будет нарушен. Это может оказать значительное влияние на бизнес. В 1999 году внедрение ERP на предприятии Hershey нарушило производственные и сбытовые операции. Компания не смогла обработать заказы на сумму 100 миллионов долларов. Квартальная прибыль упала на 19 процентов.
9. Связь
Неправильные ожидания заинтересованных сторон — фундаментальный риск проекта. Если заинтересованные стороны думают, что вы строите апельсин, но строите яблоко — ваш проект провалится.
Если заинтересованные стороны будут отключены (например,г. игнорировать проектную коммуникацию), это риск.
10. Требования
Мусор на входе, мусор на выходе. Если требования невыполнимы или оторваны от бизнес-реалий, ваш проект может потерпеть неудачу.
Посмотрите на выполнимость, качество и полноту требований для выявления рисков. Посмотрите, можно ли интегрировать требования с организациями, процессами и системами.
11. Качество решений
Медленные, низкокачественные или неоднозначные решения — распространенные риски.
12. Осуществимость
Идентификация рисков — критический момент для рассмотрения осуществимости проекта.
3 Свойства проектных рисков | Роль собственника в управлении рисками проекта
Количественная оценка рисков,
Приоритезация рисков,
Снижение риска и
Активное постоянное управление рисками.
Управление рисками проекта начинается с развития осведомленности о рисках со стороны всего персонала проекта, поставщиков и подрядчиков.Развитие осознания риска аналогично развитию осознания безопасности на строительных площадках, которое требует неослабного внимания со стороны руководства собственника и демонстрации приверженности руководства этому вопросу при каждой возможности. Кто-то может возразить, что, учитывая постоянный поток сообщений о безопасности, больше нечего сказать; однако цель состоит не в том, чтобы сказать что-то новое, а в том, чтобы повторять одно и то же сообщение снова и снова, пока оно не станет частью культуры.Люди на строительных площадках могут изначально полагать, что безопасность — это ответственность инженера по технике безопасности, но последовательное сообщение должно заключаться в том, что это ответственность каждого. Сознание безопасности достигается, когда весь персонал понимает, что он не может игнорировать любые опасные условия. Точно так же осознание риска достигается, когда каждый участник проекта знает, что он или она не может игнорировать любые потенциально опасные условия, полагая, что управление рисками — это чья-то ответственность.
При этом, определенные аспекты управления рисками проекта являются ответственностью конкретного персонала.Квалифицированный персонал с глубоким пониманием проекта должен выполнять идентификацию и анализ рисков. Оценка технологического риска может выполняться сторонними консультантами, обладающими специальными знаниями. Независимо от того, кто готовит оценки рисков, они должны оцениваться отдельно независимым квалифицированным персоналом и проверяться руководством на предмет «проверки реальности» обоснованности допущений, результатов, качества и полноты процесса. В случае выявления недостатков следует подготовить и реализовать планы корректирующих действий.
Владельцам и подрядчикам необходимо совместно разработать и внедрить скоординированный процесс планирования снижения рисков. Это означает, что владельцы и подрядчики преследуют общую цель, а не конфликтную ситуацию, в которой каждая организация пытается переложить свои риски на другую. Состязательные отношения в проекте указывают на то, что управление рисками отсутствует или потерпело неудачу.
Риски проекта и меры по управлению рисками должны быть переоценены и пересмотрены на протяжении всего жизненного цикла проекта.Оценка рисков и планы управления рисками должны быть частью документации для каждой критической точки принятия решения — особенно на ранних этапах, требуемых политиками DOE, определенными в O 413.3. Планы по снижению рисков должны быть задокументированы, в инд.
.Управление проектами | Риски управления рисками проекта
Управление рисками проекта само по себе является довольно рискованным мероприятием, и передача информации о рисках проекта требует серьезного пересмотра. С этой точки зрения Найджел Чизнолл рассматривает текущее качество передачи информации о рисках и исследует метафорические подходы для лучшей визуализации риска проекта при навигации по маршруту проекта.
Примеры крупных контрактов, переадресованных в последний момент
В противном случае жизнеспособные проекты инфраструктуры ИКТ стоимостью в несколько миллионов долларов, изменение направления в последний момент скажется не только на времени, стоимости и качестве, но и репутации команды проекта.
