Порядок смены управляющей компании
В соответствии с ч. 8.2 ст. 162 Жилищного кодекса Российской Федерации право на расторжение договора управления многоквартирным домом в одностороннем порядке принадлежит собственникам помещений в данном доме. Основанием является неисполнение управляющей организацией условий договора управления.
Решение о расторжении договора управления принимается общим собранием собственников.
В случае принятия такого решения собственникам надлежит избрать иную управляющую организацию либо изменить способ управления многоквартирным домом.
Для смены управляющей компании необходимо провести общее собрание собственников помещений в МКД. Процедура регламентирована Жилищным кодексом РФ (ст. 44-48 Жилищного кодекса Российской Федерации).
Инициаторами общего собрания выступают один или несколько собственников помещений МКД.
Форма собрания: очная (совместное присутствие собственников). Заочное голосование можно провести только в случае, если на очном собрании присутствовали собственники, общее число голосов которых составило менее 50% от общего числа голосов в МКД (то есть отсутствовал кворум для признания собрания правомочным принимать решения по повестке дня).
Инициаторы общего собрания в срок, не позднее, чем за 10 дней до дня проведения собрания, уведомляют всех собственников помещений в МКД о проведении общего собрания.
Повестка дня должна быть хорошо продумана и спланирована, ведь общее собрание собственников помещений в многоквартирном доме не вправе принимать решения по иным вопросам, не обозначенным в повестке дня.
При одностороннем досрочном отказе собственников от исполнения договора управления МКД рекомендуем вынести на повестку дня следующие вопросы:
а) О расторжении договора с управляющей организацией с «____»_____20__г. в связи с невыполнением (ненадлежащим выполнением) ею условий договора управления.
б) Выбор новой управляющей организации.
Если инициаторы общего собрания хотят предложить конкретную УК, то повестка дня может звучать так: «Выбор в качестве новой управляющей организации «____» (ее наименование)»
Следует обратить внимание на то, что в действующем законодательстве не предусмотрена обязанность собственников на одном собрании принимать решения и расторжении договора с предыдущей УК, и о выборе новой.
Решение по вопросам повестки дня о расторжении договора с прежней УК и о выборе новой принимается большинством голосов от общего числа голосов, принимающих участие в данном собрании собственников помещений в МКД.
Оформление протокола собрания. Необходимо быть внимательными и правильно отражать площадь дома, количество голосов собственников и результаты голосования (считаем не по количеству человек, а по площади). При досрочном расторжении договора управления, как говорилось выше, стоит указать причины расторжения договора с прежней УК (факты невыполнения условий договора).
Сообщение о результатах голосования и принятых решениях. Инициаторы общего собрания не позднее 10 дней со дня принятия общим собранием решений по вопросам повестки дня доводят результаты голосования до собственников путем размещения соответствующего сообщения в помещении МКД, определенном решением общего собрания и доступном для всех собственников помещений в данном доме.
ПОРЯДОК ПЕРЕДАЧИ ТЕХНИЧЕСКОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ НА МНОГОКВАРТИРНЫЙ ДОМ И ИНЫХ ДОКУМЕНТОВ, СВЯЗАННЫХ С УПРАВЛЕНИЕМ ЭТИМ ДОМОМ
Порядок передачи технической документации на многоквартирный дом и иных документов, связанных с управлением этим домом регламентируется Постановлением Правительства РФ от 15. 05.2013 № 416 «О порядке осуществления деятельности по управлению многоквартирными домами».
В случае принятия собранием решения о смене способа управления многоквартирным домом, истечения срока договора управления многоквартирным домом или досрочного расторжения такого договора уполномоченное собранием лицо, в течение 5 рабочих дней направляет организации, ранее управлявшей таким домом, а также в Управление Госжилстройтехинспекции по Пензенской области, Управление жилищно-коммунального хозяйства города Пензы, уведомление о принятом на собрании решении с приложением копии этого решения. Указанное уведомление должно содержать наименование организации, выбранной собственниками помещений в многоквартирном доме для управления этим домом, ее адрес, а в случае непосредственного управления собственниками помещений в таком доме — сведения об одном из собственников, указанном в решении собрания о выборе способа управления многоквартирным домом.
Организация, ранее управлявшая многоквартирным домом и получившая уведомление, передает в порядке, техническую документацию на многоквартирный дом, иные документы, связанные с управлением многоквартирным домом, а также сведения о собственниках и нанимателях помещений, организации, выбранной собственниками помещений в многоквартирном доме для управления этим домом, органу управления товарищества или кооператива либо в случае непосредственного управления многоквартирным домом собственниками помещений в таком доме одному из собственников, указанному в решении собрания о выборе способа управления многоквартирным домом, или, если такой собственник не указан, любому собственнику помещения в этом доме по акту приема-передачи за 30 дней до расторжения договора управления.
Организация, ранее управлявшая многоквартирным домом, любым способом, позволяющим достоверно установить, что сообщение исходит от указанной организации, а также подтвердить его получение, уведомляет о дате (не ранее чем через 7 дней со дня направления сообщения), времени и месте передачи технической документации на многоквартирный дом и иных связанных с управлением этим домом документов организацию, выбранную собственниками помещений в многоквартирном доме для управления этим домом, орган управления товарищества или кооператива либо в случае непосредственного управления таким домом собственниками помещений в этом доме одного из собственников, указанного в решении собрания о выборе способа управления этим домом.
11-0051/2022 | ![]() | Истец: ООО «Микрокредитная компания «Быстроденьги» Ответчик: Степанова М.Г. | Назначено судебное заседание на 28.01.2022 15:00 | 203 — Иски о взыскании сумм по договору займа, кредитному договору | 28.01.2022 15:00 | 23 | Воробьева Л.А. | |
11-0050/2022 | Судебный участок мирового судьи №353 (Каляпина В.![]() | Истец: Судаков И.А. Ответчик: СПАО Ингосстрах | Назначено судебное заседание на 28.01.2022 15:00 | 209 — Прочие исковые дела | 28.01.2022 15:00 | 23 | Воробьева Л.А. | |
11-0049/2022 | Судебный участок мирового судьи №350 (Трусова А.![]() | Истец: Лифанов Д.Ю. Ответчик: ГКУ «Администратор московского парковочного пространства», Департамент транспорта и развития дорожно-транспортной инфраструктуры г.Москвы | Назначено судебное заседание на 28.01.2022 14:30 | 209 — Прочие исковые дела | 28.01.2022 14:30 | 23 | Воробьева Л.![]() | |
11-0048/2022 | Судебный участок мирового судьи №347 (Куликова Д.С.) | Истец: Серкин В.В. Ответчик: Садыхов Д.Т. | Оставить определение (постановление) без изменения, 25.01.2022 | 169 — О защите прав потребителей — из договоров в сфере торговли, услуг, выполнения работ | 25.![]() | 4 | Арсеньева М.Н. | |
11-0047/2022 | Судебный участок мирового судьи №352 (Бирюкова И.В.) | Истец: ООО «Сириус-Трейд» Ответчик: Смирнов Д.Н. | Оставить определение (постановление) без изменения, 25.![]() | 203 — Иски о взыскании сумм по договору займа, кредитному договору | 25.01.2022 11:05 | 4 | Арсеньева М.Н. | |
11-0046/2022 | Судебный участок мирового судьи №352 (Бирюкова И.В.) | Истец: ООО «Сириус-Трейд» Ответчик: Захаров А. ![]() | Оставить определение (постановление) без изменения, 25.01.2022 | 203 — Иски о взыскании сумм по договору займа, кредитному договору | 25.01.2022 11:00 | 4 | Арсеньева М.Н. | |
11-0045/2022 | Судебный участок мирового судьи №352 (Бирюкова И.![]() | Истец: ООО «Сириус-Трейд» Ответчик: Ширяев Б.С. | Оставить определение (постановление) без изменения, 25.01.2022 | 203 — Иски о взыскании сумм по договору займа, кредитному договору | 25.01.2022 10:50 | 4 | Арсеньева М.Н. | |
11-0044/2022 | Судебный участок мирового судьи №352 (Бирюкова И.![]() | Истец: ООО «Сириус-Трейд» Ответчик: Магомедова Э.М. | Оставить определение (постановление) без изменения, 25.01.2022 | 203 — Иски о взыскании сумм по договору займа, кредитному договору | 25.01.2022 10:45 | 4 | Арсеньева М.Н. | |
11-0043/2022 | Судебный участок мирового судьи №352 (Бирюкова И.![]() | Истец: ООО «Сириус-Трейд» Ответчик: Митрюшин Р.А. | Оставить определение (постановление) без изменения, 25.01.2022 | 203 — Иски о взыскании сумм по договору займа, кредитному договору | 25.01.2022 10:40 | 4 | Арсеньева М.Н. | |
11-0042/2022 | Судебный участок мирового судьи №352 (Бирюкова И.![]() | Истец: ООО «Сириус-Трейд» Ответчик: Титов Д.Н. | Оставить определение (постановление) без изменения, 25.01.2022 | 203 — Иски о взыскании сумм по договору займа, кредитному договору | 25.01.2022 10:35 | 4 | Арсеньева М.Н. | |
11-0041/2022 | Судебный участок мирового судьи №352 (Бирюкова И.![]() | Истец: ООО «Сириус-Трейд» Ответчик: Даниелян М.А. | Оставить определение (постановление) без изменения, 25.01.2022 | 203 — Иски о взыскании сумм по договору займа, кредитному договору | 25.01.2022 10:30 | 4 | Арсеньева М.Н. | |
11-0040/2022 | 9-14/21 | Судебный участок мирового судьи №347 (Трусова А.![]() | Истец: «Вымпелком» Ответчик: Исмагулов Р.Н. | Оставить определение (постановление) без изменения, 25.01.2022 | 203 — Иски о взыскании сумм по договору займа, кредитному договору | 25.01.2022 10:20 | 4 | Арсеньева М.Н. |
11-0039/2022 (11-0501/2021) | Судебный участок мирового судьи №346 (Мельникова М.![]() | Истец: Коваленко Я.А. Ответчик: ООО «Сеть Связной» | Зарегистрировано, 28.12.2021 | 169 — О защите прав потребителей — из договоров в сфере торговли, услуг, выполнения работ | Мазуров Н.А. | |||
11-0038/2022 (11-0500/2021) | Судебный участок мирового судьи №346 (Мельникова М.![]() | Истец: Жареников Б.А. Ответчик: ООО «Сеть Связной» | Зарегистрировано, 27.12.2021 | 209 — Прочие исковые дела | Мазуров Н.А. | |||
11-0037/2022 (11-0498/2021) | Судебный участок мирового судьи №419 (Авдеева Н.![]() | Истец: Плосков С.Ю. Ответчик: Махота А.С., Махота Н.В., Махота Р.С., Махота С.А. | Отложено до 03.02.2022 10:15 (Истребование доказательств) | 209 — Прочие исковые дела | 03.02.2022 10:15 | 21 | Миронова А.А. |
Реабилитация бизнеса после отказа банка по 115-ФЗ
Бизнес может обжаловать отказ банка в проведении операции или заключении договора банковского обслуживания. В банковской терминологии реабилитироваться — значит устранить основания, по которым банк отказывает клиенту.
Механизм реабилитации работает только по факту отказа в проведении операции или в открытии расчётного счета. Причина — нарушение требований 115-ФЗ.
Не получится рассмотреть любые спорные ситуации. Тут важен сам факт отказа в проведении операции или заключении договора банковского счёта: если вы хотели провести операцию, а банк операцию приостановил, отправил на проверку и затем отказался её проводить.
Остановимся на самом механизме реабилитации и кратко расскажем, что делать, если вы оказались в списках «отказников».
Направьте в банк заявку о проведении реабилитации на электронную почту otkaz115fz@sberbank. ru. Обязательно прикрепите поясняющее операцию письмо и подтверждающие документы — без них трудно доказать свою правоту.
В течение 7 рабочих дней с даты предоставления документов банк объявит, можно ли пересмотреть решение об отказе. Если он примет решение не в вашу пользу, вы имеете право обратиться в межведомственную комиссию при Центральном Банке для пересмотра решения.
Выберите тематику, например, «отказ в открытии счета» или «другое» и заполните все указанные поля по шаблону. Вложите подтверждающие документы и уведомление об отказе, полученное от банка.
Межведомственная комиссия рассмотрит ваше заявление и решит: нет ли оснований для отказа в проведении операции / заключении договора банковского счета или же банк всё сделал правильно и нет причин для пересмотра его решения. Комиссия сообщит о своём заключении вам и банку — любую резолюцию банк обязан исполнить. Если комиссия примет решение в вашу пользу, нужно повторно обратиться в банк для проведения операции или открытия счета.
Заявление на реабилитацию можно отправить и в бумажном виде по почте.
Чтобы банк доверял вам, помните о нюансах ведения хозяйственной деятельности бизнеса. Рекомендуем не экономить на услугах бухгалтера, который будет следить за совершёнными операциями по счёту и предвидеть риски по 115-ФЗ. Сохраняйте все документы — это позволит защитить свои интересы и вовремя ответить на запрос из банка.
Проверить свой бизнес на соответствие нормам 115-ФЗ поможет
сервис «Риск
блокировки», а проконсультироваться по результатам мониторинга операций
за последние 12 месяцев — «Комплаенс-помощник».
Почитайте ещё на тему приостановления дистанционного банковского обслуживания.
Как обжаловать действия (бездействие) и решения следователя, руководителя следственного органа в порядке уголовно-процессуального законодательства
Предоставление права на обжалование процессуальных действий и процессуальных решений, затрагивающих законные интересы лиц, участвующих в уголовном судопроизводстве, или иных лиц, в той части, в которой проводимые процессуальные действия и принимаемые процессуальные решения затрагивают их интересы – это одна из форм конституционной защиты законных прав участников уголовного судопроизводства (статья 46 Конституции РФ).
Обжалование действий (бездействия) и решений следователя, руководителя следственного органа имеет цель не только обеспечить права и законные интересы физических и юридических лиц, но и способствовать обнаружению и устранению нарушений и ошибок, допущенных в процессе уголовного судопроизводства.
Порядок рассмотрения жалоб на действия (бездействие), решения следователя, руководителя следственного органа регулируется главой 16 Уголовно-процессуального кодекса Российской Федерации, в частности, ст.ст. 123-124 УПК РФ.
Как следует из положений ст.123 УПК, участниками уголовного судопроизводства, а также иными лицами могут быть обжалованы действия (бездействие), решения следователя, руководителя следственного органа, если производимые процессуальные действия и принимаемые процессуальные решения затрагивают их интересы.
К участникам уголовного судопроизводства в соответствии с гл. 5 – 8 УПК РФ относятся: суд, прокурор, следователь, руководитель следственного органа, потерпевший, частный обвинитель, гражданский истец, представители потерпевшего, гражданского истца и частного обвинителя, подозреваемый, обвиняемый, законные представители несовершеннолетнего подозреваемого и обвиняемого, защитник, гражданский ответчик, представитель гражданского ответчика. К иным участникам уголовного судопроизводства относятся: свидетель, эксперт, специалист, переводчик, понятой.
В соответствии со ст. 49 УПК РФ защиту прав и интересов участников уголовного судопроизводства в качестве защитников могут осуществлять адвокаты, их правомочия как защитника должны быть подтверждены удостоверением адвоката и ордером.
Понятия процессуального действия и процессуального решения приведены в п.п. 32, 33 ст. 5 УПК РФ. Процессуальные действия и процессуальные решения взаимосвязаны и четкого их разграничения на действия и решения уголовно-процессуальным законодательством не предусмотрено, в связи с чем, все действия следователя, оформляемые процессуально (в соответствии с требованием УПК РФ) могут быть предметом обжалования в порядке ст. 124 УПК РФ.
В частности в соответствии со ст. 124 УПК РФ могут быть обжалованы решения об отказе в приеме сообщения о преступлении (ч.5 ст.144 УПК РФ), о возбуждении и об отказе в возбуждении уголовного дела (ст. 145, ч. 5 ст. 148 УПК РФ), о прекращении уголовного дела, а равно иные решения и действия (бездействие) вышеназванных должностных лиц, в том числе те, которые способны причинить ущерб конституционным правам и свободам участников уголовного судопроизводства либо затруднить доступ к правосудию (ч. 1. ст.125 УПК РФ).
Так, ч. 4 ст. 148 УПК РФ предусматривает процессуальную обязанность направить заявителям копию постановления об отказе в возбуждении уголовного дела в течение 24 часов с момента его вынесения и разъяснить ему право обжаловать данное постановление и порядок обжалования. Поскольку эти действия прямо предусмотрены УПК РФ, они являются процессуальными в соответствии с п.32 ст.5 УПК РФ и могут быть обжалованы на основании ст.124 УПК РФ.
Таким образом, обращения граждан о бездействии должностных лиц следственных органов, связанном с нарушением либо невыполнением ими требований УПК РФ о рассмотрении жалоб в установленные сроки, о направлении копий постановлений об отказе в возбуждении уголовного дела (ч. 4. ст.148 УПК РФ), о приостановлении предварительного следствия по уголовному делу (ч.1. ст.209 УПК РФ) и копий иных процессуальных решений, которые в обязательном порядке подлежат направлению участникам уголовного судопроизводства, рассматриваются по правилам, предусмотренным ст.124 УПК РФ.
К действиям (бездействию), которые могут быть обжалованы в порядке ст. 124 УПК РФ, необходимо относить следующие процессуальные действия:
– в рамках материала процессуальной проверки – осмотр места происшествия, получение объяснений, назначение исследований, проведение ревизий, документальных проверок и др;
– в рамках расследования уголовного дела – допрос, предъявление обвинения, обыск, выемка, привод, избрание меры пресечения, наложение ареста на имущество, признание лица потерпевшим и др.
Следует отличать жалобы (просьбы участника процесса устранить нарушения закона), подлежащие рассмотрению в порядке ст. 124 УПК РФ и ходатайства по уголовным делам.
Ходатайство – это обращение участника процесса с просьбой совершить процессуальное действия или принять процессуальное решение для установления обстоятельств, имеющих значение для уголовного дела, обеспечения прав и законных интересов лица, его заявившего, либо представляемого им лица.
