Риски в проекте: найти и обезвредить
Вот тут и приходит на помощь управление рисками. Для начала давайте договоримся вот о чем: под управлением рисками мы не будем понимать ответ на вопрос «Как сделать так, чтобы ничего плохого в проекте не случилось». Потому что на него есть заранее понятный ответ: не делай проект – ничего плохого и не случится (кстати, в теории управления рисками этот подход называется стратегией избегания риска). Так что под управлением рисками в этой статье мы будем понимать процесс анализа потенциально возможных событий, задача которого – помочь менеджеру принимать обоснованные решения.
Ну и раз уже зашла речь о терминах, определение риска, самое широкое, тоже зафиксируем. Риск – это событие, наступление которого значительно повлияет на результат (достижение цели) проекта.
Основные стадии процесса управления рисками выглядят так:
1.
2. Проведение подготовительной работы (триггеры, оценка, документирование)
3. Составление плана управления риском
4. Формирование обязательств по проекту с учетом рисков
5. Отслеживание рисков и принятие необходимых мер
6. Поддержание процесса идентификации рисков
7. Актуализация плана
Откуда берутся риски? (Идентификация)
Есть два источника рисков: окружение проекта и содержание проекта.
Проект и его окружение связаны между с собой очень тесно. Решения, которые отлично работали в конкретном проекте и окружении, не работают в другом похожем проекте, хотя, казалось бы, должны были. Часто проекты сталкиваются с трудностями и теряют ожидаемую эффективность из-за того, что их цели, организационное построение и методы управления несовместимы или конфликтуют с ключевыми элементами окружения. Поэтому менеджер должен понимать и осознавать связь проекта с окружением. И тут выявление рисков начинается прямо с работы с заинтересованными лицами. Посмотрите вебинар, как лучше это делать.
Второй источник рисков – содержание проекта. Увидеть риски здесь поможет мозговой штурм с командой. Особенно, если во время штурма используется план проекта. А если по каждой задаче, перед поиском рисков, еще и задать вопрос «Как мы будем это делать?», у вас появится очень много вопросов и материала для дальнейшей работы.
Самые простые способы выявления рисков в содержании проекта:
1. Анализ цели проекта (что угрожает цели?). Если у вас есть зафиксированная цель, просто берите ее и смотрите внимательно на каждое слово. Как писать цель, мы уже разбирали .
2. Анализ плана проекта (какие есть узкие места в плане?). Здесь надо смотреть на то, насколько у вас плотная загрузка ресурсов (100% — это повод для паники), плотное ли расписание, есть ли контрольные точки для промежуточной сверки направления, и еще обращать внимание на то, не отложили ли вы самые сложные и непонятные задачи на последний этап проекта.
Все выявленные риски можно классифицировать по следующей схеме:
Что делать дальше?
Все риски должны быть зафиксированы списком. Для всех надо фиксировать триггеры, оценку. Для рисков, попавших в категорию «Будем управлять» должен быть составлен план управления рисками. Риски в ходе проекта могут пересматриваться и перемещаться между категориями, и точно так же может менять оценка и план.
Как составить план управления рисками?
Для начала надо помнить, что есть 4 группы стратегий, и план должен соотноситься с тем, какую стратегию вы выбрали. Стратегии бывают такие:
Категории стратегий управления рисками:
· избегание рисков;
· ослабление рисков;
· сдерживание рисков;
· уворачивание (уклонения) от рисков.
Вы избегаете риска, когда не осуществляете проект или часть проекта, вызывающие этот риск. Естественным следствием избегания риска является упущенная выгода, которую могла принести область, связанная с этим риском.
Вы ослабляете риск, когда до его наступления принимаете меры по снижению возможных затрат на сдерживание. Эти меры нужно принимать заранее, чтобы избранная вами политика сдерживания была готова к моменту наступления риска.
Вы сдерживаете риск, когда заложили в бюджет достаточно времени и денег, чтобы заплатить за него, если он наступит. На практике обычно не имеет особого смысла сдерживать какой-то отдельный риск, обычно сдерживают весь набор рисков. Одни из них наступят, другие – нет.
Вам удается увернуться от риска, когда не делаете ничего из перечисленного выше, но риск просто случайно минует вас. Он не наступает. Когда вы планируете такой маневр, обычно дело сводится к скрещиванию пальцев в надежде на удачу.
Сложно? Объясняю на примере.
Вот есть вы и есть высокое здание. Ваша задача – забраться на крышу. Ваш риск – упасть с крыши.
Если вы выбираете избегание риска, вы не поднимаетесь на крышу, и все. Ну, не получаете вознаграждение, если оно предполагалось. Но зато ничем не рискуете.
Если вы ослабляете риск, вы, например, натягиваете батуты по периметру здания. Или устанавливаете перила по периметру крыши. Деньги на батуты или перила – в счет планируемой прибыли, извините. Даже если вы с крыши не упали, деньги уже потрачены. Зато риск не сыграл.