- Крупная фирма, завершившая годовой тендер на комплексную управляемую услугу ИКТ, выбрала и объявила предпочтительного поставщика. Через несколько дней поставщик сообщил о плохих финансовых результатах за год. Команда поставщиков, опасавшаяся восприятия на уровне директора, расторгла контракт и провела переговоры со вторым участником торгов.
- Другая крупная компания, завершившая обширные исследования, решила инвестировать в новый центр обработки данных в Исландии. В течение нескольких дней вулканическая активность, которая повлияла на воздушное движение, заставила задуматься, и от проверенного решения отказались в пользу альтернативного географического местоположения с меньшим вулканическим риском.
Это иллюстрирует, как врожденная человеческая предвзятость склоняется к необоснованному давлению на более недавние события. Психологи знают, как недавнее событие влияет на процесс принятия решений, а ученые проекта и актуарии осведомлены о неверных суждениях, которые могут возникнуть в результате таких событий. Профессионалы проектов, вероятно, наивны, полагая, что руководители высшего звена ведут себя подобным образом.
Профессиональное заключение
Похоже, что в этих проектах основные риски либо появились, либо, по крайней мере, о них сообщили в последний момент.В Википедии нет ответа, но она четко определяет задачу:
«Коммуникация о рисках — это сложная междисциплинарная академическая область. Проблемы для коммуникаторов риска связаны с тем, как достичь намеченной аудитории, сделать риск понятным и соотнести его с другими рисками, как должным образом уважать ценности аудитории, связанные с риском, и как предсказать реакцию аудитории на сообщение. Основная цель информирования о рисках — улучшить процесс принятия коллективных и индивидуальных решений.”
Это заставило нас задуматься о «наивном» аспекте информирования о рисках, наблюдаемом даже в крупных проектах. Риск, возможно, является самой эзотерической дисциплиной в науке о проектах, и управление непредвиденными ситуациями выглядит угрожающе с профессиональной точки зрения, но с некоторым ясным мышлением и новыми инструментами коммуникации мы должны лучше подготовиться к тому, чтобы сообщать о неопределенности различным аудиториям.
Наша предпосылка заключается в том, что управление рисками действительно рискованно, и нам нужен новый практический способ обмена информацией о рисках в контексте проекта, если мы когда-либо собираемся овладеть им как профессиональной дисциплиной.
Вернуться к ясному мышлению
Язык риска противоречив в науке о проекте, но у специалиста по безопасности CISSP есть полезная логика, которая кажется многообещающей, которую я проиллюстрирую двумя историями.
- Угроза — это обстоятельство — вулканический пепел и плохое восприятие рынком годовых результатов — это угрозы, которым проект может или не может быть подвергнут
- Уязвимость — это слабость компании, которая делает ее уязвимой для определенных угроз — если проект будет связан только с поставщиками из одного источника, он уязвим для конкретных климатических угроз или угроз восприятия поставщика.
- Риск или событие риска — это сочетание угрозы и уязвимости, а также вероятности и воздействия. В частности, риски проекта — это риски для времени, стоимости и качества проекта.
- Риск, после того как его снизили, часто называют остаточным риском.
Размер (воздействие x вероятность) оценивается до смягчения последствий, и менеджер по рискам проекта предложит действия или контрмеры для снижения воздействия, а иногда и вероятности. Если контрмеры будут сочтены нерентабельными, проект может принять риск.Фактически возникающий риск более известен как проблема.
Уведомление о рисках — текущий метод
Риски обычно заносятся в подробные журналы посредством первоначальной оценки и текущего анализа. Журнал может быть преобразован в матричную таблицу визуализации. Размер риска кратен влиянию и вероятности, и это часто отражается в виде красного / желтого / зеленого статуса, три из которых показаны на следующей диаграмме:
У этой структуры есть три основных проблемы:
Во-первых, предложение об определенной величине риска, которая становится значением в пунктах на графике.Разумные актуарные и оценочные методы дают широкий спектр возможных результатов. Хотя такие профессиональные методы могут повысить «точность», полученные числа редко подвергаются тщательной проверке таким образом. Если бы использовались методы оценки, точка была бы заменена «облаком вероятности».
Во-вторых, что привлекло значительное внимание ученых, это очень сильное воздействие, но с очень низкой вероятностью риска — это был популяризирован как «черный лебедь» и неуловим для представления с помощью матричной модели.
В-третьих, сложность отличить смягчаемые риски от очевидных.
Улучшение текущего метода или выявление его недостатков?