Ходатайства заявляются лицу или органу, в производстве которого находится уголовное дело, и рассматриваются в порядке ст. ст. 119-122 УПК РФ. Срок рассмотрения ходатайства составляет 3 суток со дня его заявления. Днем заявления ходатайства считать дату его регистрации. По результатам рассмотрения следователем выносится постановление об удовлетворении ходатайства, либо о полном или частичном отказе. После рассмотрения оригинал ходатайства приобщается к материалам уголовного дела, а копия ходатайства и ответа на него – в контрольное производство по уголовному делу. Статистическая карточка, заполненная по результатам рассмотрения ходатайства, передается должностному лицу, ответственному за ведение статистического учета и формирование контрольного производства.
Правом рассмотрения жалоб в порядке ст.124 УПК РФ обладают: руководитель (заместители руководителя) следственного управления, руководитель (заместитель руководителя) отдела процессуального контроля, руководитель (заместители руководителя) отдела по расследованию особо важных дел, руководитель (заместители руководителя) следственных отделов. По поручению указанных руководителей подготовка материалов для рассмотрения и составления проектов процессуальных документов может быть поручена подчиненным сотрудникам (инспекторам отдела процессуального контроля и следователям). Рассмотрение жалоб в порядке ст. 124 УПК РФ на действия (бездействие) следователей самими следователями не допускается.
В процессе рассмотрения жалобы в порядке ст. 124 УПК РФ, при наличии необходимости, изучаются материалы проверок, уголовные дела, берутся объяснения и т.д.
Срок рассмотрения жалоб, подлежащих рассмотрению в порядке ст. 124 УПК РФ – 3 суток, со дня их поступления. Днем поступления жалобы считается день ее регистрации с присвоением номера документу по Книге учета входящей корреспонденции следственного органа.
В случае необходимости истребовать дополнительные материалы для разрешения, допускается рассмотрение жалобы в течение 10 суток. Решение о продлении срока проверки по жалобе принимается руководителем соответствующего подразделения следственного органа по ходатайству должностного лица, рассматривающего жалобу либо самостоятельно. Срок рассмотрения жалобы, в соответствии со ст. 128 УПК РФ, истекает в 24 часа последних суток. Если окончание срока приходится на не рабочий день, то последним днем срока считается первый, следующий за ним, рабочий день.
По результатам рассмотрения жалоб в порядке ст. 124 УПК РФ исполнитель принимает одно из следующих решений, которое заноситься в статистическую карточку на обращение:
«удовлетворено» — приняты меры к полному или частичному восстановлению прав и законных интересов заявителя;
«отклонено» — требования заявителя признаны необоснованными или незаконными.
Каждое из указанных процессуальных решений оформляется в виде постановления, которое должно быть законным, обоснованным и мотивированным. Перечень названий постановлений, выносимых по результатам рассмотрения жалобы, закреплен в законе (ст. 124 УПК РФ) и не может быть расширен произвольно.
В постановлении, выносимом по результатам рассмотрения жалобы, должно быть приведено краткое содержание жалобы, конкретные основания для ее удовлетворения, либо отказа в удовлетворении, а также процессуальное решение, принятое в результате рассмотрения жалобы.
Заявитель должен быть незамедлительно уведомлен о решении, принятом по результатам рассмотрения жалобы и дальнейшем порядке его обжалования (вышестоящему руководителю следственного органа, в суд в порядке, установленном ст.ст. 124-125 УПК РФ, с указанием адреса их местонахождения).
К ответу по жалобе необходимо прилагать копию соответствующего постановления.
Последующие жалобы на решения, вынесенные руководителем следственного органа в порядке ст. 124 УПК РФ рассматриваются руководителем вышестоящего следственного органа. При этом вышестоящему руководителю следственного органа представляются необходимые для рассмотрения жалобы материалы, уголовные дела, а также, заключение руководителя нижестоящего следственного органа об обоснованности доводов заявителя.
Какой порядок обжалования судебного решения по гражданским делам? :: Министерство юстиции Российской Федерации
Согласно статье 320 Гражданского процессуального кодекса Российской Федерации решения суда первой инстанции, не вступившие в законную силу, могут быть обжалованы в апелляционном порядке в соответствии с правилами, предусмотренными главой 39 ГПК РФ, сторонами и другими лицами, участвующими в деле.
Порядок и основания пересмотра вступивших в законную силу судебных постановлений установлены разделом IV ГПК РФ.
Вступившие в законную силу судебные постановления, указанные в части второй статьи 377 и части второй статьи 390.4 ГПК РФ, могут быть обжалованы в порядке, установленном главой 41 ГПК РФ, в суд кассационной инстанции лицами, участвующими в деле, и другими лицами, если их права и законные интересы нарушены судебными постановлениями.
Глава 41 ГПК РФ предусматривает возможность подачи кассационных жалоб в две судебные инстанции – в кассационный суд общей юрисдикции (§ 1), а затем – в судебную коллегию Верховного Суда Российской Федерации (§ 2).
В силу части третьей статьи 3907 ГПК РФ Председатель Верховного Суда Российской Федерации, его заместитель вправе не согласиться с определением судьи Верховного Суда Российской Федерации об отказе в передаче кассационных жалобы, представления для рассмотрения в судебном заседании суда кассационной инстанции и до истечения срока подачи кассационных жалобы, представления на обжалуемый судебный акт вынести определение об отмене данного определения и передаче кассационных жалобы, представления для рассмотрения в судебном заседании суда кассационной инстанции.
Время рассмотрения этих жалобы, представления в Верховном Суде Российской Федерации при исчислении данного срока не учитывается.
Главой 411 ГПК РФ регламентирован порядок пересмотра судебных постановлений, вступивших в законную силу, в порядке надзора.
Так, согласно части первой статьи 3911 ГПК РФ вступившие в законную силу судебные постановления, указанные в части второй статьи 3911 ГПК РФ, могут быть пересмотрены в порядке надзора Президиумом Верховного Суда Российской Федерации по жалобам лиц, участвующих в деле, и других лиц, если их права, свободы и законные интересы нарушены этими судебными постановлениями.
Порядок и сроки обжалования определений арбитражного суда установлены статьей 188 Арбитражного процессуального кодекса.
Порядок пересмотра судебных актов арбитражных судов предусмотрен разделом VI АПК РФ.
В соответствии с частью 1 статьи 257 АПК РФ лица, участвующие в деле, а также иные лица в случаях, предусмотренных АПК РФ, вправе обжаловать в порядке апелляционного производства решение арбитражного суда первой инстанции, не вступившее в законную силу.
Главой 35 АПК РФ урегулировано производство в суде кассационной инстанции.
В силу части 1 статьи 273 АПК РФ вступившие в законную силу судебные приказы, вынесенные арбитражным судом первой инстанции, решение арбитражного суда первой инстанции, если такое решение было предметом рассмотрения в арбитражном суде апелляционной инстанции или если арбитражный суд апелляционной инстанции отказал в восстановлении пропущенного срока подачи апелляционной жалобы, и постановление арбитражного суда апелляционной инстанции могут быть обжалованы в порядке кассационного производства полностью или в части при условии, что иное не предусмотрено АПК РФ, лицами, участвующими в деле, а также иными лицами в случаях, предусмотренных АПК РФ.
Порядок пересмотра судебных актов, вступивших в законную силу в порядке надзора, регламентирован главой 36.1 АПК РФ.
Так, согласно части 1 статьи 308.1 АПК РФ вступившие в законную силу судебные акты, указанные в части 3 данной статьи, могут быть пересмотрены в порядке надзора Президиумом Верховного Суда Российской Федерации по надзорным жалобам лиц, участвующих в деле, и иных лиц, указанных в статье 42 АПК РФ.
Другие вопросы по теме
Как решать линейные уравнения — формулы и примеры решения простейших уравнений
Статья находится на проверке у методистов Skysmart.
Если вы заметили ошибку, сообщите об этом в онлайн-чат
(в правом нижнем углу экрана).
Понятие уравнения
Уравнение — это математическое равенство, в котором неизвестна одна или несколько величин. Значение неизвестных нужно найти так, чтобы при их подстановке в пример получилось верное числовое равенство.
Например, возьмем выражение 2 + 4 = 6. При вычислении левой части получается верное числовое равенство, то есть 6 = 6.
Уравнением можно назвать выражение 2 + x = 6, с неизвестной переменной x, значение которой нужно найти. Результат должен быть таким, чтобы знак равенства был оправдан, и левая часть равнялась правой.
Корень уравнения — то самое число, которое при подстановке на место неизвестной уравнивает выражения справа и слева.
Решить уравнение значит найти все возможные корни или убедиться, что их нет.
Решить уравнение с двумя, тремя и более переменными — это два, три и более значения переменных, которые обращают данное выражение в верное числовое равенство.
Равносильные уравнения — это те, в которых совпадают множества решений. Другими словами, у них одни и те же корни.
Какие бывают виды уравнений
Уравнения могут быть разными, самые часто встречающиеся — линейные и квадратные.
Особенность преобразований алгебраических уравнений в том, что в левой части должен остаться многочлен от неизвестных, а в правой — нуль.
Линейное уравнение выглядит так | ах + b = 0, где a и b — действительные числа. Что поможет в решении:
|
---|---|
Квадратное уравнение выглядит так: | ax2 + bx + c = 0, где коэффициенты a, b и c — произвольные числа, a ≠ 0. |
Числовой коэффициент — число, которое стоит при неизвестной переменной.
Кроме линейных и квадратных есть и другие виды уравнений, с которыми мы познакомимся в следующий раз:
Онлайн-курсы по математике за 7 класс помогут закрепить новые знания на практике с талантливым преподавателем.
Как решать простые уравнения
Чтобы научиться решать простые линейные уравнения, нужно запомнить формулу и два основных правила.
1. Правило переноса. При переносе из одной части в другую, член уравнения меняет свой знак на противоположный.
Для примера рассмотрим простейшее уравнение: x+3=5
Начнем с того, что в каждом уравнении есть левая и правая часть.
Перенесем 3 из левой части в правую и меняем знак на противоположный.
Можно проверить: 2 + 3 = 5. Все верно. Корень равен 2.
Решим еще один пример: 6x = 5x + 10.
Как решаем:
Перенесем 5x из правой части в левую. Знак меняем на противоположный, то есть на минус.
6x −5x = 10
Приведем подобные и завершим решение.
x = 10
Ответ: x = 10.
2. Правило деления. В любом уравнении можно разделить левую и правую часть на одно и то же число. Это может ускорить процесс решения. Главное — быть внимательным, чтобы не допустить глупых ошибок.
Применим правило при решении примера: 4x=8.
При неизвестной х стоит числовой коэффициент — 4. Их объединяет действие — умножение.
Чтобы решить уравнение, нужно сделать так, чтобы при неизвестной x стояла единица.
Разделим каждую часть на 4. Как это выглядит:
Теперь сократим дроби, которые у нас получились и завершим решение линейного уравнения:
Рассмотрим пример, когда неизвестная переменная стоит со знаком минус: −4x = 12
Как решаем:
- Разделим обе части на −4, чтобы коэффициент при неизвестной стал равен единице.
−4x = 12 | : (−4)
x = −3
Ответ: x = −3.
Если знак минус стоит перед скобками, и по ходу вычислений его убрали — важно не забыть поменять знаки внутри скобок на противоположные. Этот простой факт позволит не допустить обидные ошибки, особенно в старших классах.
Напомним, что не у каждого линейного уравнения есть решение — иногда корней просто нет. Изредка среди корней может оказаться ноль — ничего страшного, это не значит, что ход решения оказался неправильным. Ноль — такое же число, как и остальные.
Способов решения линейных уравнений немного, нужно запомнить только один алгоритм, который будет эффективен для любой задачки.
Алгоритм решения простого линейного уравнения |
---|
|
Чтобы быстрее запомнить ход решения и формулу линейного уравнения, скачайте или распечатайте алгоритм — храните его в телефоне, учебнике или на рабочем столе.
Примеры линейных уравнений
Теперь мы знаем, как решать линейные уравнения. Осталось попрактиковаться на задачках, чтобы чувствовать себя увереннее на контрольных. Давайте решать вместе!
Пример 1. Как правильно решить уравнение: 6х + 1 = 19.
Решаем так:
- Перенести 1 из левой части в правую со знаком минус.
6х = 19 − 1
- Выполнить вычитание.
6х = 18
- Разделить обе части на множитель, стоящий перед переменной х, то есть на 6.
х = 3
Ответ: 3.
Пример 2. Как решить уравнение: 5(х − 3) + 2 = 3 (х − 4) + 2х − 1.
Решаем так:
- Раскрыть скобки
5х − 15 + 2 = 3х − 12 + 2х − 1
- Сгруппировать в левой части члены с неизвестными, а в правой — свободные члены.
Не забываем при переносе из одной части уравнения в другую поменять знаки на противоположные у переносимых членов.
5х − 3х − 2х = −12 − 1 + 15 − 2
- Приведем подобные члены.
0х = 0
Ответ: х — любое число.
Пример 3. Решить: 4х = 1/8.
Решаем так:
- Разделим обе части уравнения на множитель стоящий перед переменной х, то есть на 4.
х = 1/8 : 4
х = 1/32
Ответ: 1/32.
Пример 4. Решить: 4(х + 2) = 6 − 7х.
Решаем так:
- 4х + 8 = 6 − 7х
- 4х + 7х = 6 − 8
- 11х = −2
- х = −2 : 11
- х = −2/11
Ответ: −2/11 или −(0,18). О десятичных дробях можно почитать в другой нашей статье.
Пример 5. Решить:
Решаем так:
- 3(3х — 4) = 4 · 7х + 24
- 9х — 12 = 28х + 24
- 9х — 28х = 24 + 12
- -19х = 36
- х = 36 : (-19)
- х = — 36/19
Ответ: 1 17/19.
Пример 6. Как решить линейное уравнение: х + 7 = х + 4.
Решаем так:
- Раскрыть скобки
5х — 15 + 2 = 3х — 2 + 2х — 1
- Сгруппировать в левой части неизвестные члены, в правой — свободные члены:
х — х = 4 — 7
- Приведем подобные члены.
0 * х = — 3
Ответ: нет решений.
Пример 7. Решить: 2(х + 3) = 5 − 7х.
Решаем так:
- 2х + 6 = 5 − 7х
- 2х + 7х = 5 − 6
- 9х = −1
- х = −1/9
Ответ: −1/9.
Государственная регистрация расторжения брака
Заявители имеют право подать жалобу на решение и (или) действие (бездействие) органа, предоставляющего государственную услугу, и (или) его специалистов при предоставлении государственной услуги (жалоба).
Жалоба на решения и (или) действия (бездействие), принятые в ходе предоставления государственной услуги специалистом органа, предоставляющего государственную услугу, направляется соответственно руководителю данного органа, его заместителям.
Жалоба на решения и действия (бездействие), принятые руководителем органа, предоставляющего государственную услугу, подается в орган исполнительной власти субъекта Российской Федерации, в компетенцию которого входит организация деятельности по государственной регистрации актов гражданского состояния, в Министерство юстиции Российской Федерации или его территориальные органы либо в суд.
Информацию о порядке подачи и рассмотрения жалобы заявитель может получить:
- на официальных сайтах в сети «Интернет» органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации, органа, предоставляющего государственную услугу;
- на Едином портале;
- по справочным телефонам;
- при личном приеме.
Порядок досудебного (внесудебного) обжалования решений и действий (бездействия) органа, предоставляющего государственную услугу, а также его должностных лиц регулируется следующими нормативными правовыми актами:
В подразделении Санкт‑Петербургского государственного казенного учреждения «Многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг» (МФЦ) заявителям предоставляется информация о порядке подачи заявлений о заключении брака, расторжении брака, получения повторных свидетельств о государственной регистрации актов гражданского состояния и иных документов, подтверждающих наличие или отсутствие факта государственной регистрации акта гражданского состояния.
В МФЦ для заявителей предусмотрена возможность непосредственной подачи заявлений о заключении брака, расторжении брака, получения повторных свидетельств о государственной регистрации актов гражданского состояния и иных документов, подтверждающих наличие или отсутствие факта государственной регистрации акта гражданского состояния.
В случае передачи МФЦ полномочий по предоставлению государственных услуг по государственной регистрации отдельных актов гражданского состояния в соответствии с пунктами 2.2, 2.3 статьи 4 Федерального закона от 15.11.1997 №143‑ФЗ «Об актах гражданского состояния» ими производится государственная регистрация рождения и смерти в ЕГР ЗАГС в соответствии с пунктами 72 и 78 административного регламента.
Порядок передачи МФЦ записей актов гражданского состояния о рождении и смерти, составленных на бумажном носителе, а также документов, послуживших основаниями для государственной регистрации рождения и смерти, в органы ЗАГС утвержден приказом Министерства юстиции Российской Федерации от 26.09.2018 №194.
Порядок исправления допущенных опечаток и ошибок в выданных в результате предоставления государственной услуги документах осуществляется в соответствии с главой 9 Федерального закона от 15.11.1997 №143‑ФЗ «Об актах гражданского состояния».
правильное решение в предложении
Эти примеры взяты из корпусов и из источников в Интернете. Любые мнения в примерах не отражают мнение редакторов Кембриджского словаря, издательства Кембриджского университета или его лицензиаров.
Принятие правильного решения при выборе промышленного лазера.
В качестве побочного эффекта агенты лишаются знания предметной области, которое необходимо для принятия правильного решения в сложных динамических сценариях.
Этот опыт иллюстрирует важность того, чтобы отчет был доставлен в нужное время лицам, принимающим решения.
Испытуемые в этом исследовании испытали облегчение, услышав, как медсестры сказали им, что они приняли правильное решение.
Во-вторых, исследование показывает, что год спустя большинство взрослых по-прежнему считали, что они приняли правильное решение.
Я говорю вам это, чтобы вы знали, что мы приняли правильное решение .
Пожалуйста, поставьте его на голосование еще раз, чтобы люди могли принять правильное решение .
Я считаю, что мы приняли правильное решение в то время, чтобы не проводить сертификацию третьими органами в качестве общего критерия оценки для игрушек.
Сегодня мы можем сказать, что это было правильное решение .
Я нисколько не сомневаюсь, что, судя по показаниям, это право решение .
Правильное Решение Очень важно обеспечить правильную регистрацию предоставленной информации и правильное решение .