Если вы сдерживаете риск, то вы договариваетесь с тем, кто эту задачу вам поставил, о том, что в бюджет надо заложить деньги на ваше лечение, если вы упадете с крыши. Может быть, вы и не упадете, но деньги согласовать надо заранее.
И, наконец, вы уворачиваетесь, если принимаете решение подниматься на крышу и просто надеетесь, что вам повезет.
Как, в конечном итоге, выбирать стратегию?
Обычно самых дорогих по последствиям для проекта рисков мы избегаем, от самых дешевых уворачиваемся, а с остальными решаем, что дешевле – заранее ослабить или заложить резерв на сдерживание последствий. Это, конечно, упрощение, но оно помогает начать управлять рисками, а с опытом придет и понимание, что делать в каждой конкретной ситуации.
А теперь вернемся к вопросу, с которого начали: как понимать, за какой проект браться? После того, как у вас появился список рисков и план, составленный с их учетом, вы уже более точно можете оценить, принесет ли проект ожидаемые результаты. В этот момент с проекта спадает радужная пелена и менеджер возвращается в реальный мир. И это как раз самый подходящий момент для принятия решения.
Что такое реестр рисков в управлении проектами?
В арсенале менеджеров проектов есть достаточное число инструментов, помогающих устранять возможные проблемы и препятствия. Реестр рисков — один из таких инструментов. Но что представляет собой реестр рисков, как им пользоваться, и как с его помощью избежать срыва проекта?
Из этой статьи вы узнаете, что нужно включать в реестр проектных рисков, а также получите подробную информацию о том, как создать и поддерживать такой реестр для вашего следующего проекта.
Что такое реестр рисков?
Реестр рисков — это инструмент, используемый менеджерами проектов для отслеживания и мониторинга любых проектных рисков. Управление рисками — это неотъемлемый компонент управления проектами, потому что он позволяет заблаговременно противостоять потенциальным проблемам и неудачам.
Использование реестра проектных рисков, который также называют журналом рисков, — это важнейшая часть процесса управления рисками.
Для чего нужен реестр рисков?
Цель использования реестра рисков в управлении проектами заключается в выявлении, регистрации и отслеживании потенциальных рисков. Риск в управлении проектами — это любое неожиданное событие, которое может произойти и повлиять на выполнение проекта положительным или отрицательным образом.
Каждый раз при выявлении фактора, способного повлиять на выполнение проекта, его следует оценить и внести в реестр рисков.
Почему вам нужен реестр рисков?
Реестр рисков нужен потому, что чем масштабнее, длительнее и сложнее становятся проекты, тем труднее контролировать ситуацию.
Некоторые риски могут поначалу казаться незначительными или маловероятными, но и они способны оказать влияние на выполнение проекта. Вот примеры возможных рисков:
- Риски, связанные с безопасностью данных (кража материалов или взлом)
- Юридический риск (судебный процесс или изменения в законодательстве, влияющие на проект)
- Катастрофы (пожар, наводнение, ураган)
- Сбой в цепи поставок
Управление рисками напрямую связано с ранним выявлением потенциальных проблем, чтобы вы могли принять решение об их устранении. Кроме того, оно дает возможность отслеживать риски с течением времени, чтобы видеть, как они меняются.
При первом выявлении риска, он может показаться вам настолько невероятным, что вы решите просто оставить его в покое. Но что если по мере выполнения проекта вероятность наступления риска начнет расти? Отслеживая риск, вы можете заметить изменения и успеть принять необходимые меры.
Кто создает реестр рисков?
Если вы работаете над очень масштабным, сложным или важным проектом, в вашу команду может быть включен риск-координатор или риск-менеджер. В этом случае создание и ведение реестра рисков будет его прямой обязанностью.
Однако при выполнении большинства проектов обязанность создания реестра рисков ложится на менеджера проектов.
Это вовсе не означает, что риск-менеджер или менеджер проектов несет ответственность за выявление и устранение абсолютно всех рисков. Каждый участник проектной группы, которого заботит успех проекта, может внести свой вклад в выявление и оценку риска.
Например, клиент или спонсор может знать о возможной проблеме, неизвестной остальным участникам проектной группы.
Какая информация заносится в реестр рисков?
Реестр рисков представляет собой таблицу с перечислением проектных рисков, которая позволяет отслеживать каждый выявленный риск и связанную с ним информацию.
Обычно реестр рисков включает следующие столбцы:
- Идентификационный номер (для быстрой ссылки или идентификации каждого риска)
- Название или краткое описание риска
- Категория риска (является ли он внутренним или внешним, связанным с материалами или трудозатратами и т.
д.)