Улучшенная визуализация покажет движение к позиции с остаточным риском, а на следующем изображении все три риска уменьшены до менее неблагоприятной позиции.
Несмотря на то, что коммуникация улучшилась, теперь появляются три новых вопроса, относящихся к коммуникации риска:
Во-первых, уверены ли мы, что остаточный риск не может быть уменьшен в дальнейшем, и каково дополнительное влияние на время, стоимость и качество этого дальнейшего снижения?
Во-вторых, упорство в точечном представлении риска предполагает, что команда проекта знает стоимость фирмы, подверженную риску, и имеет возможность торговать временем, затратами и качеством проекта в погоне за уменьшением риска.
В-третьих, в этом анализе нет измерения времени. По сути, это моментальный снимок времени. Предоставляя ощущение движения, матрица не дает содержательной информации о поведении риска в течение срока проекта. Риски последнего часа в приведенных выше историях вряд ли проявятся в этом типе визуализации.
Создание матрицы не является управлением рисками. Это становится самоцелью. На самом деле, «опускание» до матрицы — это явно лицемерие, создающее видимость понимания, но неспособное передать необходимость действий.Пришло время для новой метафоры, которая подчеркивает движение проекта во времени и его динамическое взаимодействие с окружающей средой, полной угроз.
Новая метафора
Мы начали разговор с руководителями проектов и профессионалами из академических кругов, чтобы найти лучший способ обучить руководителя проекта:
- Общайтесь на понятном языке
- Сообщайте оценку, а не «точный» размер риска (облако, а не точка)
- Шоу черных лебедей
- Различают сниженные и устраненные риски
- Показать потенциальные возможности для дальнейшего смягчения
- Сопоставьте риск с его влиянием на время, стоимость и качество проекта
- Визуализируйте временные характеристики риска на протяжении срока проекта
Мы исследовали различные форматы инфографики, созданные базами данных, такие как карты погоды, автоматы для игры в пинбол, карты маршрутов авиакомпаний и пересечения океана.Короче, нам нужна новая метафора. Признавая ограниченность метафоры, наиболее многообещающим представляется визуализация, используемая полицейскими программами обучения мотоциклам.
Пилотирование с использованием модели риска
Начинающего гонщика учат рассматривать угрозы, конструкции и другую непредсказуемость водителя как
.Риски в проектах государственно-частного партнерства (ГЧП)
Для государственных и частных сторон очень важно понимать и устранять риски, связанные с проектами государственно-частного партнерства (ГЧП). В любом проекте ГЧП риски более распространены, но промоутеры будут проявлять интерес к таким проектам только тогда, когда риски в проекте меньше, чем вознаграждение, которое получает проект.
Риски в проектах государственно-частного партнерства
Риски, связанные с проектами ГЧП, бывают нескольких типов
- Строительные риски
- Операционные риски
- Риски проектирования
- Рыночные и налоговые риски.
- Правовые риски
- Финансовые риски
- Политические риски
- Риски форс-мажорных обстоятельств
- Риски окружающей среде
Риски, связанные с государственно-частным партнерством
1. Строительные риски
Строительные риски в проектах ГЧП связаны с несколькими отдельными факторами, влияющими на строительство инфраструктуры проекта. Некоторые факторы риска обсуждаются ниже.
Расчетная стоимость по сравнению с реальной стоимостью проекта
В большинстве случаев реальная стоимость проекта может превышать сметную стоимость проекта из-за нескольких причин, таких как неэффективная работа, задержка с утверждением соглашений государственным сектором, изменения в конструкции, новые налоги и т. Д.Чаще всего с этим типом рисков связаны частные лица.
Срок завершения проекта
Этот риск также принимают на себя частные стороны, например подрядчики, в обязанности которых входит завершение проекта в установленный срок.
Рис. 2: Время против стоимости
Строительные нормы
При надлежащем надзоре можно достичь высоких стандартов строительства. Так что этого можно избежать с помощью плановых проверок со стороны госсектора.
2. Операционные риски
Операционные риски связаны с эксплуатационными расходами и стоимостью обслуживания инфраструктуры проекта. Как правило, частные стороны берут на себя операционные риски, если они не увеличиваются в связи с новыми или повышенными налогами. Регулярные периодические проверки и корректировка сборов улучшат устойчивость долгосрочных проектов ГЧП.