Это было право решение продолжить это.
Что касается денежно-кредитной политики, мы приняли правильное решение на долгосрочную перспективу.
Мне кажется, именно правильное решение принять в то время.
Будет ли он настаивать на этом вопросе и дать полное удовлетворение всем, достигнув правильного решения как можно скорее?
Чтобы принять правильное решение , нам нужны открытые и разумные дебаты о единой валюте.
Эти примеры взяты из корпусов и из источников в Интернете. Любые мнения в примерах не отражают мнение редакторов Кембриджского словаря, издательства Кембриджского университета или его лицензиаров.
Скрытые ловушки в принятии решений
прежде чем они превратятся в судные бедствия. «>Кратко об идее
Принятие деловых решений — ваша самая важная и самая рискованная работа.Разработка новых продуктов, слияния и поглощения, найм руководителей — плохие решения по любому из этих вопросов могут разрушить вашу компанию и вашу карьеру.
Откуда берутся плохие решения? В основном из-за искажений и предубеждений — целого ряда умственных недостатков, — которые саботируют наши рассуждения. Мы все попадаем в эти психологические ловушки, потому что они бессознательны и встроены в то, как мы все думаем. Хотя мы не можем избавиться от них, мы можем научиться быть бдительными к ним и компенсировать их, следя за принятием решений, чтобы наши мыслительные ловушки не вызывали суждений бедствий .
Идея на практике
Чем выше ставки вашего решения, тем выше риск попасть в ловушку мышления. Хуже того, эти ловушки могут усиливать друг друга, усугубляя недостатки наших рассуждений. Вот пять из девяти ловушек:
Анкеровка:
Придание несоразмерного значения первой полученной информации Пример:
Маркетолог прогнозирует будущие продажи продукта, глядя только на прошлые показатели продаж. Результатом быстро меняющегося рынка являются плохие прогнозы.
Как избежать ловушки:
- Следуйте другим направлениям мысли в дополнение к вашему первому.
- Ищите информацию у различных людей и источников, предварительно обдумав проблему самостоятельно.
Статус-кво:
Предпочтение альтернатив, сохраняющих существующую ситуацию Пример:
Ключевое слияние терпит неудачу, потому что приобретающая компания избегает навязывания новой структуры управления приобретенной компании.
Как избежать ловушки:
- Спросите, действительно ли статус-кво служит вашим целям.
- Спросите, выбрали бы вы статус-кво, если бы это был статус-кво.
- Преуменьшайте усилия или затраты на изменение статус-кво.
Невозвратные затраты:
Делать выбор таким образом, чтобы оправдать прошлые ошибочные решения Пример:
Банкиры, выдающие проблемные кредиты, продолжают выдавать должникам все больше средств, чтобы защитить свои прежние решения.Но кредиты все равно не работают.
Как избежать ловушки:
- Получите мнение людей, принимавших участие в принятии оригинальных решений.
- Напомните себе, что даже лучшие менеджеры совершают ошибки.
- Не поощряйте боязнь неудач.
Подтверждающие доказательства:
Поиск информации, которая поддерживает вашу существующую точку зрения Пример:
Генеральный директор, рассматривающий возможность отмены расширения завода, обращается за советом к знакомому, который отменил такое расширение. Она, конечно, говорит отменить.
Как избежать ловушки:
- Проверьте, изучаете ли вы все улики с одинаковой тщательностью.
- Попросите уважаемого коллегу аргументировать ваше возможное решение.
Оценка и прогнозирование:
Чрезмерное влияние ярких воспоминаний при оценке Пример:
Юристы переоценивают вероятность крупных призов, потому что СМИ агрессивно рекламируют крупные вознаграждения.Юристы тогда предлагают слишком большие расчеты.
Как избежать ловушки:
- Будьте очень дисциплинированы в прогнозировании.
- Начните с рассмотрения крайностей, а затем бросьте им вызов.
- Получайте актуальную статистику, а не только показы.
Принятие решений — самая важная работа любого руководителя. Он также является самым сложным и самым рискованным. Плохие решения могут повредить бизнесу и карьере, иногда непоправимо.Так откуда берутся плохие решения? Во многих случаях их можно проследить до того, как принимались решения — альтернативы не были четко определены, необходимая информация не была собрана, затраты и выгоды не были точно взвешены. Но иногда вина кроется не в процессе принятия решения, а скорее в сознании того, кто принимает решение. То, как работает человеческий мозг, может саботировать наши решения.
Уже полвека исследователи изучают, как наш разум действует при принятии решений.Это исследование, проведенное в лаборатории и в полевых условиях, показало, что мы используем бессознательные рутины, чтобы справиться со сложностью, присущей большинству решений. Эти подпрограммы, известные как эвристика , хорошо служат нам в большинстве ситуаций. Например, при оценке расстояния наш разум часто опирается на эвристику, которая приравнивает ясность к близости. Чем четче кажется объект, тем ближе он нам кажется. Чем нечетче он выглядит, тем дальше мы предполагаем, что он должен быть. Этот простой ментальный ярлык помогает нам создавать непрерывный поток суждений о расстоянии, необходимых для навигации по миру.
Тем не менее, как и большинство эвристик, он не является надежным. В более туманные дни, чем обычно, наши глаза, как правило, обманывают наш разум, заставляя думать, что вещи более далеки, чем они есть на самом деле. Поскольку возникающее в результате искажение не представляет большой опасности для большинства из нас, мы можем спокойно игнорировать его. Однако для пилотов авиалиний искажение может быть катастрофическим. Вот почему пилотов учат использовать объективные измерения расстояния в дополнение к своему зрению.
Исследователи выявили целый ряд таких изъянов в том, как мы думаем при принятии решений.Некоторые из них, такие как эвристика ясности, являются сенсорными неправильными восприятиями. Другие принимают форму предубеждений. Другие появляются просто как иррациональные аномалии нашего мышления. Что делает все эти ловушки такими опасными, так это их невидимость. Поскольку они встроены в наш мыслительный процесс, мы не в состоянии их распознать, даже если попадаем прямо в них.
Для руководителей, чей успех зависит от множества повседневных решений, которые они принимают или одобряют, психологические ловушки особенно опасны. Они могут подорвать все: от разработки новых продуктов до стратегии приобретения и продажи активов и планирования преемственности. Хотя никто не может избавить свой разум от этих укоренившихся недостатков, любой может последовать примеру пилотов авиакомпаний и научиться понимать ловушки и компенсировать их.
В этой статье мы рассмотрим ряд хорошо задокументированных психологических ловушек, которые особенно сильно влияют на принятие деловых решений. В дополнение к рассмотрению причин и проявлений этих ловушек мы предлагаем некоторые конкретные способы защиты от них. Однако важно помнить, что лучшая защита — это всегда осознание.Руководители, которые попытаются ознакомиться с этими ловушками и разнообразными формами, которые они принимают, смогут лучше убедиться, что принимаемые ими решения верны, а рекомендации, предлагаемые подчиненными или коллегами, надежны.
Якорная ловушка
Как бы вы ответили на эти два вопроса?
Население Турции превышает 35 миллионов человек?
Какова ваша лучшая оценка численности населения Турции?
Если вы похожи на большинство людей, цифра в 35 миллионов, указанная в первом вопросе (цифра, которую мы выбрали произвольно), повлияла на ваш ответ на второй вопрос. На протяжении многих лет мы задавали эти вопросы многим группам людей. В половине случаев мы использовали 35 миллионов в первом вопросе; в другой половине мы использовали 100 миллионов. В обязательном порядке ответы на второй вопрос увеличиваются на много миллионов, когда в первом вопросе используется большее число. Этот простой тест иллюстрирует обычное и часто пагубное умственное явление, известное как -якорение . Обдумывая решение, разум придает несоразмерный вес первой полученной информации.Первоначальные впечатления, оценки или данные закрепляют последующие мысли и суждения.
Лица, принимающие решения, проявляют сильную склонность к альтернативам, которые увековечивают статус-кво.
Якоря бывают разных видов. Они могут быть такими же простыми и, казалось бы, безобидными, как комментарий коллеги или статистика, опубликованная в утренней газете. Они могут быть такими же коварными, как стереотип о цвете кожи, акценте или одежде человека. В бизнесе одним из наиболее распространенных типов якорей является прошлое событие или тренд. Маркетолог, пытающийся спрогнозировать продажи продукта на предстоящий год, часто начинает с анализа объемов продаж за прошлые годы. Старые цифры становятся якорями, которые прогнозист затем корректирует на основе других факторов. Этот подход, хотя и может привести к достаточно точной оценке, имеет тенденцию придавать слишком большое значение прошлым событиям и недостаточное значение другим факторам. В ситуациях, характеризующихся быстрыми изменениями на рынке, исторические привязки могут привести к неверным прогнозам и, в свою очередь, к ошибочному выбору.
Поскольку якоря могут устанавливать условия, на которых будет принято решение, они часто используются опытными переговорщиками в качестве тактики ведения переговоров. Рассмотрим опыт крупной консалтинговой фирмы, которая искала новое помещение для офиса в Сан-Франциско. Работая с брокером по коммерческой недвижимости, партнеры фирмы нашли здание, отвечающее всем их критериям, и договорились о встрече с владельцами здания. Владельцы открыли встречу, изложив условия предлагаемого контракта: десятилетняя аренда; начальная месячная цена 2 доллара. 50 за квадратный фут; ежегодный рост цен при преобладающем уровне инфляции; все внутренние улучшения возлагаются на арендатора; возможность для арендатора продлить аренду еще на десять лет на тех же условиях. Хотя цена была на верхнем уровне текущих рыночных ставок, консультанты сделали относительно скромное встречное предложение. Они предложили начальную цену в среднем диапазоне рыночных ставок и попросили владельцев разделить расходы на ремонт, но согласились на все остальные условия.Консультанты могли бы быть гораздо более агрессивными и творческими в своем встречном предложении — снизить первоначальную цену до нижней границы рыночных ставок, корректировать ставки раз в два года, а не ежегодно, установить предельный уровень повышения, определить различные условия продления аренды и т. вперед, но их мышление руководствовалось первоначальным предложением владельцев. Консультанты попали в якорную ловушку, и в результате они заплатили за пространство намного больше, чем должны были.
Что вы можете с этим поделать?
Влияние якорей на принятие решений подтверждено тысячами экспериментов. Якоря влияют на решения не только менеджеров, но и бухгалтеров и инженеров, банкиров и юристов, консультантов и биржевых аналитиков. Никто не может избежать их влияния; они просто слишком широко распространены. Но менеджеры, которые осознают опасность якорей, могут уменьшить их влияние, используя следующие приемы:
- Всегда рассматривайте проблему с разных точек зрения. Попробуйте использовать альтернативные отправные точки и подходы, а не придерживаться первой линии мысли, которая приходит вам в голову.
- Подумайте о проблеме самостоятельно, прежде чем советоваться с другими, чтобы не зацикливаться на их идеях.
- Будьте открытыми. Ищите информацию и мнения от разных людей, чтобы расширить свою систему взглядов и подтолкнуть свой разум к новым направлениям.
- Будьте осторожны, чтобы не привязывать своих советников, консультантов и других лиц, от которых вы запрашиваете информацию и советы. Как можно меньше рассказывайте им о своих идеях, оценках и предварительных решениях.
Если вы расскажете слишком много, ваши собственные предубеждения могут просто вернуться к вам.
- Будьте особенно осторожны с якорями на переговорах. Продумайте свою позицию до начала любых переговоров, чтобы не зацикливаться на первоначальном предложении другой стороны. В то же время ищите возможности использовать якоря в своих интересах — например, если вы продавец, предложите высокую, но оправданную цену в качестве начального гамбита.
Ловушка статус-кво
Нам всем нравится верить, что мы принимаем решения рационально и объективно.Но дело в том, что у всех нас есть предубеждения, и эти предубеждения влияют на выбор, который мы делаем. Лица, принимающие решения, демонстрируют, например, сильный уклон в сторону альтернатив, которые увековечивают статус-кво. В широком масштабе мы можем наблюдать эту тенденцию всякий раз, когда вводится радикально новый продукт. Первые автомобили, показательно названные «безлошадными повозками», очень походили на багги, которые им пришли на смену. Первые «электронные газеты», появившиеся во всемирной паутине, очень походили на своих печатных предшественников.
На более привычном уровне вы, возможно, поддались этому предубеждению в своих личных финансовых решениях. Например, иногда люди наследуют акции, которые сами никогда бы не купили. Хотя было бы простым и недорогим предложением продать эти акции и вложить деньги в другую инвестицию, на удивление много людей не продают. Они находят статус-кво удобным и избегают действий, которые могли бы его нарушить. «Может быть, я передумаю позже», — говорят они.Но «позже» обычно никогда.
Источник ловушки статус-кво лежит глубоко внутри нашей психики, в нашем желании защитить свое эго от повреждений. Нарушение статус-кво означает принятие мер, а когда мы предпринимаем действия, мы берем на себя ответственность, тем самым открывая себя для критики и сожалений. Неудивительно, что мы, естественно, ищем причины, чтобы ничего не делать. Сохранение статус-кво в большинстве случаев представляет собой более безопасный курс, поскольку подвергает нас меньшему психологическому риску.
Многие эксперименты показали магнетическое притяжение статус-кво.В одном из них группа людей случайным образом получила один из двух подарков примерно одинаковой стоимости — половина получила кружку, а другая половина — плитку швейцарского шоколада. Затем им сказали, что они могут легко обменять полученный подарок на другой подарок. Хотя можно было бы ожидать, что около половины хотели бы совершить обмен, на самом деле это сделал только каждый десятый. Статус-кво проявил свою силу, даже несмотря на то, что он был произвольно установлен всего за несколько минут до этого.
Другие эксперименты показали, что чем больше вариантов у вас есть, тем больше притягивает статус-кво.Например, больше людей выберут статус-кво, когда у него есть две альтернативы, а не одна: А и Б, а не только А. Почему? Выбор между А и Б требует дополнительных усилий; выбор статус-кво позволяет избежать этих усилий.
В бизнесе, где грехи совершения (совершения чего-либо), как правило, наказываются гораздо строже, чем грехи бездействия (ничегонеделания), статус-кво имеет особенно сильную привлекательность. Многие слияния, например, терпят неудачу, потому что приобретающая компания избегает принятия быстрых мер по навязыванию новой, более подходящей структуры управления для приобретенной компании.«Давайте не будем раскачивать лодку прямо сейчас», — звучит типичное рассуждение. «Давайте подождем, пока ситуация не стабилизируется». Но со временем существующая структура укореняется, и изменить ее становится труднее, а не легче. Не сумев воспользоваться моментом, когда можно было бы ожидать перемен, руководство оказывается застрявшим в статус-кво.
Что вы можете с этим поделать?
Прежде всего, помните, что в любом конкретном решении сохранение статус-кво действительно может быть лучшим выбором, но вы не хотите выбирать его только потому, что это удобно.Как только вы осознаете ловушку статус-кво, вы можете использовать эти методы, чтобы уменьшить ее притяжение:
- Всегда напоминайте себе о своих целях и анализируйте, как они будут достигнуты при существующем положении дел.
Вы можете обнаружить, что элементы текущей ситуации действуют как барьеры на пути к вашим целям.
- Никогда не думайте о статус-кво как о единственной альтернативе. Определите другие варианты и используйте их как противовесы, тщательно взвесив все плюсы и минусы.
- Спросите себя, выбрали бы вы альтернативу статус-кво, если бы она на самом деле не была статус-кво.
- Не преувеличивайте усилия или затраты, связанные с изменением статус-кво.
- Помните, что желательность статус-кво со временем изменится. Сравнивая альтернативы, всегда оценивайте их с точки зрения будущего и настоящего.
- Если у вас есть несколько альтернатив, которые превосходят статус-кво, не соглашайтесь на статус-кво по умолчанию только потому, что вам трудно выбрать лучшую альтернативу.Заставляйте себя выбирать.
Ловушка невозвратных затрат
Еще одно из наших глубоко укоренившихся предубеждений заключается в том, чтобы делать выбор таким образом, чтобы оправдать прошлые выборы, даже если прошлые выборы больше не кажутся действительными. Большинство из нас попали в эту ловушку. Мы могли отказаться, например, от продажи акций или взаимного фонда с убытком, отказавшись от других, более привлекательных инвестиций. Или, возможно, мы приложили огромные усилия для улучшения работы сотрудника, которого, как мы знали, нам не следовало нанимать с самого начала.Наши прошлые решения становятся тем, что экономисты называют невозвратными издержками — старыми вложениями времени или денег, которые теперь безвозвратны. Мы знаем рационально, что невозвратные затраты не имеют отношения к нынешнему решению, но, тем не менее, они поглощают наш разум, заставляя нас принимать неправильные решения.
Почему люди не могут освободиться от прошлых решений? Часто это происходит потому, что они не хотят, сознательно или нет, признавать ошибку. Признание плохого решения в личной жизни может быть сугубо личным делом, касающимся только самооценки, но в бизнесе плохое решение часто становится очень публичным, вызывая критические комментарии со стороны коллег или начальства. Если вы увольняете плохого работника, которого наняли, вы публично признаете свою недальновидность. Психологически безопаснее позволить ему или ей остаться, хотя такой выбор только усугубляет ошибку.
Склонность к необратимым издержкам проявляется с тревожной регулярностью в банковской сфере, где она может иметь особенно ужасные последствия. Когда бизнес заемщика сталкивается с проблемами, кредитор часто предоставляет дополнительные средства в надежде предоставить бизнесу передышку для восстановления. Если у бизнеса есть хорошие шансы вернуться, это разумная инвестиция.В противном случае это просто выбрасывание хороших денег после плохих.
Один из нас помог крупному американскому банку восстановиться после того, как он выдал много безнадежных кредитов иностранным компаниям. Мы обнаружили, что банкиры, ответственные за выдачу проблемных кредитов, с гораздо большей вероятностью предоставляли дополнительные средства — во многих случаях неоднократно, — чем банкиры, которые брали на себя счета после того, как были выданы первоначальные кредиты. Слишком часто первоначальная стратегия банкиров — и кредиты — заканчивались неудачей. Попав в ловушку эскалации обязательств, они пытались, сознательно или бессознательно, защитить свои ранние ошибочные решения.Они пали жертвой невозвратных издержек. В конце концов банк решил проблему, установив политику, согласно которой ссуда должна быть немедленно передана другому банкиру, как только возникнет какая-либо проблема. Новый банкир смог по-новому и непредвзято взглянуть на достоинства предложения большего объема средств.