- Вероятность (каков шанс наступления рискового события)
- Последствия (если рисковое событие наступит, насколько серьезными будут его последствия для проекта)
- Рейтинг (какое место занимает этот риск в вашем списке приоритетов)
Подход (будете ли вы отслеживать этот риск, пытаться его устранить, избегать его и т. д.) - Действия (если вы собираетесь устранить риск или избежать его, какие действия вы предпримете и когда)
- Лицо, ответственное за мониторинг или устранение риска
Комментарии
Как создать реестр рисков?
Чтобы создать реестр рисков, достаточно создать таблицу с описанными выше столбцами и начать ее заполнять.
Давайте рассмотрим подробнее несколько столбцов, чтобы вы поняли, какие данные нужно в них вносить.
Категории рисков: категории служат для сортировки рисков, чтобы проще было их отслеживать и оценить их последствия. Ваши категории будут зависеть от направления деятельности и проекта.
Можете даже завести отдельные столбцы для разных категорий. Например, в одном столбце указывайте спринты, которые могут оказаться под угрозой, а в другом — типы работы (разработка, тестирование и т. п.).
Вероятность и последствия: есть два способа оценки риска — качественный и количественный. Качественная оценка самая простая и распространенная. При таком подходе вы оцениваете вероятность наступления риска и его последствия по шкале из 3–5 пунктов, например: «очень высокая» вероятность, «высокая», «средняя», «низкая» и «очень низкая».
Количественная оценка риска требует ввода числовых значений. Вы уже не сможете просто сказать, что последствия будут «серьезные». Вам нужно выразить это в числовой форме, например: «отставание от графика от двух до четырех недель» или «увеличение стоимости на 5%».
Рейтинг: если вы используете качественную оценку, ваш рейтинг будет равняться произведению оценки вероятности на оценку последствий. Если у вас высокая вероятность (4) и средние последствия (3), ваш рейтинг будет равен 12 (4 x 3). Этот метод позволяет быстро рассортировать и приоритизировать риски.
Количественный анализ рисков гораздо сложнее. Трудно сравнить 60%-ную вероятность двухнедельного отставания от графика с 40%-ной вероятностью повышения затрат на 10%.
Для этого вам нужно выразить последствия для графика и бюджета в одних и тех же единицах, чтобы их можно было сравнить. Например, вы можете решить, что и шестинедельная задержка, и десятипроцентное увеличение затрат — это «очень серьезные последствия» и присвоить им оценку «5».
Какой бы способ отслеживания и оценки рисков вы ни выбрали, позаботьтесь, чтобы он постоянно использовался в проекте. Если участники команды оценивают риски по-разному или непоследовательно заполняют столбцы, то отслеживать и приоритизировать риски становится гораздо сложнее.
Используйте Wrike для создания эффективного реестра рисков по проекту
Знаете ли вы, что можете создавать, обновлять, вести и делать доступным ваш реестр рисков в системе управления проектами? Благодаря настраиваемым полям Wrike вы можете легко создать и редактировать реестры и отражать в них только те столбцы и категории, которые вас интересуют.
К тому же вы можете легко открывать доступ к реестру участникам вашей команды и другим заинтересованным лицам. Вы можете вставлять его в отчеты и на панели задач, чтобы постоянно держать информацию о рисках на виду и ничего не упустить.
Воспользуйтесь бесплатной пробной версией Wrike, чтобы убедиться, насколько легко можно создать свой первый реестр рисков.
Выгода от управления рисками в проекте велика. Вы сможете заработать много денег, если будете заботиться о неясных событиях. В результате вы снизите уровень угроз проекта и сможете завладеть возникшими возможностями. Это позволит вам вовремя завершить проект, уложившись в сроки и выполнив работу качественно, как этого требовал спонсор проекта. Члены команды также будут довольны, если им не придется перенапрягаться для исправления ошибок, которые можно было предотвратить. Данная статья содержит 10 золотых правил успешного применения стратегии управления рисками в вашем проекте. Правило 1: управление рисками должно быть частью вашего проектаПервое правило жизненно важно для успешного управления рисками проекта. Если вы по-настоящему не внедрите управление рисками в ваш проект, то вы не получите все преимущества данного подхода. В различных компаниях вы можете столкнуться с множеством неверных подходов. Некоторые проекты не используют ни один из подходов к управлению рисками. Риски либо игнорируются, потому что это их первый проект, либо руководство слишком уверено в том, что никаких рисков не будет (а ведь обязательно появятся). Некоторые слепо верят руководителям проекта, особенно если он выглядит как ветеран (зачастую это мужчины), который уже побывал в «бою» множество раз за последние десятилетия. Профессиональные компании в повседневной работе применяют управление рисками, а также собрания и тренинг персонала. Правило 2: риски стоит определять на ранних стадиях проектаПервым шагом в управлении рисками проекта является определение тех рисков, которые на данный момент присутствуют в вашем проекте. Для этого вам понадобится объективное мышление, сконцентрированное на том, что может произойти в будущем. Существует два источника для определения рисков — люди и документы. Люди — это члены команды, которые привносят свой опыт и компетентность. Другими