3. Риски проектирования
Риски проектирования связаны с любыми ошибками или дефектами проектных спецификаций или конструктивных элементов.Если есть повреждение элемента конструкции, то сложно решить, что повреждение произошло из-за ошибок в параметрах конструкции или самой конструкции.
Как правило, проектные риски находятся под контролем подрядчика по проектированию. Таким образом, во время проектирования подрядчик по проектированию должен взять на себя ответственность за устранение этого вида рисков.
Рис. Расчетный отказ балки в инфраструктуре
4. Рыночный и доходный риски
Если проект не может получить доход, который он действительно мог бы принести, он рассматривается как риск дохода.Проект ГЧП может столкнуться с рыночным риском и риском доходов по любой из следующих причин.
Недостаточный доход от тарифов или сборов
Риск получения дохода может возникнуть, если не имеется достаточного дохода от тарифов или сборов. В этом случае частный сектор может запросить денежную компенсацию у государственного сектора. Он также может потребовать от государственного сектора увеличить тарифы или сборы или продлить концессионный период.
Недостаточный доход от других операций
Если возникает риск дохода из-за недостаточного дохода от других операций, то также частный сектор может потребовать от правительства продлить период концессии.
Недостаточный трафик
Правительство поддержит проект ГЧП, когда он будет иметь достаточный объем трафика. В случае неудовлетворительного уровня трафика правительство не предоставит проекту никаких компенсаций.
Рис. Риск дохода
5. Правовые риски
Правовые риски могут возникать в проектах государственно-частного партнерства по многим причинам, и некоторые из них следующие.
- Вопросы аренды имущества
- Право собственности
- Нарушение документов
- Финансовая несостоятельность частного сектора
- Корпоративная структура и структура безопасности
6.Финансовые риски
Как правило, средства будут привлечены для проектов, требующих большого оборотного капитала. Финансовые риски на этом этапе проявляются двояко. Обе стороны должны серьезно рассмотреть эти риски.
Риск обменного курса
Риски обменного курса возникают, когда в проекте участвует обмен иностранной валюты или международное финансирование. Обменные курсы международной валюты нестабильны во многих развивающихся странах, поэтому следует учитывать этот риск.
Риск процентной ставки
Риск процентной ставки возникает, когда для проекта берется большая сумма денег с плавающей процентной ставкой. Чтобы снизить этот риск, деньги следует брать в долг под фиксированную процентную ставку. Также важно оценить срок кредита, который должен быть больше, чем продолжительность проекта, в противном случае риск процентной ставки может увеличиться после периода загрузки.
Рис: Финансовый риск
7. Политические риски
Проекты ГЧП могут также столкнуться с политическими рисками со стороны государственного сектора, такого как нынешнее правительство, оппозиционное правительство, законодательный орган страны и т. Д.Имеются следующие политические риски
- Национализация проекта
- Налоговая надбавка
- Неплатеж в государственном секторе
- Задержка в получении разрешений от государственных органов
- Прекращение деятельности частного сектора государственным сектором
8. Риски форс-мажорных обстоятельств
Риски форс-мажора, как правило, не связаны с проектом. Они не могут контролироваться и предотвращаться ни одной из сторон проекта. Общие риски форс-мажора связаны с
Природные форс-мажорные обстоятельства
Природные силы включают стихийные бедствия, такие как наводнения, землетрясения, циклоны и т. Д.Эти риски невозможно предотвратить, но предварительные меры безопасности могут помочь проекту, но стоимость проекта может возрасти. Это увеличение стоимости делится поровну обеими сторонами.
Инжир: Риск природных форс-мажорных обстоятельств
Прямые политические форс-мажорные обстоятельства
Прямые политические события, такие как разведка, национализация, также влияют на проект.
Непрямые политические форс-мажорные обстоятельства
Косвенные политические события произошли в условиях нестабильной политической обстановки.Война, беспорядки и т. Д. Подпадают под риск косвенных политических форс-мажоров.
9. Экологические риски
Экологические риски связаны с воздействием на окружающую среду во время реализации проекта. Важно проверить, есть ли в проектной зоне строгая экологическая ответственность.
Необходимо правильное планирование, чтобы проект соответствовал действующему экологическому законодательству. Рекомендуется представить отчет и получить разрешение от природоохранных органов до начала проекта, чтобы избежать риска штрафов, дополнительных сборов и т. Д.
Читайте также : Строительные проекты государственно-частного партнерства (ГЧП) — типы и преимущества
.
Добавить комментарий