Иногда корпоративная культура усиливает ловушку невозвратных затрат. Если наказание за принятие решения, ведущего к неблагоприятному исходу, слишком сурово, у менеджеров будет мотивация бесконечно тянуть неудачные проекты в тщетной надежде, что они каким-то образом смогут превратить их в успех.Руководители должны признать, что в нестабильном мире, где непредвиденные события являются обычным явлением, хорошие решения иногда могут привести к плохим результатам. Признавая, что некоторые хорошие идеи потерпят неудачу, руководители будут поощрять людей сокращать свои потери, а не позволять им увеличиваться.
Мы склонны подсознательно решать, что делать, прежде чем понять, почему мы хотим это сделать.
Что вы можете с этим поделать?
Для всех решений, имеющих историю, вам нужно будет приложить сознательные усилия, чтобы отложить в сторону любые невозвратные издержки — психологические или экономические, — которые затуманят ваше представление о предстоящем выборе.Попробуйте эти методы:
- Найдите и внимательно выслушайте мнения людей, которые не были причастны к предыдущим решениям и, следовательно, вряд ли будут им привержены.
- Изучите, почему признание в предыдущей ошибке расстраивает вас. Если проблема заключается в вашей собственной уязвленной самооценке, решите ее прямо. Напомните себе, что даже разумный выбор может иметь плохие последствия, и не по вине того, кто принимал решения, и что даже самые лучшие и самые опытные менеджеры не застрахованы от ошибок в суждениях.Вспомните мудрые слова Уоррена Баффета: «Когда вы окажетесь в яме, лучшее, что вы можете сделать, — перестать копать».
- Следите за тем, чтобы невозвратные затраты не влияли на решения и рекомендации ваших подчиненных. При необходимости перераспределяйте обязанности.
- Не культивируйте культуру боязни неудач, которая заставляет сотрудников увековечивать свои ошибки. Вознаграждая людей, смотрите на качество принимаемых ими решений (принимая во внимание то, что было известно на момент принятия решений), а не только на качество результатов.
Ловушка подтверждающих доказательств
Представьте, что вы президент успешного производителя среднего размера в США и решаете, стоит ли отменить запланированное расширение завода. Какое-то время вы были обеспокоены тем, что ваша компания не сможет поддерживать высокие темпы роста своего экспорта. Вы опасаетесь, что стоимость доллара США укрепится в ближайшие месяцы, что сделает ваши товары более дорогими для зарубежных потребителей и снизит спрос. Но прежде чем притормозить расширение завода, вы решаете позвонить знакомой, руководителю аналогичной компании, которая недавно законсервировала новый завод, чтобы проверить ее аргументацию. Она представляет веские доводы в пользу того, что другие валюты вот-вот значительно ослабнут по отношению к доллару. Что вы делаете?
Вам лучше не позволять этому разговору стать решающим фактором, потому что вы, вероятно, только что стали жертвой предвзятости подтверждающих доказательств. Это предубеждение заставляет нас искать информацию, которая поддерживает наш существующий инстинкт или точку зрения, избегая при этом информации, которая ей противоречит. Что, в конце концов, вы ожидали от своей знакомой, кроме сильного аргумента в пользу ее собственного решения? Предвзятость подтверждающих доказательств влияет не только на то, куда мы идем собирать доказательства, но и на то, как мы интерпретируем полученные доказательства, что приводит к тому, что мы придаем слишком большое значение подтверждающей информации и слишком мало — противоречивой информации.
В ходе одного психологического исследования этого феномена две группы — одна выступала против смертной казни, а другая поддерживала — прочитали по два отчета тщательно проведенного исследования эффективности смертной казни как средства сдерживания преступности. В одном отчете сделан вывод об эффективности смертной казни; другой пришел к выводу, что это не так. Несмотря на то, что им была представлена солидная научная информация, поддерживающая контраргументы, члены обеих групп еще больше уверились в обоснованности своей позиции после прочтения обоих отчетов.Они автоматически принимали вспомогательную информацию и отбрасывали противоречивую информацию.
Здесь действуют две основные психологические силы. Во-первых, это наша склонность подсознательно решать, что мы хотим делать, прежде чем мы поймем, почему мы хотим это сделать. Во-вторых, это наша склонность больше заниматься тем, что нам нравится, чем тем, что нам не нравится, — тенденция хорошо задокументирована даже у младенцев. Естественно, нас привлекает информация, которая поддерживает наши подсознательные наклонности.
Что вы можете с этим поделать?
Дело не в том, что вы не должны делать выбор, к которому вас тянет подсознательно. Просто вы хотите быть уверены, что это разумный выбор. Вы должны поставить его на тест. Вот как:
- Всегда проверяйте, все ли доказательства вы исследуете с одинаковой тщательностью. Избегайте склонности безоговорочно принимать подтверждающие доказательства.
- Попросите кого-нибудь, кого вы уважаете, выступить в роли адвоката дьявола и выступить против решения, которое вы обдумываете.А еще лучше — придумать контраргументы самостоятельно. Какова самая веская причина сделать что-то еще? Вторая по значимости причина? Третий? Рассмотрите позицию непредвзято.
- Будьте честны с собой в своих мотивах. Вы действительно собираете информацию, которая поможет вам сделать разумный выбор, или вы просто ищете доказательства, подтверждающие то, что, по вашему мнению, вы хотели бы сделать?
- Обращаясь за советом к другим, не задавайте наводящие вопросы, требующие подтверждающих доказательств.И если вы обнаружите, что консультант всегда поддерживает вашу точку зрения, найдите нового консультанта.
Не окружайте себя подхалимами.
Обрамляющая ловушка
Первым шагом в принятии решения является формулировка вопроса. Это также один из самых опасных шагов. То, как сформулирована проблема, может сильно повлиять на выбор, который вы сделаете. Например, в случае с автострахованием разница составила 200 миллионов долларов. Чтобы сократить расходы на страхование, два соседних штата, Нью-Джерси и Пенсильвания, внесли аналогичные изменения в свои законы.Каждый штат предоставил водителям новую возможность: принимая ограниченное право на подачу иска, они могли снизить свои страховые взносы. Но два штата сделали выбор совершенно по-разному: в Нью-Джерси вы автоматически получали ограниченное право на подачу иска, если вы не указали иное; в Пенсильвании у вас есть полное право подать в суд, если вы не указали иное. Разные фреймы установили разный статус-кво, и, что неудивительно, большинство потребителей придерживались статус-кво по умолчанию. В результате в Нью-Джерси около 80% водителей выбрали ограниченное право на подачу иска, а в Пенсильвании его выбрали только 25%. Из-за того, как был оформлен выбор, Пенсильвания не смогла получить примерно 200 миллионов долларов в виде ожидаемой экономии на страховании и судебных разбирательствах.
Ловушка фрейминга может принимать различные формы, и, как показывает пример со страхованием, она часто тесно связана с другими психологическими ловушками. Фрейм может установить статус-кво или ввести якорь. Это может выявить невозвратные затраты или привести вас к подтверждающим доказательствам. Исследователи решений задокументировали два типа фреймов, которые искажают процесс принятия решений с определенной частотой:
90 122 Кадры как прибыль по сравнению с потерями.В ходе исследования, проведенного по образцу классического эксперимента Даниэлем Канеманом и Амосом Тверски, один из нас поставил перед группой страховых специалистов следующую задачу:
Вы оценщик морского имущества, которому поручено свести к минимуму потерю груза на трех застрахованных баржах, затонувших вчера у берегов Аляски. На каждой барже находится груз на сумму 200 000 долларов, который будет потерян, если его не спасти в течение 72 часов. Владелец местной морской спасательной компании предлагает вам два варианта, оба из которых будут стоить одинаково:
План A: Этот план позволит спасти груз одной из трех барж стоимостью 200 000 долларов.
План B: Этот план имеет вероятность в одну треть спасти груз на всех трех баржах стоимостью 600 000 долларов, но с вероятностью в две трети ничего не спасет.
Какой план вы бы выбрали?
Если вы похожи на 71% респондентов в исследовании, вы выбрали «менее рискованный» план А, который точно спасет одну баржу. Однако другой группе в исследовании было предложено выбрать между альтернативами C и D:
План C: Этот план приведет к потере двух из трех грузов на сумму 400 000 долларов.
План D: Этот план с вероятностью две трети приведет к потере всех трех грузов и всех 600 000 долларов, но с вероятностью одна треть не потеряет ни одного груза.
Столкнувшись с этим выбором, 80% этих респондентов предпочли план D.
Пары альтернатив, конечно, в точности эквивалентны — план А такой же, как план С, а план Б такой же, как план D — просто они оформлены по-разному. Поразительно разные ответы показывают, что люди не склонны к риску, когда проблема ставится с точки зрения выгоды (спасенные баржи), но стремятся к риску, когда проблема ставится с точки зрения предотвращения потерь (потеря барж).Кроме того, они склонны принимать фрейм в том виде, в каком он им представлен, а не переформулировать проблему по-своему.
Кадрирование с разными опорными точками.
Одна и та же проблема может также вызывать очень разные ответы, когда кадры используют разные опорные точки. Допустим, у вас есть 2000 долларов на текущем счете, и вам задают следующий вопрос:
.Вы бы согласились на пятьдесят на пятьдесят шансов проиграть 300 долларов или выиграть 500 долларов?
Вы бы согласились на такой шанс? Что, если бы вам задали этот вопрос:
Вы бы предпочли сохранить остаток на текущем счете в размере 2000 долларов или согласиться с вероятностью пятьдесят на пятьдесят иметь на своем счету 1700 или 2500 долларов?
И снова два вопроса вызывают одну и ту же проблему. Хотя с рациональной точки зрения ваши ответы на оба вопроса должны быть одинаковыми, исследования показали, что многие люди откажутся от шанса пятьдесят на пятьдесят в первом вопросе, но примут его во втором. Их разные реакции являются результатом разных опорных точек, представленных в двух кадрах. Первый фрейм с его нулевой точкой отсчета подчеркивает постепенные приобретения и потери, и мысль о проигрыше вызывает у многих людей консервативную реакцию. Второй фрейм, с точкой отсчета в 2000 долларов, позволяет взглянуть на вещи в перспективе, подчеркивая реальные финансовые последствия решения.
Что вы можете с этим поделать?
Плохо сформулированная проблема может подорвать даже самое продуманное решение. Но любой неблагоприятный эффект кадрирования можно ограничить, приняв следующие меры предосторожности:
- Не принимайте автоматически исходный фрейм, независимо от того, был ли он сформулирован вами или кем-то другим. Всегда старайтесь переформулировать проблему различными способами.
Ищите искажения, вызванные рамками.
- Попробуйте ставить проблемы в нейтральной, избыточной форме, которая сочетает в себе выгоды и потери или охватывает различные точки отсчета.Например:
- Тщательно обдумывайте формулировку проблемы на протяжении всего процесса принятия решения. На протяжении всего процесса, особенно ближе к концу, спросите себя, как могло бы измениться ваше мышление, если бы изменился фрейм.
- Когда другие рекомендуют решения, изучите, как они сформулировали проблему. Бросьте им вызов с различными рамками.
Оценка и прогнозирование ловушек
Большинство из нас умеют оценивать время, расстояние, вес и объем.Это потому, что мы постоянно делаем суждения об этих переменных и получаем быструю обратную связь о точности этих суждений. Благодаря ежедневной практике наш ум становится точно откалиброванным.
Однако оценка или прогнозирование неопределенных событий — это другое дело. Хотя менеджеры постоянно делают такие оценки и прогнозы, они редко получают четкие отзывы об их точности. Если вы считаете, например, что вероятность того, что цена на нефть упадет ниже 15 долларов за баррель через год, составляет около 40%, и цена действительно упадет до этого уровня, вы не сможете сказать, были ли вы правы или нет. о вероятности, которую вы оценили.Единственный способ измерить вашу точность — это отслеживать множество похожих суждений, чтобы увидеть, действительно ли события, которые, по вашему мнению, имели 40-процентную вероятность, произошли в 40% случаев, произошли постфактум. Для этого потребуется большое количество данных, тщательно отслеживаемых в течение длительного периода времени. У синоптиков и букмекеров есть возможности и стимулы для ведения таких записей, но у остальных их нет. В результате наш разум никогда не откалиброван для оценок в условиях неопределенности.
Все ловушки, которые мы обсуждали до сих пор, могут влиять на то, как мы принимаем решения, когда сталкиваемся с неопределенностью. Но есть еще один набор ловушек, которые могут иметь особенно искажающий эффект в неопределенных ситуациях, потому что они омрачают нашу способность оценивать вероятности. Давайте рассмотрим три наиболее распространенные из этих ловушек неопределенности:
Ловушка самоуверенности.
Несмотря на то, что большинство из нас не очень хорошо делает оценки или прогнозы, на самом деле мы слишком уверены в своей точности.Это может привести к ошибкам в суждениях и, в свою очередь, к неправильным решениям. В одной серии тестов людей попросили спрогнозировать значение закрытия на следующей неделе для промышленного индекса Доу-Джонса. Затем, чтобы учесть неопределенность, их попросили оценить диапазон, в который, вероятно, попало бы значение закрытия. При выборе верхнего числа диапазона их попросили выбрать максимальное значение, которое, по их мнению, имело только 1% шанс быть превышенным значением закрытия. Точно так же для нижнего предела им было предложено выбрать низкую оценку, для которой, по их мнению, вероятность того, что цена закрытия упадет ниже нее, составляет всего 1%. Если бы они хорошо оценивали точность своих прогнозов, можно было бы ожидать, что участники будут ошибаться только примерно в 2% случаев. Но сотни тестов показали, что фактические средние индексы Доу-Джонса выходили за пределы прогнозируемых диапазонов в 20–30% случаев. Излишне уверенные в точности своих предсказаний, большинство людей устанавливают слишком узкий диапазон возможностей.
Несмотря на то, что большинство из нас не очень хороши в оценках, мы склонны слишком самоуверенно относиться к своей точности, что может привести к неправильным решениям.
Подумайте о последствиях для деловых решений, в которых крупные инициативы и инвестиции часто зависят от диапазона оценок. Если менеджеры недооценивают верхний предел или переоценивают нижний предел критической переменной, они могут упустить привлекательные возможности или подвергнуть себя гораздо большему риску, чем они осознают. Много денег было потрачено впустую на злополучные проекты по разработке продукта, потому что менеджеры не учли точно возможность провала рынка.
Ловушка благоразумия.
Еще одна ловушка для синоптиков проявляется в чрезмерной осторожности, или осторожности. Когда мы сталкиваемся с решениями, связанными с высокими ставками, мы склонны корректировать свои оценки или прогнозы «просто на всякий случай». Например, много лет назад один из «большой тройки» американских автопроизводителей решал, сколько автомобилей новой модели выпустить в преддверии самого оживленного сезона продаж. Отдел планирования рынка, ответственный за решение, попросил другие отделы предоставить прогнозы ключевых переменных, таких как ожидаемые продажи, товарные запасы дилеров, действия конкурентов и затраты.Зная цель оценок, каждый департамент изменил свой прогноз в пользу производства большего количества автомобилей — «просто на всякий случай». Но специалисты по планированию рынка приняли цифры за чистую монету, а затем внесли свои коррективы «на всякий случай». Неудивительно, что количество произведенных автомобилей намного превысило спрос, и компании потребовалось шесть месяцев, чтобы распродать излишки, прибегнув в конце концов к акционным ценам.
Политики дошли до того, что кодифицировали чрезмерную осторожность в формальных процедурах принятия решений.Крайним примером является методология «анализа наихудшего случая», которая когда-то была популярна при проектировании систем вооружений и до сих пор используется в определенных технических и нормативных условиях. Используя этот подход, инженеры проектировали оружие для работы в наихудших возможных сочетаниях обстоятельств, даже несмотря на то, что шансы на то, что эти обстоятельства действительно произойдут, были бесконечно малы. Анализ наихудшего случая привел к огромным затратам без какой-либо практической пользы (на самом деле, он часто приводил к обратным результатам, запуская гонку вооружений), доказывая, что излишняя осмотрительность иногда может быть столь же опасной, как и излишняя.
Ловушка отзыва.
Даже если мы не слишком уверены в себе и не слишком осмотрительны, мы все равно можем попасть в ловушку, делая оценки или прогнозы. Поскольку мы часто основываем наши предсказания о будущих событиях на нашей памяти о прошлых событиях, на нас могут чрезмерно влиять драматические события — те, которые оставляют сильный отпечаток в нашей памяти. Мы все, например, преувеличиваем вероятность редких, но катастрофических происшествий, таких как авиакатастрофы, потому что они получают непропорциональное внимание в средствах массовой информации.Драматическое или травматическое событие в вашей жизни также может исказить ваше мышление. Вы присваиваете более высокую вероятность дорожно-транспортному происшествию, если вы проехали мимо него по дороге на работу, и вы присваиваете более высокую вероятность когда-нибудь умереть от рака самому себе, если от этой болезни умер близкий друг.
Драматическое или травматическое событие в вашей жизни также может исказить ваше мышление.
На самом деле все, что искажает вашу способность сбалансированно вспоминать события, искажает ваши оценки вероятности.В одном эксперименте разным группам людей зачитывались списки известных мужчин и женщин. Испытуемые не знали, что в каждом списке было равное количество мужчин и женщин, но в некоторых списках мужчины были более известны, чем женщины, а в других — женщины. После этого участников попросили оценить процентное соотношение мужчин и женщин в каждом списке. Те, кто слышал список с более известными мужчинами, думали, что в нем больше мужчин, а те, кто слышал список с более известными женщинами, думали, что женщин больше.
Корпоративные юристы часто попадают в ловушку отзыва, защищая иски об ответственности. Их решения о том, следует ли урегулировать иск или передать его в суд, обычно зависят от их оценок возможных результатов судебного разбирательства. Поскольку средства массовой информации, как правило, агрессивно рекламируют огромные компенсации ущерба (при этом игнорируя другие, гораздо более распространенные результаты судебных разбирательств), юристы могут переоценить вероятность крупной компенсации для истца. В результате они предлагают более крупные расчеты, чем на самом деле гарантировано.