людьми могут быть эксперты за пределами проекта, которые обладают неким опытом работы в похожих проектах. Они могут раскрыть подводные камни и ценные возможности, которые обычно встречаются на пути выполнения проекта. Интервью и семинары с командой являются распространенными методами нахождения рисков, о которых могут быть в курсе сотрудники. Документы — это совсем другая история. Проекты зачастую создают внушительное число документов (включая электронные документы) , которые содержат риски проекта. Они могут не быть названы соответственно, но тот, кто внимательно прочтет их (даже читая меж строк), найдет в них риски. Можете ли вы определить все риски проекта до того, как они возникнут? Наверняка — нет. Тем не менее, если вы скомбинируете несколько различных методов определения рисков, то вы, скорее всего, найдите большинство из них. Если правильно и вовремя расправиться с ними, то у вас останется достаточно времени на то, чтобы поработать над теми рисками, которых вы не ожидали. Правило 3: общайтесь на тему рисковВ проектах, которые потерпели крах, видно, что руководители проектов (постоянно) и не подозревали о том, что «мешок» проблем практически все время висит над ними. Страшнее то, что всегда кто-то из руководства проекта видел этот «мешок», но он не оповестил руководителя об этом. Если вы не хотите, чтобы это случилось с вашим проектом, то вам стоит уделить внимание каналу общения относительно рисков. Хорошим подходом является постоянное включение оповещения и общения на тему рисков в список выполняемых задач. Если вы устраиваете собрание, то вам стоит уделить некоторое время обсуждению рисков проекта (и пусть это не будет последним в списке!). Это продемонстрирует всем, что риски — очень важная тема, и члены команды смогут обсудить и задокументировать новые риски. Другим важным каналом передачи информации о рисках является сам руководитель проекта и спонсор. Сфокусируйте ваши усилия по сообщению рисков на больших рисках и удостоверьтесь в том, что вы не напугаете этим начальника или клиентов! Также вам стоит позаботиться о том, чтобы спонсор осуществил решения по главным рискам, поскольку некоторые из них превышают полномочия руководителя проекта. Правило 4: учитывайте как возможности, так и угрозыРиски проекта имеют негативный подтекст: они могут навредить проекту. Тем не менее, современные подходы к контролю рисков также фокусируются на позитивных рисках — возможностях проекта. К сожалению, многие команды борются за то, чтобы достичь финиша, при этом они перегружены работой, которую необходимо завершить в скорые сроки. Это создает такую динамику проекта, где имеют значение только негативные риски (если команда вообще принимает во внимание какие- либо риски). Убедитесь в том, что вы уделяете определенное время возможностям проекта, даже если это полчаса. Весьма вероятно, что вам повстречается парочка возможностей, предлагающих высокие доходы, при этом не требующих больших затрат времени или ресурсов. Правило 5: разрешайте проблемы относительно прав собственностиНекоторые руководители проекта думают, что управление рисками заканчивается при составлении списка. Тем не менее, это всего лишь стартовая точка. Следующим шагом является определение того, кто за какой риск будет ответственен. Право собственности существует также на другом уровне. Если возникает угроза проекту, то кто-то должен поплатиться за это. Пусть это все логично, но вы должны решить эту проблему до того, как риск возникнет. Особенно важно знать, кто будет отвечать кошельком за последствия, если в ваш проект вовлечены различные подразделения, отделы и поставщики. Важным побочным эффектом установки ответственности за последствия риска является то, что линейные руководители начинают обращать больше внимания на проект, особенно когда на кону много денег. Правило 6: придавайте рискам приоритетное значениеНекоторые руководители проектов считают, что риски должны быть оценены в равной степени, ведь это упрощает проект. Тем не менее, это не предоставит наилучших результатов. Некоторые риски оказывают больше влияния, чем другие. Поэтому вам стоит уделить некоторое время тем рискам, которые могут принести проекту больше потерь и прибыли. Вам стоит определить, есть ли у вас в проекте какие-либо накладки, которые могут его задержать. Если таковые есть, то они должны иметь наивысший приоритет. Другим рискам можно придать приоритеты согласно интуиции или же, что будет более объективно, согласно какому-либо набору критериев. Одним из основных критериев, которые используют многие проектные команды, является эффект от риска и вероятность его возникновения. Неважно, какую меру приоритетов вы будете использовать, главное, что вы ее используете постоянно и концентрируетесь на больших рисках. Правило 7: анализируйте рискиПонимание природы рисков является предварительным условием для хороших ответных действий. Поэтому вам стоит уделить некоторое количество времени на более четкое изучение индивидуальных рисков и не стоит принимать скорых решений без выяснения того, в чем заключается риск. Анализ риска происходит на различных уровнях. Если вы хотите понять риск на индивидуальном уровне, то вам стоит думать об эффекте и причинах, которые могут его вызвать. Изучая эффекты, вы можете описать то, что произойдет сразу после возникновения риска, и что произойдет в качестве результата первичного эффекта, либо позже — по прошествии времени. Более детальный анализ может показать порядок амплитудного эффекта в определенной категории, такой как затраты, длительность производственного цикла и качество товара. С другой стороны, вы можете сконцентрироваться на событиях, которые предшествуют возникновению риска – то есть причинах возникновения риска. Перечислите различные причины и условия, которые могут снизить или увеличить вероятность риска. Другим уровнем анализа риска является изучение всего проекта. Каждый руководитель проекта должен ответить на обычные вопросы об общем необходимом бюджете или о дате завершения проекта. Если вы учтете риски, то вы сможете создать образец для того, чтобы показать вашему спонсору, что вы сможете завершить проект в срок. То же самое может быть выполнено относительно бюджета проекта. Информация, которую вы собираете при анализе риска предоставит ценное понимание проекта и необходимые входные данные для нахождения эффективных ответных действий, направленных на оптимизацию рисков. Правило 8: планируйте и реализуйте ответные действия на рискиРеализация ответных действий является тем, что на самом деле добавит ценности вашему проекту. Вы предотвращаете возникновение угрозы или же минимизируете негативные эффекты. Выполнение — вот ключ. Другие правила помогли вам отметить, понять и придать приоритеты рискам. Это поможет вам сделать четкий план ответных действий, который фокусируется на выгоде. Если вам приходится работать с угрозами, то у вас обычно есть три выхода — избегание риска, снижение его влияния и смирение с риском. Избегание означает, что вы стараетесь организовать ваш проект таким образом, чтобы в дальнейшем не встретить этот риск. Это может быть смена поставщика или же принятие другой технологии, а если вы работаете с фатальными рисками, то это означает завершение проекта. Трата денег на обреченный проект — это плохая инвестиция. Большинство ответных действий относятся к категории минимизации риска. Вы можете попробовать предотвратить возникновение риска путем влияния на причины или же снижение негативного эффекта. Если вы правильно выполнили седьмое правило (анализ риска), то у вас будет множество возможностей повлиять на него. Последней ответной реакцией является смирение. Это хороший выбор в случае, если эффекты на проект минимальны или возможности повлиять на них слишком низки, при этом они сложны, требуют много времени и относительно дороги. Ответные действия на возможности противоположны тем, что мы описали для угроз. Они будут основаны на поиске рисков, увеличении их и игнорировании (в случае, если возможности слишком невелики). Правило 9: составьте журнал рисков проектаПравило заключается в ведении журнала. Ведение журнала рисков позволяет вам увидеть прогресс и убедиться в том, что вы не упустите какие-либо риски. Журнал также является отличным инструментом сообщения, который оповещает ваших членов команды и участников о том, что происходит (правило 3). Хороший журнал рисков содержит описания, описывает проблемы с ответственностью (правило 5) и позволяет вам производить анализ с учетом причин и эффекта (правило 7). Многие руководители проектов не слишком увлекаются административными задачами, но если вы будете вести учет рисков, то вам это очень пригодится, особенно в случае, если рисков слишком много. Правило 10: отслеживайте риски и все связанные задачиЖурнал рисков, который вы создали в предыдущем шаге, поможет вам отслеживать риски и связанные с ними задачи. Отслеживание задач — это повседневная работа для руководителя проекта. Внедрение задач по рискам в каждодневную работу — это наиболее легкое решение. Задачи, связанные с рисками, могут быть выполнены для того, чтобы определить или анализировать риски, либо для создания, выбора и реализации ответных действий. Мониторинг рисков отличается от слежения за действиями — он концентрируется на текущей ситуации. 10 золотых правил, приведенных выше, являются основным направлением в деле реализации успешной политики управления рисками в вашем проекте. Тем не менее, помните, что вы всегда можете улучшить процесс. Поэтому 11 правилом будет использование следующего подхода: измерение эффектов усилий по управлению рисками и постоянная реализация улучшений, которые сделают политику еще лучше. Желаем вам удачи с проектом!
Newer news items: Older news items: |
ИТ риски это | HelpIT.me
ИТ риски: управление ИТ-рисками и информационная безопасность
Информационные технологии – это связанные между собой системы, которые позволяют изучать и внедрять методы, обеспечивающие эффективное управление и организацию сотрудников, занимающихся обработкой, хранением данных компании.
Риски ИС и безопасность: риск менеджмент
Очень важно понимать, что представляет собой ИТ риск. Это вероятность того, что могут возникнуть негативные последствия, которые связаны с появлением различных угроз. Таким угрозам можно отнести вирусы, хакерские атаки, хищение информации, порча оборудования. При проектировании, разработке и внедрении информационных систем могут возникать различные факторы, которые провоцируют возникновении и развитие таких угроз. Такие факторы могут представлять собой неправильное решение, направленное на автоматизацию. Также это могут быть ошибки в проекте, несоответствие инфраструктуры и принимаемого решения по автоматизации.