Что вы можете с этим поделать?
Лучший способ избежать ловушек оценки и прогнозирования — очень дисциплинированно подходить к составлению прогнозов и оценке вероятностей. Для каждой из трех ловушек можно принять некоторые дополнительные меры предосторожности:
- Чтобы уменьшить последствия чрезмерной уверенности в оценках, всегда начинайте с рассмотрения крайних значений, нижнего и верхнего пределов возможного диапазона значений. Это поможет вам избежать привязки к первоначальной оценке.Затем бросьте вызов своим оценкам крайностей. Попробуйте представить обстоятельства, при которых реальная цифра упадет ниже вашего минимума или выше вашего максимума, и соответствующим образом скорректируйте свой диапазон. Аналогичным образом оспаривайте оценки своих подчиненных и советников. Они также склонны к самоуверенности.
- Чтобы не попасть в ловушку благоразумия, всегда честно указывайте свои оценки и объясняйте всем, кто будет их использовать, что они не были скорректированы. Подчеркните необходимость честной информации для всех, кто будет давать вам оценки.Протестируйте оценки в разумных пределах, чтобы оценить их влияние. Еще раз взгляните на более чувствительные оценки.
- Чтобы свести к минимуму искажения, вызванные различиями в запоминаемости, внимательно изучите все свои предположения, чтобы убедиться, что ваша память не оказывает на них чрезмерного влияния. Получите актуальную статистику, когда это возможно. Старайтесь не ориентироваться на впечатления.
Предупрежден – вооружен
Когда дело доходит до бизнес-решений, редко бывает что-то простое.Наш мозг всегда работает, иногда, к сожалению, так, что это скорее мешает, чем помогает нам. На каждом этапе процесса принятия решений ошибочные представления, предубеждения и другие уловки ума могут повлиять на выбор, который мы делаем. Очень сложные и важные решения наиболее подвержены искажениям, потому что они, как правило, включают в себя больше всего предположений, больше всего оценок и больше всего информации от большинства людей. Чем выше ставки, тем выше риск попасть в психологическую ловушку.
Все рассмотренные нами ловушки могут работать по отдельности. Но, что еще более опасно, они могут работать согласованно, усиливая друг друга. Драматическое первое впечатление может закрепить наше мышление, а затем мы можем выборочно искать подтверждающие доказательства, чтобы оправдать нашу первоначальную склонность. Мы принимаем поспешное решение, и это решение устанавливает новый статус-кво. По мере того, как растут наши невозвратные издержки, мы оказываемся в ловушке, не имея возможности найти благоприятное время для поиска нового и, возможно, лучшего курса. Психологические ошибки множатся каскадом, делая мудрый выбор все труднее и труднее.
Как мы сказали вначале, лучшая защита от всех психологических ловушек — по отдельности или в комбинации — это осознание. Предупрежден — значит вооружен. Даже если вы не можете искоренить искажения, укоренившиеся в том, как работает ваш разум, вы можете внедрить тесты и дисциплины в свой процесс принятия решений, которые могут выявить ошибки в мышлении до того, как они станут ошибками в суждениях. А действия, направленные на то, чтобы понять и избежать психологических ловушек, могут иметь дополнительное преимущество, повышая вашу уверенность в выборе, который вы делаете.
Потребительский путь решения | МакКинзи
Если у маркетинга есть одна цель, она состоит в том, чтобы привлечь потребителей в моменты, которые больше всего влияют на их решения. Вот почему компании по производству бытовой электроники заботятся не только о том, чтобы покупатели видели их телевизоры в магазинах, но и о том, чтобы эти телевизоры отображали яркое изображение высокой четкости.Вот почему Amazon.com десять лет назад начал предлагать целевые рекомендации по продуктам потребителям, которые уже вошли в систему и готовы к покупке. И это объясняет давнее решение P&G выпускать радио, а затем и телепрограммы, чтобы охватить аудиторию, которая с наибольшей вероятностью купит их продукцию — отсюда и термин «мыльная опера».
Маркетинг всегда искал те моменты или точки соприкосновения, когда потребители открыты для влияния. В течение многих лет точки соприкосновения понимались с помощью метафоры «воронки» — потребители начинают с представления ряда потенциальных брендов (широкий конец воронки), затем маркетинг направляется на них, поскольку они методично сокращают это число и перемещаются. через воронку, и в конце они выходят с той маркой, которую выбрали для покупки (рис. 1).Но сегодня концепция воронки не может охватить все точки соприкосновения и ключевые факторы покупки, возникшие в результате стремительного роста выбора продуктов и цифровых каналов в сочетании с появлением все более проницательного и хорошо информированного потребителя. Требуется более сложный подход, чтобы помочь маркетологам ориентироваться в этой среде, которая менее линейна и более сложна, чем предполагает воронка. Мы называем этот подход путешествием потребителя к принятию решения. Наше мышление применимо к любому географическому рынку с различными видами медиа, доступом в Интернет и широким выбором продуктов, включая большие города на развивающихся рынках, таких как Китай и Индия.
Экспонат 1
В традиционной метафоре воронки потребители начинают с набора потенциальных брендов и методично сокращают это число, чтобы совершить покупку.
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected] Мы разработали этот подход, изучив решения о покупке почти 20 000 потребителей в пяти отраслях и на трех континентах.Наше исследование показало, что быстрое распространение средств массовой информации и продуктов требует от маркетологов поиска новых способов включения своих брендов в набор первоначальных соображений, который формируют потребители, когда они начинают принимать решения. Мы также обнаружили, что из-за перехода от одностороннего общения — от маркетологов к потребителям — к двустороннему общению маркетологам нужен более систематический способ удовлетворения требований клиентов и управления молва. Кроме того, исследование выявило два разных типа лояльности клиентов, что поставило перед компаниями задачу активизировать свои программы лояльности и методы управления качеством обслуживания клиентов.
Наконец, исследование укрепило нашу веру в важность не только согласования всех элементов маркетинга — стратегии, расходов, управления каналами и сообщениями — с путешествием, которое потребители предпринимают, когда принимают решение о покупке, но и интеграции этих элементов в рамках всей организации. Когда маркетологи понимают этот путь и направляют свои расходы и сообщения в моменты максимального влияния, у них гораздо больше шансов донести до потребителей нужное сообщение в нужном месте в нужное время.
Как потребители принимают решения
Каждый день люди формируют впечатление о брендах из точек соприкосновения, таких как реклама, новостные сообщения, разговоры с семьей и друзьями, а также впечатления от продукта. Если потребители не совершают активных покупок, большая часть этого воздействия кажется потраченной впустую. Но что происходит, когда что-то вызывает импульс к покупке? Эти накопленные впечатления затем становятся решающими, потому что они формируют набор первоначальных соображений: небольшое количество брендов, которые потребители рассматривают с самого начала как потенциальные варианты покупки.
Аналогия с воронкой предполагает, что потребители систематически сужают набор первоначальных соображений, взвешивая варианты, принимая решения и покупая продукты. Затем постпродажная фаза становится испытательным периодом, определяющим лояльность потребителей к брендам и вероятность повторной покупки их продукции. Маркетологов учили «подталкивать» маркетинг к потребителям на каждом этапе процесса воронки, чтобы влиять на их поведение. Но наши качественные и количественные исследования в области автомобилестроения, ухода за кожей, страхования, бытовой электроники и мобильных телекоммуникаций показывают, что сейчас происходит нечто совершенно иное.
На самом деле процесс принятия решений представляет собой круговое путешествие с четырьмя основными фазами, представляющими потенциальные поля битвы, на которых маркетологи могут выиграть или проиграть: первоначальное рассмотрение; активная оценка или процесс исследования потенциальных покупок; закрытие, когда потребители покупают бренды; и после покупки, когда потребители их испытывают (рис. 2). Метафора воронки очень помогает — например, она дает возможность понять силу бренда по сравнению с его конкурентами на разных этапах, выявляет узкие места, мешающие внедрению, и позволяет сосредоточиться на различных аспектах маркетинга. вызов.Тем не менее мы обнаружили, что в трех областях глубокие изменения в том, как потребители принимают решения о покупке, требуют нового подхода.
Экспонат 2
Процесс принятия решений теперь представляет собой круговое путешествие с четырьмя этапами: первоначальное рассмотрение; активная оценка или процесс исследования потенциальных покупок; закрытие, когда потребители покупают бренды; и после покупки, когда потребители сталкиваются с ними.
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]Рассмотрение бренда
Представьте, что потребитель решил купить автомобиль. Как и в случае с большинством видов товаров, потребитель сразу же сможет назвать набор брендов, которые ему следует приобрести в первую очередь. В нашем качественном исследовании потребители сказали нам, что фрагментация медиа и быстрое увеличение количества продуктов на самом деле заставили их сократить количество брендов, которые они рассматривают с самого начала.Столкнувшись с обилием вариантов выбора и коммуникаций, потребители склонны прибегать к ограниченному набору брендов, которые пробились через дебри сообщений. Осведомленность о торговой марке имеет значение: вероятность того, что в конце концов будут куплены бренды из набора для первоначального рассмотрения, может быть в три раза выше, чем у брендов, которых нет в этом наборе.
Однако не все потеряно для брендов, исключенных из этого первого этапа. Вопреки метафоре воронки, количество брендов, рассматриваемых на этапе активной оценки, теперь может фактически увеличиваться, а не сужаться, поскольку потребители ищут информацию и совершают покупки в определенной категории. Бренды могут «прервать» процесс принятия решений, приняв во внимание, и даже вынудить конкурентов уйти. Количество брендов, добавленных на более поздних этапах, различается в зависимости от отрасли: наше исследование показало, что люди, активно оценивающие персональные компьютеры, добавляли в среднем 1 бренд к своему исходному набору из 1,7, в то время как покупатели автомобилей добавляли 2,2 к исходному набору из 3,8 (рис. 3). ). Это изменение в поведении создает возможности для маркетологов, добавляя точки соприкосновения, когда бренды могут оказать влияние.Уже рассматриваемые бренды больше не могут воспринимать этот статус как должное.
Экспонат 3
Количество брендов, добавленных к рассмотрению на разных этапах, различается в зависимости от отрасли.
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.
Уполномоченные потребители
Второе глубокое изменение заключается в том, что общение потребителей с маркетологами стало намного важнее, чем общение маркетологов с потребителями. Раньше маркетингом управляли компании; «навязывается» потребителям через традиционную рекламу, прямой маркетинг, спонсорство и другие каналы. На каждом этапе воронки, когда потребители сокращали варианты выбора бренда, маркетологи пытались повлиять на их решения. Этот неточный подход часто не мог охватить нужных потребителей в нужное время.
В сегодняшнем путешествии по решениям маркетинг, ориентированный на потребителя, становится все более важным, поскольку клиенты захватывают контроль над процессом и активно «извлекают» полезную для них информацию. Наше исследование показало, что две трети точек соприкосновения на этапе активной оценки связаны с маркетинговой деятельностью, ориентированной на потребителя, такой как интернет-обзоры и рекомендации из уст в уста от друзей и семьи, а также взаимодействие в магазине и воспоминания о прошлый опыт. Треть точек соприкосновения связана с маркетингом компании (рис. 4).Традиционный маркетинг остается важным, но изменение способов принятия решений потребителями означает, что маркетологи должны активно выходить за рамки чисто навязчивой коммуникации и учиться влиять на точки соприкосновения с потребителями, такие как сарафанное радио и информационные сайты в Интернете.
Экспонат 4
Две трети точек соприкосновения на этапе активной оценки связаны с действиями потребителей, такими как обзоры в Интернете и устные рекомендации друзей и семьи.
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected] Опыт американских производителей автомобилей показывает, почему маркетологи должны осваивать эти новые точки соприкосновения. Такие компании, как Chrysler и GM, уже давно сосредоточены на использовании сильных стимулов продаж и программ для дилеров, чтобы выиграть на этапах активной оценки и момента покупки. Эти компании ведут неправильную битву: настоящими проблемами для них являются этапы первоначального рассмотрения и после покупки, в которых азиатские бренды, такие как Toyota Motor и Honda, доминируют благодаря своей силе бренда и качеству продукции. Положительный опыт использования азиатских автомобилей сделал покупателей лояльными к ним, а это, в свою очередь, порождает позитивную молву, которая увеличивает вероятность того, что они попадут в группу первоначальных соображений. Даже постоянные стимулы продаж со стороны американских производителей не могут преодолеть этот благотворный цикл.
Два типа лояльности
Когда потребители принимают решение в момент покупки, работа маркетолога только начинается: опыт после покупки формирует их мнение для каждого последующего решения в категории, поэтому путешествие представляет собой непрерывный цикл. Например, более 60% потребителей средств по уходу за кожей лица выходят в интернет, чтобы провести дополнительные исследования после покупки — точка соприкосновения, невообразимая, когда была задумана воронка.
Хотя необходимость обеспечить послепродажный опыт, который вдохновляет на лояльность и, следовательно, на повторные покупки, не нова, не всякая лояльность одинакова в сегодняшнем все более конкурентном и сложном мире.Некоторые из потребителей, заявляющих о лояльности к бренду, являются его активными сторонниками, которые не только придерживаются его, но и рекомендуют. Другие — пассивные лоялисты, которые, то ли из-за лени, то ли из-за замешательства, вызванного головокружительным выбором, остаются с брендом, не привязываясь к нему. Несмотря на свои заявления о преданности, пассивные потребители открыты для сообщений от конкурентов, которые дают им повод для перехода.
Возьмем, к примеру, автомобильную страховую отрасль, в которой большинство компаний имеют большую базу, казалось бы, лояльных клиентов, которые обновляются каждый год.Наше исследование выявило шестикратную разницу в соотношении активных и пассивных сторонников среди крупных брендов, поэтому у компаний есть возможность разорвать цикл лояльности. Американские страховые компании GEICO и Progressive именно этим и занимаются, заманивая в ловушку пассивно лояльных клиентов других компаний, упрощая процесс сравнения и переключения. Они дают потребителям причины уйти, а не оправдания, чтобы остаться.
Все маркетологи должны сделать расширение базы активных лояльных клиентов своим приоритетом, а для этого они должны сосредоточить свои расходы на новых точках соприкосновения.Для этого потребуются совершенно новые маркетинговые усилия, а не только инвестиции в Интернет-сайты и усилия по распространению молвы или возобновление стремления к удовлетворению потребностей клиентов.
Согласование маркетинга с процессом принятия решения
потребителем Развитие глубоких знаний о том, как потребители принимают решения, является первым шагом. Для большинства маркетологов самое сложное — сосредоточиться на стратегиях и затратах на наиболее влиятельные точки соприкосновения. В некоторых случаях направление маркетинговых усилий должно измениться, возможно, с фокусирования рекламы бренда на этапе первоначального рассмотрения на разработку интернет-ресурсов, которые помогут потребителям лучше понять бренд, когда они активно его оценивают. Другим маркетологам, возможно, потребуется переоснастить свои программы лояльности, сосредоточив внимание на активных, а не пассивных лоялистах, или потратить деньги на мероприятия в магазине или программы сарафанного радио. Возрастающая сложность пути принятия решения потребителем заставит практически все компании использовать новые способы измерения отношения потребителей, эффективности бренда и эффективности маркетинговых расходов на протяжении всего процесса.
Без такого перераспределения расходов маркетологи сталкиваются с двумя рисками. Во-первых, они могут тратить деньги впустую: в то время, когда рост доходов имеет решающее значение, а финансирование ограничено, реклама и другие инвестиции будут менее эффективными, потому что потребители не получают нужную информацию в нужное время.Во-вторых, маркетологи могут казаться оторванными от реальности — например, пытаясь навязать клиентам продукты, а не предоставлять им информацию, поддержку и опыт, которые им нужны для принятия решений самостоятельно.
Четыре вида деятельности могут помочь маркетологам справиться с новыми реалиями пути принятия потребительского решения.
Приоритизация целей и расходов
В прошлом большинство маркетологов сознательно предпочитали сосредоточиться на одном из концов маркетинговой воронки — повышая осведомленность или формируя лояльность среди существующих клиентов.Наше исследование показывает, что необходимо гораздо более конкретно определять точки соприкосновения, используемые для воздействия на потребителей, когда они переходят от первоначального рассмотрения к активной оценке и к закрытию. Глядя только на передний или задний конец традиционной маркетинговой воронки, компании могут упустить интересные возможности не только сосредоточить инвестиции на наиболее важных этапах пути принятия решения, но и нацелиться на нужных клиентов.
Например, в индустрии ухода за кожей мы обнаружили, что некоторые бренды намного сильнее на этапе первоначального рассмотрения, чем на этапе активной оценки или закрытия. Для них наше исследование указывает на необходимость сместить акцент с общего позиционирования бренда — уже достаточно мощного, чтобы гарантировать, что они будут рассмотрены — на усилия, которые заставят потребителей действовать, или на инвестиции в упаковку и действия в магазине, ориентированные на момент покупки.
Индивидуальные сообщения
Некоторым компаниям требуется новый обмен сообщениями, чтобы выиграть на любом этапе потребительского пути, который предлагает наибольшую возможность получения дохода. Общее сообщение, охватывающее все этапы, возможно, придется заменить сообщением, касающимся недостатков на определенном этапе, например, при первоначальном рассмотрении или активной оценке.
Возьмем автомобильную промышленность. Количество брендов в нем могло бы вырасти, если бы потребители принимали их во внимание. Hyundai, южнокорейский производитель автомобилей, решил именно эту проблему, приняв маркетинговую кампанию, основанную на финансовой защите потребителей, позволив им вернуть свои автомобили, если они потеряют работу. Это провокационное сообщение, связанное с чем-то очень реальным для американцев, стало основным фактором, помогающим Hyundai пробиться в ряды многих новых потребителей.На бедном автомобильном рынке доля рынка компании растет.