Чтобы предупредить появление таких угроз, компании необходимы комплексные системы, которые интегрируют риск-менеджемент. Также для этих целей служит внутренний контроль, аудит, который выполняется, как основная или вспомогательная деятельность на территории предприятия.
Стоит отметить, что управление рисками – это деятельность, которая в первую очередь важна для руководства компании. Благодаря такой деятельности можно свести к минимуму развитие и увеличение таких рисков. Классификация рисков – это достаточно широкое понятие. Это риски, связанные с информационной безопасностью, внутренним контролем, управлением персонала, ИТ проектами и т. д.
При автоматизации деятельности компании, а также при автоматизации каждого отдельного процесса выполняется управление рисками, но при этом часто результат не оправдывает ожиданий руководства компании. Среди процессов управления рисками имеется категория рисков, связанных непосредственно с ИТ проектами. Это могут быть самые разнообразные типы рисков, в том числе и категория общих рисков, показывающих результат деятельности заказчика и исполнителя. Также существует категория рисков, которая занимается вопросами информационной безопасности, поэтому для управления такими рисками необходимо выбирать участников, которым можно полностью доверять.
Управление рисками ИТ-проекта
Управление ИТ рисками начинается с того, что нужно понять, в каком виде представлен ИТ риск. Это могут быть бизнес риски, а также тот уровень рисков, который оказывает влияние на внутреннюю структуру и управление организацией.
Risk IT представлен в нескольких базовых принципах. ИТ риски, а точнее, их управление в первую очередь должно согласовываться и связываться с целями компании. Если говорить про анализ ИТ риска, то он показывает зависимость процессов в бизнесе от различных ресурсов ИТ.
Управление рисками обязательно нужно согласовывать с корпоративной системой управления. При этом цель и размер бизнеса выражается в четких величинах. А это означает, что для каждого процесса четко определяются последствия его осуществления. Кроме того, все преимущества процессов управления рисками можно уравновесить и четко выстроить, то есть руководство компании получит стабильный и строго прогнозируемый результат. При проведении деятельности по управлению ИТ рисками существует вероятность получать постоянные улучшения. Причем управление рисками в ИТ станет обязательной частью в деятельности компании.
Классификация рисков в ИТ-проектах
Классификация рисков является областью, которая требует более детального рассмотрения. Ведь классификация дает возможность получить четкую и структурированную картину того, как будут развиваться такие риски, при этом может быть проведена их оценка, чтобы предпринять комплект мер по их дальнейшему устранению и предупреждению. Классификация рисков позволяет создать целый комплект системы управления, благодаря которой все риски будут распределены по определенным категориям. При этом осуществляется стандартизация терминологии, которая нужна как для мониторинга, так и для отчетности. Важно понимать, что классификация необходима для идентификации рисков. Они могут быть функциональными, разделяться по областям управления, проявления, по времени возникновения. Также риски могут классифицироваться по структуре, по метрикам качества и по другим специфическим признакам. От того, какой спецификой будет обладать ИТ проект, будет зависеть выбор классификации ИТ рисков.
Типичные для ИТ-проектов риски разделяются на такие варианты:
Операционные риски, вследствие которых возможны непредвиденные потери, возникшие при технических ошибках проведения операционных действий. Это могут быть аварийные ситуации, неумышленные или же умышленные действия специалистов компании, сбои оборудования, несанкционированный доступ.
Технологические риски – это способность внедряемого решения накладываться на инфраструктуру и различные информационные потоки. Часто это связано с тем, что менеджер принимает единоличное решение по проектам. И чем сложнее будет проект, тем больше риск, что он окажет негативное влияние на масштабы всей организации.
Финансовые риски. Они показывают ухудшение различных бизнес-показателей. И если неправильно выбрана ИТ стратегия, то последствием могут стать серьезные финансовые риски.
Технические риски могут существовать практически в любом проекте, связанном с ИТ, и где используется какая-либо техника. Сбой, поломка оборудования, невыполнение сроков – все это может быть связанно именно с такими рисками.
Риски по оценке сроков. Во многих компаниях и организациях очень часто запланированные сроки для какого-либо ИТ-проекта могут сильно отличаться от тех сроков, которые будут на самом деле.
Интеграционные риски. Такие риски всегда будут высокими, особенно это касается крупных предприятий, которые внедряют новые технологии, информационные системы и другие инновации, при этом они накладываются на имеющуюся инфраструктуру и информационные потоки.
Риски, связанные с непринятием нового продукта пользователями. Важно понимать, что для каждого участника системы важны изменения, внедрения нового продукта, сервиса. Если нет соответствующей организационной структуры, то возникнет неприятие нового продукта.
Коммерческие риски основаны на факторах, связанных с бизнесом. Это может быть надежность поставщиков, опыт исполнителей, платежеспособность заказчиков и многое другое.