Инвестируйте в маркетинг, ориентированный на потребителя
Чтобы выйти за рамки толкового маркетинга, основанного на воронке, компании должны инвестировать в средства, которые позволяют маркетологам взаимодействовать с потребителями, когда они узнают о брендах. Эпицентром маркетинга, ориентированного на потребителя, является Интернет, который имеет решающее значение на этапе активной оценки, когда потребители ищут информацию, обзоры и рекомендации. Высокие результаты на этом этапе пути принятия решения требуют переключения мышления с покупки медиа на разработку свойств, которые привлекают потребителей: цифровые активы, такие как веб-сайты о продуктах, программы для распространения информации из уст в уста и системы, которые настраивают рекламу путем просмотра. контекст и потребитель.Многие организации сталкиваются с трудным, а иногда и рискованным предприятием по переводу денег в принципиально новые объекты недвижимости, подобно тому, как P&G вкладывала средства, чтобы получить известность на радио в 1930-х и на телевидении в 1950-х.
Например, широкополосное подключение позволяет маркетологам предлагать потребителям многофункциональные приложения, изучающие продукты. Простые, динамичные инструменты, которые помогают потребителям решить, какие продукты им подходят, теперь являются важными элементами онлайн-арсенала. Например, система поиска карт American Express и конфигуратор автомобилей Ford быстро и визуально сортируют варианты с каждым щелчком мыши, облегчая жизнь потребителям на каждом этапе пути принятия решения.Маркетологи могут влиять на сарафанное радио, используя инструменты, которые отслеживают онлайн-разговоры о брендах, анализируют сказанное и позволяют маркетологам публиковать свои собственные комментарии.
Наконец, системы управления контентом и механизмы онлайн-таргетинга позволяют маркетологам создавать сотни вариаций рекламы, принимая во внимание контекст, в котором она появляется, прошлое поведение зрителей и перечень того, что организация должна продвигать в реальном времени. Например, многие авиакомпании управляют и неустанно оптимизируют тысячи комбинаций предложений, цен, творческого контента и форматов, чтобы потенциальные путешественники видели наиболее подходящие возможности.Цифровой маркетинг давно обещает такой таргетинг. Теперь у нас наконец есть инструменты, чтобы сделать его более точным и экономичным.
Выиграйте битву в магазине
Наше исследование показало, что одним из следствий нового мира сложности маркетинга является то, что все больше потребителей откладывают окончательное решение о покупке до тех пор, пока они не окажутся в магазине. Таким образом, мерчендайзинг и упаковка стали очень важными факторами продаж, и этот момент не получил широкого понимания. Потребители хотят посмотреть на продукт в действии, и на них большое влияние оказывает визуальное измерение: до 40 % из них меняют свое мнение из-за того, что они видят, узнают или делают в этот момент — например, упаковки, размещения или взаимодействия с продуктом. продавцы.
В сфере ухода за кожей, например, некоторые бренды, которые вряд ли попадут в список первоначальных предпочтений потребителей, тем не менее выигрывают в момент покупки благодаря привлекательной упаковке и сообщениям на полке. Такие элементы теперь стали важными инструментами продаж, потому что потребители этих продуктов все еще находятся в игре, когда они входят в магазин. То же самое относится и к некоторым сегментам потребительской электроники, что объясняет впечатляющие ряды телевизоров высокой четкости в магазинах.
Иногда требуется сочетание подходов — отличная упаковка, выгодное положение на полке, эффектные приспособления, информативные вывески — чтобы привлечь покупателей, которые входят в магазин с сильной привязанностью к своему первоначальному набору соображений.Наше исследование показывает, что точки соприкосновения в магазине открывают значительные возможности для других брендов.
Интеграция всех операций по работе с клиентами
Во многих компаниях различные части организации осуществляют определенные действия по работе с клиентами, включая информационные веб-сайты, PR и программы лояльности. Финансирование непрозрачно. За каждый элемент отвечает несколько руководителей, которые не координируют свою работу и даже не общаются. Эти виды деятельности должны быть интегрированы и должны иметь надлежащее руководство.
Необходимые изменения являются глубокими. Полное представление обо всех действиях, связанных с клиентами, так же важно для руководителей бизнес-подразделений, как и для генеральных директоров и директоров по маркетингу. Но весь процесс принятия потребительского решения выходит за рамки традиционной роли директоров по маркетингу, которые во многих компаниях занимаются созданием бренда, рекламой и, возможно, исследованием рынка. Эти обязанности никуда не делись. Теперь от директоров по маркетингу требуется более широкая роль, которая приводит маркетинг в соответствие с текущими реалиями принятия решений потребителями, активизирует усилия по формированию общедоступных профилей компаний и создает новые маркетинговые возможности.
Рассмотрим диапазон навыков, необходимых для управления клиентским опытом в автомобильной страховой отрасли, где у некоторых компаний много пассивных сторонников, которых могут отобрать конкуренты. Увеличение доли активных лоялистов требует не только интеграции деятельности по работе с клиентами в маркетинговую организацию, но и более тонких форм организационного сотрудничества. К ним относятся выявление активных лояльных клиентов посредством исследования клиентов, а также понимание того, что движет этой лояльностью и как использовать ее с помощью программ сарафанного радио.Компаниям необходим интегрированный общеорганизационный «голос клиента», обладающий навыками от рекламы до связей с общественностью, разработки продуктов, исследования рынка и управления данными. Трудно, но необходимо объединить эти виды деятельности, и директор по маркетингу — естественный кандидат для этого.
Маркетологи уже давно знают о глубоких изменениях в том, как потребители исследуют и покупают товары. Тем не менее, неспособность изменить направленность маркетинга в соответствии с этой эволюцией подорвала основную цель привлечения клиентов в моменты, которые больше всего влияют на их покупки. Сдвиг в принятии потребительских решений означает, что маркетологи должны скорректировать свои расходы и рассматривать изменения не как потерю власти над потребителями, а как возможность оказаться в нужном месте в нужное время, предоставив им необходимую информацию и поддержку. чтобы принимать правильные решения.
Принятие решений во время коронавирусного кризиса
Эта статья является частью серии «Лидерство в условиях кризиса: ответ на вспышку коронавируса и будущие вызовы».Он объединяет коллективное мышление и опыт McKinsey в отношении пяти моделей поведения, чтобы помочь лидерам справиться с пандемией и восстановлением. Отдельные статьи описывают организацию через сеть команд; демонстрация нарочитого спокойствия и ограниченного оптимизма; проявление эмпатии; и эффективно общаться.
Руководители знают, что принимать правильные и быстрые решения непросто даже в самых благоприятных обстоятельствах. Но самыми сложными являются те, которые мы называем «большими ставками» — незнакомые решения с высокими ставками. Когда у вас есть кризис неопределенности, такой как пандемия COVID-19, которая наступила с ошеломляющей скоростью и в огромных масштабах, организации сталкиваются с потенциально парализующим объемом этих важных решений.
Аудио
Прослушать статьюТипичный подход многих компаний, больших и малых, будет слишком медленным, чтобы не отставать от такой турбулентности. Откладывание решений на ожидание получения дополнительной информации может иметь смысл в обычном режиме работы.Но когда среда неопределенна и определяется срочностью и неполной информацией, ожидание решения само по себе является решением. Например, откладывание решения об отмене некритических операций может означать, что сейчас не будут высвобождаться возможности врачей и больниц, что может привести к заражению или заражению большего числа людей.
Чтобы быстро принимать смелые решения в это нестабильное время, лидеры могут следовать этим пяти принципам.
1. Сделайте вдох
Сделайте паузу и сделайте вдох — в буквальном смысле.Дать себе время на то, чтобы сделать шаг назад, подвести итоги, предвидеть и расставить приоритеты, может показаться нелогичным, но сейчас это необходимо.
Когда Уэйна Гретцки спросили, что делает его великим хоккеистом, он ответил: «Хороший хоккеист играет там, где шайба. Великий хоккеист играет там, где будет шайба». Это легче сказать, чем сделать. В кризисной атмосфере возникает соблазн перепрыгнуть с одной срочной задачи на другую, взять на себя ответственность за то, что прямо перед вами — просто выполнить.Однако это может быть трагической ошибкой. Исследования показывают, что простая пауза даже на 50-100 миллисекунд позволяет мозгу сосредоточиться на наиболее важной информации.
Ярким примером лидера, который сделал паузу во время масштабного кризиса, является капитан Чесли Салленбергер. После того, как столкновение с птицей привело к отказу обоих двигателей его самолета вскоре после взлета из аэропорта Ла-Гуардия в январе 2009 года, у него было очень мало времени, чтобы решить, попытаться ли приземлиться в ближайшем аэропорту, как советовала диспетчерская вышка, или нацелиться на посадка на воду. Не имея подготовки к такому сценарию, он остановился и задумался на несколько секунд — все, что он мог себе позволить, — чтобы определить, сможет ли он безопасно добраться до аэропорта, и вместо этого развернулся к реке Гудзон для посадки. Все 155 человек на борту выжили.
Лица, принимающие решения, могут перевести дух несколькими способами:
- После того, как вы сказали своей команде, что вам нужно время подумать, попытайтесь получить более широкую перспективу.
- Представьте себя над дракой, наблюдающей за пейзажем сверху.Это то, что эксперт по лидерству Рональд Хейфец называет перспективой «балкона». Несмотря на «туман войны», который может скрыть большую часть текущего состояния дел, постарайтесь взглянуть на ситуацию шире.
- Задайте себе и своей команде следующие вопросы: Что сейчас важнее всего? Что мы можем упустить? Как дальше могут развиваться события и на что мы можем повлиять сейчас, что может окупиться позже?
Эта способность предвидеть, как могут развиваться события, и начать действовать соответственно, может помочь избежать рефлекторных реакций, ведущих к плохим результатам.
Задайте себе и своей команде следующие вопросы: Что сейчас важнее всего? Что мы можем упустить? Как дальше могут развиваться события и на что мы можем повлиять сейчас, что может окупиться позже?
В условиях коронавируса, если вы являетесь руководителем сети продуктовых магазинов, вы наблюдаете резкое увеличение покупок. Вы должны подумать о своих цепочках поставок, о том, следует ли нормировать товары и как внедрить протоколы безопасности для клиентов.Кроме того, возникают вопросы о том, следует ли изменить часы работы магазина, ограничить ли обслуживание только самовывозом и доставкой и как справиться с персоналом. Все эти решения взаимосвязаны, поэтому вы должны сделать паузу и в первую очередь расставить приоритеты по самым насущным вопросам. Это также означает наличие дисциплины, позволяющей игнорировать отвлекающие факторы.
2. Вовлекайте больше людей
В условиях неопределенности, порожденной кризисом, лидеры часто испытывают потребность ограничить власть теми, кто находится наверху, когда небольшая команда принимает важные решения, собравшись за закрытыми дверями. Им следует отказаться от иерархической модели, с которой им было бы удобнее в обычное время, и вместо этого привлечь гораздо больше заинтересованных сторон и поощрять различные точки зрения и дискуссии. Такой подход может привести к более разумным решениям без ущерба для скорости.
Экспонат
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected] В частности, лидеры могут использовать так называемую модель аквариума, в которой лица, принимающие решения, и ключевые эксперты сидят за столом — или виртуальным столом — для принятия решения (демонстрации). За столом сидят один или два лица, принимающих решения, несколько экспертов и одно или два «свободных места» для других соответствующих заинтересованных сторон в галерее, которые могут чередоваться по мере того, как у них есть точки, которыми они могут поделиться. Большинство заинтересованных сторон наблюдают за встречей, что способствует взаимопониманию без необходимости делать после этого дополнительный шаг в общении.
На личной встрече заинтересованные лица, наблюдающие за аквариумом, могут поделиться информацией и идеями, временно заняв одно из свободных мест, ненадолго приняв участие в собрании, а затем вернувшись в галерею. На виртуальной встрече заинтересованные стороны отключены, но могут участвовать, «подняв руку», а модератор приглашает их и включает их звук.
Есть несколько шагов, которые лидеры могут предпринять, чтобы привлечь больше людей:
- Уточнение принимаемых решений.
- Определите небольшое количество лиц, принимающих решения.
- Определите, кто должен иметь право голоса, включая соответствующие заинтересованные стороны и экспертов, а также тех, кто будет реализовывать решения.
- Создайте форум для быстрой дискуссии. Поясните, что каждый имеет право голоса, но не право голоса.
При таком подходе можно привлечь большое количество заинтересованных сторон и экспертов без ущерба для скорости. Особенно, когда вещи незнакомы и решения, которые вы рассматриваете, смелые, вам нужно много точек зрения, чтобы убедиться, что лица, принимающие решения, ничего не упустили.
После того, как решения приняты, вы можете быстро изменить ситуацию и поговорить с теми, кто будет выполнять решения, чтобы уточнить действия, которые необходимо предпринять, сроки и обязанности, а также ответить на любые их вопросы о том, что будет дальше. Это не только экономит время, удаляя этап коммуникации, но также может повысить эффективность самого сообщения.
В сегодняшней кризисной атмосфере лидеры по обращению с отходами, вероятно, испытывают большие изменения в спросе на их услуги. Больше бытовых отходов, требующих вывоза, и меньше отходов из офисных зданий и ресторанов.Как эти компании могут лучше приспособиться к изменению спроса? Это решение должно включать в себя широкий круг заинтересованных сторон, в том числе представителей передовых сотрудников (у которых могут быть хорошие идеи о маршрутах и о том, каких сотрудников использовать в какие смены) и клиентов.
3. Делайте важные небольшие выборы
Некоторые незначительные решения, принимаемые лидерами в краткосрочной перспективе, могут иметь очень большое значение в долгосрочной перспективе по мере развития кризиса. Их бывает трудно обнаружить, но лидеры должны их искать.
При нормальном ходе дел многие решения по крупным ставкам очевидны. Эти решения сопряжены с большими затратами или серьезными последствиями, такими как приобретение компании, маркетинг продукта в новой географии или закрытие завода. Но некоторые решения, которые на первый взгляд кажутся незначительными или рутинными, могут иметь серьезные долгосрочные стратегические последствия.
В примере, связанном с коронавирусом, Netflix перешла на потоковую передачу с более низким разрешением в некоторых местах, чтобы уменьшить нагрузку данных на информационные сети.Хотя большинство людей не заметят разницы в качестве, такое решение может означать, что Интернет не дает сбоев, что может стать большой проблемой, когда так много людей работают из дома, а дети полагаются на Интернет при выполнении школьных заданий.
Есть несколько шагов, которые лидеры могут предпринять, чтобы сделать важный маленький выбор:
- Предусмотрите несколько возможных сценариев развития событий с течением времени. Ни у кого нет хрустального шара, и подробные, точные прогнозы, скорее всего, будут ошибочными, потому что все постоянно меняется.Предвидение ряда возможных путей и общих сценариев может быть чрезвычайно полезным при обдумывании того, что может произойти.
- Составьте список из пяти-десяти решений или действий, которые сегодня могут, в зависимости от того, что произойдет, изменить ситуацию позже. Если бы мы быстро перенеслись на шесть месяцев вперед и определили небольшое решение или действие, которое имело бы все значение, если бы мы его предприняли, каким могло бы быть это решение или действие?
- Привлеките других, чтобы помочь определить, какие небольшие решения или действия вам следует предпринять сейчас, на случай, если они станут решающими в будущем.На что из этого вы должны потратить время сегодня? Что следует отслеживать и пересматривать позже? Эти решения могут варьироваться от действий по экономии денежных средств и обеспечения ликвидности до действий по повышению устойчивости вашей цепочки поставок за счет быстрого поиска альтернативных поставщиков.
Реакция на взрывы на Бостонском марафоне в 2013 году — хороший пример важного небольшого решения, которое имело большое значение. Было принято решение рассредоточить тяжелораненых по восьми разным больницам.Хотя некоторые из этих больниц находились дальше от места бомбардировки, туда были вызваны сосудистые хирурги, чтобы немедленно приступить к работе. Если бы пострадавших отправляли только в ближайшие больницы, многим пришлось бы ждать операции и, возможно, умереть от потери крови.
4. Создать нервный центр
В напряженные времена лидерам придется принимать больше важных решений, чем раньше, а также они будут беспокоиться о своих людях. Принимая важное решение, важно уметь сосредоточить внимание на рассматриваемой проблеме.Это означает сведение к минимуму отвлекающих факторов. Если лидер слишком взбешен, он может ошибаться в суждениях. Создание нервного центра может помочь лидерам сосредоточиться на стратегических решениях, а не на тактических.
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту.
Стратегическое решение сопряжено с высокой степенью неопределенности, большой вероятностью того, что что-то изменится, сложностью оценки затрат и выгод и результатом нескольких одновременных результатов.Тактическое решение имеет четкую цель, низкую степень неопределенности и относительно четкие затраты и выгоды. Тактические решения важны — иногда решающие. Тем не менее, их часто лучше оставить тем, кто находится на периферии организации и может действовать эффективно, не поднимая проблемы на более высокий уровень.
Один из способов гарантировать, что тактические решения будут принимать нужные люди, — создать мозговой центр. Это сеть кросс-функциональных команд с четкими мандатами, объединенных командой интеграции, которая следит за тем, чтобы принятие решений происходило обдуманно и быстро.Каждая команда фокусируется на одной области или области; часто команды предназначены для защиты персонала, цепочки поставок, взаимодействия с клиентами и финансового стресс-тестирования. Существует центральная команда, которая координирует всех и обеспечивает сотрудничество и прозрачность. В условиях кризиса лидеры должны быстро создать нервный центр, понимая, что он не будет идеальным.
Больницы постоянно оказывают неотложную помощь и имеют для этого все необходимое. Однако пандемия COVID-19 отличается.Это требует создания мозгового центра, чтобы решения о кадровом обеспечении и распределении ограниченных ресурсов могли приниматься быстрее и правильными людьми. Некоторые тактические решения, которые могли быть приняты в нервном центре, такие как распределение вентиляторов и планирование плановой операции, теперь необходимо будет рассматривать как стратегические решения. Превратить университетское общежитие или гостиницу в больничное помещение может быть стратегическим решением, но обеспечение того, чтобы помещение функционировало, является тактическим решением для нервного центра.
5. Наделяйте лидеров силой суждения и характера
Во времена неопределенности необходимы лидеры с правильным темпераментом и характером.
В военное время вам нужен Уинстон Черчилль, а не Невилл Чемберлен.
В обычном бизнесе некоторые люди, которые продвигаются вперед, принадлежат к определенному типу. Они говорят правильные вещи, не ругаются, умеют ориентироваться в системе и управлять сообщениями так, чтобы люди слышали то, что хотят услышать.Многие из этих обычных подозреваемых, которые обычно привлекаются для руководства специальными инициативами, плохо подходят для руководства в ландшафтном кризисе неопределенности.
Во времена неопределенности необходимы лидеры с правильным темпераментом и характером. Они остаются любознательными и гибкими, но все же могут принимать трудные решения, даже если это делает их непопулярными. Они собирают различные точки зрения, а затем принимают решения с учетом интересов организации (а не своей карьеры), не нуждаясь в полном консенсусе.Для принятия решений в рамках своих делегированных полномочий они передают только самые сложные проблемы для ввода или утверждения. В военное время вам нужен Уинстон Черчилль, а не Невилл Чемберлен.
Приступая к расширению возможностей других лидеров, не просто выбирайте обычных подозреваемых, чтобы возглавить ваш ответ — некоторые из них будут исключены из службы во времена неопределенности, а некоторые — нет. При выборе лидеров определите людей, которые сделали как можно больше из трех следующих вещей, чтобы повысить вероятность их успеха в нынешние времена неопределенности:
- пережили кризис (личный или профессиональный) и проявили свой характер и личную стойкость
- принял жесткое, непопулярное решение, потому что это было правильно, несмотря на то, что они взяли за это тепло и потенциально сожгли мосты или потратили социальный капитал
- добровольно сообщал плохие новости по цепочке подчинения руководителям, которые не хотели их слышать
Возможно, вы не сможете найти в своей организации достаточно лидеров, отвечающих всем трем критериям, но будьте осторожны, если вы наделяете полномочиями лидеров, которые не соответствуют ни одному из них.
После того, как вы определите этих лидеров, предложите им найти своего внутреннего Черчилля: напомните наделенным полномочиями лидерам, что вы ожидаете от них принятия решений с неполной информацией. Им не следует стремиться к совершенству, так как совершенство — враг скорости. Делайте ошибки и учитесь на них. Делайте то, что правильно, даже если это непопулярно.
Будь большим или иди домой
Беспрецедентные кризисы требуют беспрецедентных действий. Уроки прошлых кризисов показывают, что лидеры более склонны недооценивать .Что необходимо, так это предпринимать смелые и быстрые действия, которые в обычное время кажутся слишком рискованными.
Дания недавно приняла такое решение, когда заморозила экономику, чтобы предотвратить рецессию — или того хуже. Датское правительство согласилось выплачивать 75 процентов заработной платы сотрудников частных компаний при условии, что компании не увольняют работников. Правительство платит рабочим за то, чтобы они оставались дома и не работали, тратя 13 процентов национальной экономики за три месяца. Мы еще не знаем, достигнет ли эта политика своих целей, но она предлагает пример смелого решения в условиях кризиса, которое лидеры могут пожелать в будущем, чтобы они приняли или, по крайней мере, обдумывали.
Чтобы предприятия не думали, что такая смелая реакция не имеет отношения к ним, мы уже видим корпоративные примеры. Национальная баскетбольная ассоциация заранее решила закрыть сезон, что побудило другие виды спорта принять аналогичные меры. Apple была в числе первых крупных ритейлеров, которые закрыли большинство своих магазинов по всему миру из-за коронавируса. Эмирейтс решила приостановить большинство своих рейсов, пока «доверие к путешествиям не вернется». И некоторые голливудские студии выпускают текущие фильмы прямо на потоковые платформы, признавая эту новую реальность для всех нас.
Принимать решения в условиях неопределенности непросто. Бизнес-лидеры не могут позволить себе ждать, пока события развиваются так быстро, как сейчас. Мы считаем, что эти пять принципов принятия решений могут помочь лидерам быстро принимать разумные решения, чтобы помочь своим организациям преодолеть этот кризис. Примите их и продолжайте учиться по ходу дела.
«Принять решение» или «Принять решение»?
В недавнем подкасте я говорил о некоторых различиях между британским и американским английским, и я прочитал комментарий слушателя от американца, который жил за границей в течение нескольких лет и заметил, что британские друзья сказали «примите решение» вместо «примите решение». », но затем я получил много отзывов от британцев, которые сказали, что они никогда не говорят и не слышат «прими решение.Поэтому я провел опрос в Твиттере, чтобы попытаться получить больше информации. (Аудио для этого подкаста находится в правом верхнем углу страницы «мертвых идиом».)
Во-первых, только 17% британских респондентов сказали, что они используют фразу «принять решение». Шесть процентов, по-видимому, используют исключительно слово «принять», а 11 процентов говорят, что используют и слова «принять решение», и «принять решение». Большинство британцев — 83% — сказали, что они сказали бы, что они «принимают решение», и это объясняет, почему многие люди ответили, что «принять решение» не было британским — это определенно меньшинство говорящих на британском языке.
Во-вторых, поиск в Google Ngram также показывает, что, хотя «принять решение» чаще встречается в британском английском, «принять решение» — гораздо более распространенная фраза как в британском, так и в американском английском.
«Принять решение»: американский английский
«Принять решение»: британский английский
«Принял решение» или «принял решение»
Однако в комментариях всплыла пара интересных вещей. Несколько человек сказали, что, хотя они говорят, что «принимают решение», когда они используют прошедшее время, они говорят, что «приняли решение», а не «приняли решение».«Поскольку мой опрос спрашивал только о вариантах настоящего времени, он не дошел до этого момента, поэтому результаты могут быть недооценены между принятием и созиданием.
«Примите решение»: параллели в иностранных языках
Кроме того, многие люди упомянули, что в их родном языке параллельная фраза «принять решение» звучит как «принять решение». Я слышал от говорящего по-французски (prendre une décision), говорящего по-кастильски (tomar una decisión), говорящего по-шведски, говорящего по-итальянски (prendere una solutione) и говорящего по-португальски (tomar uma decisão).Таким образом, может случиться так, что люди, которые являются носителями языка, использующего «взять» и говорящего на английском как на втором языке, с большей вероятностью скажут, что они «принимают решение», поскольку они привыкли думать об этой фразе. .
«Принять решение»: не ново в американском английском
Как бы то ни было, это не новое отличие. В 1989 году в колонке «О языке» в «Нью-Йорк Таймс» Уильям Сэфайр ответил читателю, который сетовал на то, что британизм «прими решение» становится все более распространенным в Америке, и даже тогда Сэфайр ответил, что «принять решение» было не так ново в Америке, как показалось читателю.У него было письмо от американского полковника от 1951 года, в котором использовалась эта фраза.
«Принять решение» и «принять решение»: разные значения?
Наконец, некоторые источники предполагают, что между принятием решения и принятием решения есть тонкая разница, заключающаяся в том, что принятие решения больше относится к процессу и требует времени, а принятие решения — это акт принятия решения и нечто, что происходит в одно мгновение.
Принятие решений в искусственном интеллекте: всегда ли оно правильное?
J Korean Med Sci.2020 6 января; 35(1): е1.
1, 2Хун-Сунг Ким
1 Кафедра медицинской информатики, Медицинский колледж, Католический университет Кореи, Сеул, Корея.
2 Кафедра эндокринологии и обмена веществ, Медицинский колледж, Корейский католический университет, Сеул, Корея.
1 Кафедра медицинской информатики, Медицинский колледж, Корейский католический университет, Сеул, Корея.
2 Кафедра эндокринологии и обмена веществ, Медицинский колледж, Корейский католический университет, Сеул, Корея.
Автор, ответственный за корреспонденцию. Адрес для переписки: Хун-Сун Ким, доктор медицинских наук. Кафедра медицинской информатики, Медицинский колледж, Католический университет Кореи, 222 Banpo-daero, Seocho-gu, Seoul 06591, Korea. ten.liamnah@zidac10 Поступила в редакцию 29 августа 2019 г. ; Принято 1 ноября 2019 г.org/licenses/by-nc/4.0/), который разрешает неограниченное некоммерческое использование, распространение и воспроизведение на любом носителе при условии правильного цитирования оригинальной работы. Эта статья цитировалась в других статьях PMC.
ВВЕДЕНИЕ
Большие данные и искусственный интеллект (ИИ), применяющие большие данные, до сих пор активно обсуждаются в медицинской сфере. В различных исследованиях используются большие данные с целью разработки ИИ,1,2,3, и были предприняты различные попытки применить такие исследования в клинической области.4,5 В таких условиях врачи часто задают следующие вопросы. «Я врач (или медсестра), моя специальность совершенно не связана с информационными и коммуникационными технологиями (ИКТ), но нужно ли мне еще изучать эти вещи? Я отстаю, если не отстаю?» Мы не знаем, каким был бы правильный ответ на этот вопрос. Конечно, ИИ может сыграть важную роль в академических исследованиях. В конце концов, медицинская практика — это медицинская наука о принятии медицинских решений, за которыми следуют определенные медицинские действия.
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ МЕДИЦИНСКИМ ПЕРСОНАЛОМ
Большинство врачей следуют протоколу наилучшей практики при выборе лечения, опираясь при этом на свой богатый личный опыт и неформальные подсказки пациента, чтобы раскрыть дополнительную информацию об их состоянии. Однако этот аспект диагностики часто систематически не регистрируется. В долгосрочной перспективе обучение направлено на то, чтобы превратить неопытных врачей в уверенных в себе клиницистов, способных интерполировать недостающую информацию для выявления наличия основных симптомов или состояний.Существует стандартизированный протокол диагностики, а также рекомендации по действиям, основанные на различных медицинских ситуациях.6,7,8 Конечно, при более внимательном наблюдении могут быть диагнозы, нарушающие рекомендации, и лечение, не соответствующее протоколу. 9 Однако применяют ли врачи неправильное лечение из-за того, что не знают надлежащих руководств и протоколов? Когда врачи принимают медицинские решения в реальных условиях больницы, вступают в действие этические или медицинские принципы, которые не включены в руководства и протоколы, основанные на данных. Как только мы забываем учитывать эту часть процесса принятия решений, мы впадаем в иллюзию величия ИИ.
Медицинская практика состоит из четырех этапов: скрининг, диагностика, лечение и мониторинг (лично я думаю, что этап скрининга может быть поддержан ИИ, поскольку он, кажется, обеспечивает решение проблемы нехватки персонала в области медицины). Однако медицина не полагается только на точность этих шагов. Современные врачи ставят диагнозы и лечат на основе научных исследований, основанных на фактических данных, объективных и стандартизированных; они принимают это как естественный порядок вещей.Однако на принятие ими решений довольно сильно влияют внешние данные, а не данные внутри больницы. Даже если это не соответствует указаниям учебника, при необходимости могут быть предприняты попытки поставить различные диагнозы и менее эффективные методы лечения, если они подлежат строгому мониторингу9. Лечение может быть отложено из-за финансового положения пациента. В зависимости от воли пациента к жизни врач может предпринять невозможные или менее успешные методы лечения. С точки зрения больших данных и ИИ такие действия могут показаться иррациональными или неправильными.
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ИСКУССТВЕННОМ ИНТЕЛЛЕКТЕ
Когда мы обсуждаем проблему принятия решений в ИИ, фундаментальные вопросы, на которые необходимо ответить, заключаются не в том, дает ли ИИ более точные суждения, чем врачи, и даже не в том, является ли само суждение правильным или неправильным. Когда у одного пациента с сильной волей к жизни вероятность выживания составляет 0,01%, а у другого суицидального пациента вероятность выживания составляет 99,9%, кому следует отдать предпочтение? Давайте предположим, что прогнозы данных ИИ показывают, что у пациента 99 баллов.9%-й шанс умереть или 99%-й шанс заболеть раком со смертельным исходом через шесть месяцев (я не знаю, будет ли пациент, знающий свое будущее, полезным для своей жизни). Если ИИ приходит к выводу, что лечение бессмысленно или бесполезно из-за таких вероятностей, является ли этот вывод верным? Как мы будем решать проблему эвтаназии? ИИ может предлагать различные этапы лечения и методы, которые считаются подходящими для таких пациентов, но именно тогда большие данные превышают свои благие намерения. Для ИИ приоритетом является принятие наиболее рационального решения с наивысшим уровнем точности; его не интересуют благие намерения.Но на самом деле лучшее решение может быть не в порядке приоритета. Наконец, ожидается, что большие данные привнесут огромные инновации в медицину, но принятие решений, в конечном счете, является наиболее важным фактором в этой области. Мы должны подходить к ИИ с четким пониманием таких вопросов. Другими словами, наше суждение состоит в том, что мы должны быть свободны от дихотомического мышления о выборе ИИ между «0» и «1».
ПОДДЕРЖКА РЕШЕНИЙ, А НЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
В конечном счете, необходимость включения социальных ценностей в большие данные является важным требованием ИИ.10,11,12 Поэтому ИИ должен учитывать юридические аспекты, человеческое достоинство и надежду; необходимо принимать во внимание социальные ценности, а не просто находить результат с наивысшей вероятностью успеха на основе данных. В конце концов, мы также хотим, чтобы ИИ включал в себя наши представления об этичном обращении, чего в настоящее время добиться нелегко. Что мы должны считать важным при изучении больших данных или искусственного интеллекта в области медицины? Как упоминалось выше, сущностью ИИ является «принятие медицинских решений». На данном этапе она может играть «поддерживающую» роль для врачей.В любом случае важно, чтобы ИИ играл ключевую роль в процессе принятия решений.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
При рассмотрении этих аспектов медицинские данные из больницы могут быть дополнены более широким применением ИИ в медицинской сфере. В заключение я считаю, что большие данные и искусственный интеллект можно использовать в качестве вспомогательных инструментов для процесса принятия решений врачами. Больше данных не обязательно означает более ценные данные, и мы должны признать важность ценности в процессе принятия медицинских решений, чтобы принять алгоритм с гибкими значениями.Врачам придется постоянно думать о стандартах надежности данных и медицинского вмешательства. В конечном счете, врач принимает окончательное решение. Врачам не нужно поддаваться влиянию ИИ, но необходимо постоянно добиваться повышения, основанной на фактических данных достоверности диагнозов, основанных на ИИ, в академическом контексте. Однако, учитывая влияние таких технологий, как ИИ, на медицинское сообщество, необходимо также учитывать технологические изменения, и нам нужна способность постоянно учиться, адаптировать и применять новые технологии.ИИ может обеспечить наилучшие прогностические результаты в той среде, в которой он был обучен. Важным моментом является то, что врачам необходимо иметь достаточное понимание перед его применением, а также осознание факторов, которые не учитывались в тренировочном процессе, при принятии решения. Окончательное решение должны принимать медицинские специалисты, способные гибко учитывать все эти факторы.
Footnotes
Финансирование: Это исследование было проведено при поддержке Министерства науки и ИКТ (MSIT) Кореи в рамках программы поддержки Исследовательского центра информационных технологий (ITRC) (IITP-2017-0-01629) под руководством Институт продвижения информационных и коммуникационных технологий (IITP).
Раскрытие информации: У автора нет потенциальных конфликтов интересов, которые следует раскрывать.
Ссылки
1. Shen J, Zhang CJ, Jiang B, Chen J, Song J, Liu Z, et al. Искусственный интеллект против клиницистов в диагностике заболеваний: систематический обзор. JMIR Med Inform. 2019;7(3):e10010. [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [Google Scholar]2. Мортенсен М.А., Боррелли П., Поулсен М.Х., Герке О., Энквист О., Улен Дж. и соавт. Оценка рака предстательной железы на основе искусственного интеллекта в сравнении с ручной оценкой: сравнительное исследование методов.Clin Physiol Funct Imaging. 2019;39(6):399–406. [PubMed] [Google Scholar]3. Чао В.Л., Маникавасаган Х., Кришна С.Г. Применение искусственного интеллекта для обнаружения и дифференциации полипов толстой кишки: технический обзор для врачей. Диагностика (Базель) 2019;9(3):E99. [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [Google Scholar]5. Ким Х.С., Ли С., Ким Дж.Х. Фактические данные в сравнении с рандомизированным контролируемым исследованием: клиническое исследование, основанное на электронных медицинских записях. J Korean Med Sci.

Принятие правильных организационных решений
Эффективное принятие организационных решений тесно связано с лучшими результатами бизнеса.Узнайте, какие пять ключевых атрибутов организации могут внедрить, чтобы помочь своим сотрудникам быстрее принимать правильные решения.
От определения стратегии высокого уровня до распределения бюджетов и найма новых работников организация — или, точнее, люди в ней — принимают множество решений, определяющих ее действия на рынке. Тем не менее, как бы ни было важно принимать эти решения «правильно», удивительному количеству организаций не хватает ясности в отношении того, какие именно решения необходимо принять, кто несет ответственность за их принятие и как должен проходить процесс принятия решений.