Риски персонала. Здесь можно выделить такие категории рисков, как квалификация, опыт, профессионализм, коммуникативные навыки и другие факторы, которые напрямую влияют на качество работы и взаимодействие с заказчиками, партнерами, клиентами и исполнителями.
Система управления рисками
В современной интерпретации для управления рисками характерна непрерывность данного процесса. При этом выявление и анализ таких рисков происходит непрерывно.
Процесс управления рисками при всей сложности описании на самом деле является достаточно простым. В него входит идентификация рисков, при которой происходит анализ рисков, выявляются причины, выстраивается карта рисков, происходит их детальное и подробное описание. Далее осуществляется анализ сценариев, которые показывают дальнейшее развитие происходящей ситуации. При этом устанавливается уровень таких рисков. После этого проводятся мероприятия, которые дают возможность снизить уровень возникших рисков.
Но одного процесса не хватит для того, чтобы запустить процесс управления рисками. Требуется определение принципов и формирование концепции – необходимо установить рамки, где будет происходить управление рисками. Именно это является фактором для создания системы по управлению рисками. Такая система имеет три основных уровня.
Первый уровень управления рисками предполагает выработку стратегии по управлению ИТ рисками. Этот уровень дает возможность определить рамки по управлению рисками. Также осуществляется оценка управления рисками во время принятия определенных решений. В данный период изучается, анализируется управление рисками и их влияние на состояние организации. Дополнительно определяется уровень рисков, воспринимаемых компанией. То есть определяется ее толерантность к таким рискам.
Система управления рисками – это уже тактический уровень. Для этого уровня характерно то, что осуществляется общее руководство процессами, создаются и постоянно совершенствуются такие процессы, выбирается конкретная методология для управления ИТ рисками. Соответственно, увеличивается эффективность управления. Топ-менеджмент определяет и утверждает концепцию по управлению рисками, определяет показатели по эффективности управления, распределяет ответственность, а также различные обязанности по управлению рисками, распределяет ресурсы и формирует культуру управления.
Третьим уровнем является концепция управления рисками. Здесь формализуются решения руководства компании, основные принципы, а также направления деятельности в этой области. Общая концепция должна описать цели организации, а также различные политики. Также описывается ответственность, обязанности обрабатываемых рисков, правила оповещения на определенный уровень управления. Дополнительно описывается то, как такие риски будут уменьшаться, в том числе сюда включаются механизмы по быстрому реагированию. Также включаются основные цели, показатели процессов управления, описываются правила для разрешения различных конфликтов.
Ограничения управления рисками
При возникновении рискового события процесс управления рисками не всегда возможно реализовать. Управлять риском можно только в том случае, если в компании имеется культура, принимающая неопределенность, а также готовность для управления такой неопределенностью. Также в компании должна быть прогнозируемость различных событий, включая внутренние и внешние события. Дополнительно должна быть прогнозируемость внутренних условий относительно деятельности предприятия. Кроме того, должна существовать возможность противодействовать рискам. Но для этого должно быть время и ресурсы, которые могут быть задействованы.
Но такие условия могут возникать не всегда. Не в каждом случае можно определить величину всех возможных последствий, соответственно, время и определенные ресурсы тоже не всегда имеются. В этом случае управление рисками будет представлять собой бессмысленную деятельность. При этом такую деятельность можно заменить другими подходами. Например, это может быть управление кризисной ситуацией.
Простая схема управления ИТ-рисками
ИТ риски – это то, что всегда есть на любом предприятии и в любой компании, поэтому необходимо научиться минимизировать такие риски путем их управления. Для этого достаточно знать простую схему по управлению ИТ рисками, чтобы быстро и эффективно начать процесс. Для малого и среднего бизнеса такая схема может быть очень простой. Сначала происходит классификация ИТ рисков, далее происходит их оценка. Для такой оценки используют качественный анализ. Он определяется соотношением вероятности появления инцидента и воздействием такого инцидента на бизнес. И та, и другая величина может иметь высокий, средний и низкий уровень. Далее по схеме следует снижение рисков. К снижению риска относят уменьшение вероятности того, что такой риск может возникнуть. Также это может снижение степени воздействия такого риска на бизнес. В данном случае уровень риска может быть низкий, средним, высоким и чрезвычайным. Соответственно, определяется срочность разрешения таких исков. Для этих целей заводят Журнал регистрации ИТ-рисков, где указывается текущий уровень управления и меры, которые были приняты для устранения или снижения рисков. Ежегодно такой журнал пересматривается, происходит анализ имеющейся информации, оценивается эффективность проводимых работ.
То есть, такой вид деятельности должен осуществляться на постоянной основе.
Рo9 оценка и управление ИТ рисками
Для каждой организации управление ИТ рисками – это стратегическая задача. Создается специальная методология для управления рисками. При этом задача такой методологии – это занесение в документы уровня ИТ рисков, внесение стратегий по их минимизации. Риск менеджмент в ИТ предлагает несколько путей, которые позволяют бороться с рисками. Можно избежать рисков, снизить последствия их реализации, переложить их на кого-то или согласиться с их наличием.