Почему это важно? На первый взгляд кажется очевидным, что отсутствие ясности в отношении прав на принятие решений, как правило, препятствует своевременному принятию решений и/или снижает качество решений. Недавние исследования подтверждают это: получение «правильных» прав принятия решений является важной частью высокой зрелости организационной структуры, которая, в свою очередь, тесно связана с лучшими результатами бизнеса. Особо следует отметить, что участвовавшие в исследовании публичные компании с высокой степенью зрелости организационной структуры за три года, предшествовавшие исследованию, продемонстрировали рост доходов на 23% выше, чем компании с низкой зрелостью организационной структуры. 1
Более высокая зрелость организационной структуры связана с лучшими бизнес-результатами
Компании с высокой степенью зрелости организационного дизайна …
- В 3 раза больше шансов разработать новые продукты и услуги, которые изменят рынок
- В 1,9 раза больше шансов достичь высокого уровня удовлетворенности клиентов
- В 1,3 раза больше шансов достичь своих финансовых целей
… чем компании с низкой зрелостью организационной структуры. 2
Нетрудно интуитивно понять, почему права на принятие решений могут иметь такое большое влияние на производительность. Исследования показывают, что во многих организациях неопределенность в отношении того, кто несет ответственность за принятие решения (или решений), является основной причиной задержки в процессе принятия решений. 3 Такие задержки приводят к тому, что организация теряет драгоценное время, занимаясь разными видами деятельности: разработкой новых продуктов, обновлением существующих продуктов для удовлетворения изменяющихся требований потребителей, выходом на новые рынки и другими жизненно важными видами деятельности.Возможно, что еще хуже, путаница в отношении того, кто принимает какие решения и как они принимаются, может увеличить риск того, что некоторые решения просто не будут приняты. 4
К счастью, «правильное» получение прав на принятие решений вполне доступно любой организации, желающей уделять этому достаточно внимания и внимания. Это потому, что правильное решение во многом зависит от удивительно небольшого набора факторов. Наше исследование показывает, что для организаций с высокой зрелостью организационного дизайна характерно:
- Упрощение и уточнение прав принятия решений в организации
- Установить сильную и прозрачную ответственность за принятые решения
- Объединение лиц в группах принятия решений с общей миссией
- Поощрять распределенные полномочия
- Приоритет голоса клиента при принятии решений
Вместе эти пять атрибутов превращаются в ряд организационных подходов и практик, поддерживающих эффективное принятие решений (рис. 1).Организация, которая реализует эти атрибуты, будет иметь хорошие возможности для повышения как скорости, так и качества своих решений — с положительными результатами для бизнеса. Данные подтверждают эту взаимосвязь: в 2016–2017 годах публичные компании в нашем наборе данных, которые преуспели в пяти вышеуказанных областях, увеличили свою прибыль на акцию (EPS) в среднем на 45 процентов по сравнению с прошлым годом, в то время как организации, показавшие плохие результаты в пяти областях в среднем на 88% меньше EPS по сравнению с прошлым годом. 5
Право принятия решения 101Перед более подробным обсуждением пяти атрибутов полезно сначала объяснить, что именно означают «права принятия решений».По своей сути, «права принимать решения» относятся к правилам и практикам организации — явным или неявным — по трем вопросам: 6
- Кто является отдельными лицами или группами, уполномоченными принимать решения? Модели прав на принятие решений помогают определить организационную иерархию лиц, принимающих решения, или групп лиц, принимающих решения. Когда решения должны приниматься группами, модели прав на принятие решений определяют, какие кросс-функциональные лидеры должны принадлежать к каждому органу, принимающему решения.(Термин управление часто используется для обозначения прав на принятие решений, связанных с межфункциональным принятием решений.)
- Какие решения должны быть приняты? В перечне решений перечислены решения, которые должна принять организация, то есть ее руководители, команды и операционные подразделения. Обратите внимание, что реестр решений , а не должен быть всеобъемлющим, чтобы быть полезным. Скорее, он должен определять наиболее важные решения организации на различных организационных уровнях — корпоративного управления, руководителей бизнес-подразделений и т. д.Хотя также может быть полезно определить некоторые второстепенные решения на каждом из этих уровней, многие из этих решений низшего порядка часто можно вывести из понимания наиболее важных решений верхнего уровня.
- Как операционные процессы и инструменты помогают в принятии решений? Процесс принятия решений определяет форумы и процедуры, посредством которых лица, принимающие решения в организации, принимают свои решения. Факторы, которые следует учитывать, включают в себя то, как часто должен собираться орган, принимающий решения, с какими заинтересованными лицами должны консультироваться лица, принимающие решения, и какие доказательства (такие как данные, исследования, экспертный анализ или рекомендации) могут быть полезными и доступными для обоснования этих решений.
Достижение ясности в отношении кто , что и как принятия решений не происходит случайно. В нашем исследовании организации с высокой степенью зрелости организационной структуры явно осознавали необходимость включения прав принятия решений в структуру своей организации. Они преднамеренно намеревались установить структуры и процедуры, чтобы обеспечить полномочия, влияние и прозрачность принятия решений, часто отдавая приоритет этим элементам даже над определением повседневных рабочих процессов и функций бизнеса. 7
Что сложного в праве принимать решения?Если права на принятие решений так важны, почему все больше организаций не уделяют им должного внимания? Даже многим организациям, которые недавно пережили организационную реорганизацию, реструктуризацию, слияние или поглощение — события, в которых права на принятие решений должны были быть явно рассмотрены, — часто трудно сформулировать свою ответственность и процессы принятия решений. Что делает право принятия решений таким распространенным слепым пятном?
Одна из вероятных причин заключается в том, что мало кто признает право принятия решений отдельной потребностью организационного дизайна как таковой.Мы обнаружили, что многие руководители склонны путать право принятия решений с организационной структурой, процессами и рабочими процессами, ошибочно полагая, что структура ролей или рабочих процессов также адекватно определяет методы принятия решений в организации. 8 Из-за этого многие организации остаются фактически застрявшими в нейтральном положении, а руководство рассматривает процесс принятия решений как результат, а не как нечто, требующее активного — и упреждающего — решения. Неявное предположение заключается в том, что если организация создаст правильные структуры и процессы или реконфигурирует свои организационные схемы, то принятие решений будет происходить естественным и автоматическим образом, а финансовые показатели улучшатся.На самом деле, это редко — если вообще — так. 9
Огромный размер и сложность некоторых организаций могут быть еще одним препятствием. Чем крупнее и сложнее организация, тем труднее может быть распутать существующие практики принятия решений и разработать более эффективные. Перекрывающиеся обязанности могут запутать вопрос о том, «кто» принимает решения, что приведет к неэффективности и более медленному реагированию на деловые возможности. На самом деле, основной институциональной проблемой часто является противоречие между тем, чтобы сделать что-то быстро, и сотрудничеством, интеграцией и привлечением всей компании, причем «быстрое выполнение» часто является приоритетом.Быстрое принятие решений часто приветствуется, даже если оно не обязательно эффективно или хорошо информировано.
Третьей, потенциально еще более пагубной причиной того, что многие организации испытывают трудности с принятием решений, является сопротивление со стороны высшего руководства. В некоторых организациях, особенно в традиционных, более иерархических организациях, руководители могут захотеть скрыть личность лиц, принимающих решения, особенно в отношении корпоративных решений на высшем уровне. Почему? Потому что в среде, где решения принимаются высоко и вне поля зрения, руководители обнаруживают, что они могут с большей готовностью оказывать чрезмерное влияние за кулисами.Лидеры могут принимать решения, исходя из личных интересов, а не общепринятых доказательств и анализа, и делать это, избегая четкой ответственности за результаты. Проще говоря, руководители могут сопротивляться четкому определению процесса принятия решений, потому что боятся уменьшить свою власть и влияние.
Сопротивление руководства определению прав на принятие решений может быть особенно сильным в организациях, где подотчетность еще не является сильной частью культуры. В организациях, где люди не верят, что формальная ответственность может возникнуть в результате определенного процесса или места, может быть трудно привлечь к ответственности кого-либо за решения, не говоря уже о высшем руководстве.В таких организациях высшие руководители часто могут действовать безнаказанно, поскольку они привыкают оказывать большее неформальное влияние, чем формально.
Более четкое установление ответственности за решения, наряду с определением регулярных, прозрачных процессов и форумов для принятия решений, действительно может уменьшить неформальное влияние руководителей. Однако вознаграждение за это может быть двояким. Во-первых, право принимать решения может стать барьером, не позволяющим личным планам и привязанностям превалировать над целями организации.И, во-вторых, более четкое определение прав на принятие решений и ответственности может стимулировать более тесное сотрудничество, уменьшая причины нездоровой конкуренции между лидерами и усиливая их привязанность к коллективным результатам.
Пять способов получить права на принятие решенийТеперь вернемся к пяти атрибутам, связанным с правами на принятие решений, которые характеризуют организации с высокой зрелостью организационной структуры. Как выглядит каждый атрибут и что лидеры могут сделать, чтобы установить их в своих организациях?
Упростить и прояснить права принятия решений в организации
Рискуя констатировать очевидное, эффективность практики организации прав на принятие решений в решающей степени зависит от того, насколько четко и просто эти права на принятие решений — кто , что , и как принятия решений — определены и доведены до сведения .Наше исследование показывает, что ясность в принятии решений может удвоить вероятность улучшения процессов для достижения максимальной эффективности. 10
Одним из хорошо известных инструментов, который может быть полезен при назначении конкретных ролей, связанных с принятием решений, является структура RACI, где «RACI» означает R ответственный, A подотчетный, C подотчетный и I информированный. В контексте прав на принятие решений лидеры могут использовать структуру RACI, чтобы понять и согласовать:
- Кто R отвечает за выполнение работы? ответственное лицо или лица — это те, кто выполняет действия, предусмотренные решением, а не обязательно те, кто принимает решение.
- Кто A несет ответственность за результаты решения? Роль подотчетный идентифицирует фактическое лицо, принимающее решения, будь то отдельное лицо или группа. Оптимально, чтобы каждое решение имело только одну подотчетную роль (то есть одно лицо или группу лиц, принимающих решения).
- С кем следует C консультироваться по поводу предложений, информации, идей и мнений? Наряду с определением подходящих людей, с которыми будут консультироваться , надежная система прав на принятие решений также обеспечит руководство процессом консультаций (то есть, как должны проходить эти консультации).
- Кто должен быть проинформирован I о решении и его результатах? Сюда могут входить лица, занимающие руководящие должности, а также другие лица, принимающие решения, чьи собственные решения должны учитывать предыдущее решение.
В дополнение к упрощению и разъяснению кто и как в отношении принятия решений, также важно четко сформулировать что — какие решения имеют наивысший приоритет. Во многих случаях понимание того, какие решения являются наиболее важными, может помочь организациям лучше понять кто и как .
Простота и ясность в правах на принятие решений иногда могут оказаться недостающим компонентом в усилиях по преобразованию, которые в противном случае «застряли». Например, одна организация из списка Fortune 500, работающая в сфере финансовых услуг, внедрила несколько гибких практик, в том числе преобразовала свою организацию в сетевые команды, чтобы сделать бизнес более гибким. Однако лидеры быстро обнаружили, что изменение структуры само по себе не дает ожидаемых результатов. Они меняли людей и роли и называли их «отделениями» и «гильдиями», но на самом деле ничего не менялось; фактически новая структура создала дополнительную путаницу и задержки в принятии решений, поскольку ответственность за принятие решений не была четко определена.Только когда организация сосредоточилась на принятии решений, производительность начала улучшаться. Руководители выясняли, какие из немногих решений имеют наибольшее значение — те, которые оказали существенное влияние на ресурсы и результаты, — и определяли, какое лицо или группа уполномочены принимать каждое решение. Затем они сообщили об этих правах на принятие решений ответственным лицам и группам вместе с четкими инструкциями о том, когда решение должно быть передано на более высокий уровень. Внедряя прозрачность и подотчетность в процесс принятия решений, организация повысила удовлетворенность сотрудников и значительно улучшила свои возможности по выводу продуктов и услуг на рынок.
Установить сильную и прозрачную ответственность за принятые решения
Тот факт, что организация выполнила упражнение RACI для распределения ответственности за принятие решений, не означает, что эта ответственность стала жесткой и прозрачной, что является вторым ключевым атрибутом организаций с эффективной практикой прав принятия решений. Чтобы добиться сильной и прозрачной подотчетности, руководители должны рассмотреть и ответить на такие вопросы, как:
- Кто является основным владельцем результатов решения?
- Как — с использованием каких показателей — будут оцениваться эти результаты?
- Где, когда и как будет оцениваться прогресс в достижении этих результатов?
- В какой степени ответы на эти вопросы будут открыто и широко распространяться внутри организации?
Цель надежной и прозрачной подотчетности — , а не возлагать вину за ошибочные решения.Скорее, прозрачная и четкая подотчетность, дополненная согласованными результатами и показателями, облегчает для организации анализ и отражение прошлых решений и процессов, в ходе которых они были приняты, позволяя организации лучше учиться как на неудачах, так и на успехах. Сосредоточение внимания на решениях и результатах, а не на отдельных людях, снижает бесполезную тревогу и оборонительную позицию и увеличивает потенциал для истинного размышления. Ценность такой прозрачности и размышлений подтверждается исследованиями организационной культуры обучения: организации, обладающие большей ясностью как в отношении личности лиц, принимающих решения, так и в отношении результатов принятых решений, лучше способны извлекать бесценную мудрость как из успехов, так и из неудач. в конечном итоге приводит к лучшим результатам. 11
Лица, принимающие решения, также должны понимать, что недостаточно просто знать, где начинаются и заканчиваются их собственные полномочия по принятию решений. Еще более важным может быть понимание того, какие роли играют другие сотрудники в организации в процессе принятия решений, включая конкретные обязанности ключевых лиц и групп в принятии решений. Этот уровень понимания полезен, потому что он может помочь людям выявлять и устранять узкие места и препятствия при принятии решений. В конце концов, большинство организационных решений не принимаются в вакууме: большинство из них имеют критический путь, некоторые из них должны быть приняты до того, как могут быть рассмотрены другие, и знание того, «где» (то есть с кем) происходит процесс принятия решений. застрял, это первый шаг к освобождению.
Объединение лиц в группах принятия решений с общей миссией
Иногда организации может потребоваться, чтобы определенные решения принимались группами, а не отдельными лицами. Одна из причин, по которой групповое принятие решений может быть желательным, заключается в том, что оно выносит на обсуждение несколько точек зрения, что может повысить качество принимаемых решений. Однако обратная сторона заключается в том, что бесполезная конкуренция и разногласия внутри группы, принимающей решения, могут замедлить процесс и саботировать качество решений.
Установление четкой общей миссии для группы может помочь противостоять этому риску, позволяя группе принимать решения быстрее и менее спорно.Для этого у группы должен быть устав, в котором сформулирована ее миссия, и который должен быть полностью одобрен высшим руководством организации. Организация также должна установить индивидуальные и командные стимулы для группы, которые поддерживают общую миссию.
Например, в одной глобальной фармацевтической компании решения о ресурсах и приоритезации проектов исторически принимались по частям, когда руководители отдела исследований и разработок, маркетинга, юридического отдела и отдела соблюдения нормативных требований подписывали свою «часть» решения, после чего генеральный директор рассматривает и утверждает решение — в данном случае о переходе к следующему этапу процесса разработки лекарств — в целом.Эта практика объединения отдельных решений для окончательного утверждения генеральным директором была не только медленной — многие решения откладывались, поскольку их отдельные компоненты продвигались вверх по цепочке командования, — но также не позволяла функциональным руководителям учитывать точки зрения друг друга. Чтобы ускорить процесс принятия решений, организация определила, какие решения необходимо принять, определила, какие из них наиболее важны для результатов, которые ее волновали, и проанализировала, как эти решения принимаются в настоящее время.Затем они возложили ответственность за принятие решений на конкретных людей или кросс-функциональные группы, выделив решения, для которых они считали необходимым внести когнитивное разнообразие — разнообразие мыслей — для стимулирования инноваций и более быстрого вывода лекарств на рынок. Общая миссия, заявленная генеральным директором как стратегический приоритет «должен победить» и подкрепленная изменениями в бонусах и целях, заключалась в ускорении и улучшении процесса разработки лекарств путем принятия своевременных комплексных решений.Отчасти благодаря этим изменениям компания смогла вдвое ускорить время выхода своей продукции на рынок.
Поощрять распределенные полномочия
Некоторые важные решения на уровне предприятия должны приниматься руководителями высшего звена или другими лицами, занимающими высшие руководящие должности. Но в повседневном ходе бизнеса такие решения встречаются гораздо реже, чем более рутинные решения. Перемещение таких повседневных решений ближе к месту, где они непосредственно влияют на операции, — по сути, передача их в руки передовых работников — позволяет организации быть более гибкой и быстрее реагировать на меняющиеся потребности рынка.
Тем не менее, хотя наделение передовых сотрудников большими полномочиями для принятия решений может повысить адаптивность, это также может создать путаницу, если обязанности четко не определены и не доведены до сведения. Как и в случае с правами на принятие решений среди руководства, важно четко сформулировать, какие передовые работники имеют право принимать какие решения и при каких обстоятельствах.
Предоставление линейным работникам возможности принимать решения может окупиться за счет большей гибкости и оперативности.Например, описанная выше фармацевтическая компания определила, какие решения должны оставаться в корпоративном центре, и передала все оставшиеся стратегические инвестиционные и операционные решения своим передовым командам. Среди прочего, руководители групп получили право принимать определенные финансовые решения в рамках ранее установленных бюджетных правил, а также были наделены полномочиями изменять показатели измерения эффективности и стимулы отдельных лиц. Это, наряду с переходом к кросс-функциональному принятию решений, помогло новейшему препарату компании выйти на рынок на два года раньше, чем предыдущий, и занять доминирующее положение на рынке.
Приоритет голоса клиента при принятии решений
Один из наиболее важных способов лучше понять желания и потребности клиентов — это более внимательно прислушиваться к тому, что говорят их клиенты. Действительно, наше исследование показало, что самые эффективные адаптирующиеся организации научились «ставить клиента и его результаты в центр каждого решения». 12 Предоставление работникам, работающим с клиентами, более широких полномочий для принятия решений — один из способов усилить влияние клиентов на эти решения.
В одном случае известная компания по производству потребительских товаров создавала новый гибкий распределительный центр, предназначенный для адаптации распределения к более эффективному удовлетворению потребительского спроса. Чтобы обеспечить более точное понимание потребительского спроса и способность быстро действовать в соответствии с этим пониманием, ключевые решения о том, как комплектовать, отгружать и доставлять продукты, были возложены на межфункциональную команду, работающую с клиентами. Этот подход позволил компании упростить эти решения до такой степени, что теперь они могут корректировать свою тактику в одночасье, чтобы реагировать на немедленные изменения в требованиях клиентов.
Права на принятие решений как конкурентное преимуществоУлучшить практику принятия решений в организации не всегда просто. Независимо от того, инициирована ли эта работа высшим руководством или кем-то еще в организации, правильное получение прав на принятие решений может означать коренное изменение многих аспектов работы организации. Реальные и долгосрочные изменения зависят от привлечения правильных лидеров и заинтересованных сторон, обеспечения прозрачности на протяжении всего процесса и делегирования решений на самый низкий организационный уровень, чтобы освободить высших руководителей для управления институциональными решениями. 13 Усилия, скорее всего, потребуют от людей во всей организации изменить свое поведение и мышление, и их необходимо будет поддерживать системами вознаграждений и стимулами для поощрения изменений.
В конце концов, улучшение прав на принятие решений — это достижимая цель, которая может начаться с одного решения.
Добавить комментарий