К главным задачам процесса управления рисками можно отнести процесс планирования управления рисками, выявление рисков, их анализ и оценка в приоритете, планирование реагирования и мониторинг. Под планированием в большинстве случаев подразумевают создание специальной методологии, при которой назначаются ответственные, определяется тактика борьбы с рисками. Дополнительно происходит формирование бюджета, а также планируются основные действия.
Анализ рисков ИТ-проектов
Анализ рисков ИТ-проектов должен быть качественным. Это процесс, в котором расставляются приоритеты между различными рисками, чтобы в дальнейшем их оценить и анализировать. Данный процесс предлагает реестр рисков, после того, как будет проведена классификация рисков ИТ проекта, составляется план их управления. Далее описывается содержание проекта, благодаря чему можно снизить уровень его неопределенности, а затем устанавливаются активы для определения уровня организации.
Главные риски ИТ-проектов и их последствия
Провал различных проектов часто связан со многими причинами, но основными среди них можно назвать отсутствие требований заказчика, отсутствие опыта или необходимых ресурсов. Также может не быть взаимодействия с заказчиком, работы могут быть забыты или же существуют определенные ошибки при оценке затрат труда и сроков на выполнение проекта. Выше было описано, что риски могут быть функциональными, техническими, технологическими, связанными с персоналом, неправильной оценкой сроков, затрат труда и времени. Также могут быть другие риски, поэтому выделить основные из них можно только на основании деятельности компании, ее организационных особенностей, других факторов.
Риск менеджмент: план
Стоит отметить, что планирование рисков – это обязательная деятельность, которую осуществляет информационный менеджер риск, контракт которого позволяет предпринимать определенный план действий для того, чтобы управлять рисками и нивелировать и минимизировать их.
Управление рисками ИТ проекта, которое начинается с планирования, позволяет организовать затраты времени, ресурсов в процессе выполнения проекта. Для этих целей существует менеджмент риска. Существует несколько основных подходов, которые позволяют четко организовать планирование менеджмента рисков. В первую очередь определяют достаточное количество времени, ресурсы, необходимые для выполнения определенных операций. Также выявляются общие основания, которые определяют оценку рисков, повышается вероятность для эффективного достижения результата.
Методы выявления и оценки рисков
Управление рисками в ИТ проектах имеет такую важную часть, как оценка рисков ИТ проекта и анализ рисков ИТ проектов. Это означает, что происходит их выявление и оценка. При этом выявление и оценка – это такие понятия, которые очень тесно связаны между собой, а иногда их невозможно отделить друг от друга. Часто анализ ИТ рисков может осуществляться в различных направлениях. Чтобы выявить риски, можно использовать самые разнообразные методы. Самым популярным среди них можно назвать метод, использующий стандартизированные опросные листы, прямая селекция, анализ бухгалтерской деятельности и т. д.
Опросные листы часто имеют определенные стандартизированные разделы, к которым следует отнести общую информацию, финансовые, административные данные, сведения об управлении компанией, описание технологий, информация о персонале, транспортных средствах, технических средствах и многое другое. В каждом разделе представлен наиболее полный перечень вопросов, который дает возможность получить максимально объективную картину о компании.
Опросные листы могут быть универсальные или специализированные. В универсальных листах содержатся общие вопросы, которые могут подойти для большинства организаций. В специализированных опросных листах вопросы разрабатываются для конкретного типа деятельности, также учитывается специфика деятельности предприятия. Если использовать такие методы, как анализ бухгалтерской, управленческой отчетности, то можно выявить риски в различных документах. Ведь в процессе деятельности компании такие риски обязательно фиксируются. При этом рассматривают первичные бухгалтерские документы, акты, ведомости и т. д.
Если же методы предполагают использовать метод финансовой документации, то здесь просматривают бухгалтерский баланс, а также финансовую отчетность за конкретный период. Когда рассматривается управленческая отчетность, то изучаются договора, приказы, контракты и другие документы (внутренние и внешние).
Также существует прямая инспекция, которая предполагает деятельность специальной инспекции на предприятии. Составляется специальный документ (программа), где вся компания разбирается на отдельные объекты. Далее для каждого объекта подготавливаются карты, в которых есть определенный перечень вопросов. Когда инспекция будет проведена, составляется отчет, где указаны риски на всем предприятии и на каждом отдельном подразделении.
Оценка рисков IT проекта также может осуществляться при помощи статистического метода. Он заключается в том, чтобы изучать статистику всех имеющихся потерь и прибылей, которые были ранее на этом или на другом похожем производстве с аналогичным видом деятельности, направлением в организации, управленческом процессе. Чтобы оценить риски IT проекта, примеры можно рассмотреть на различных предприятиях, так как многие из них имеют схожий вид деятельности в каком-либо направлении.
Бывает и так, что оценка ИТ рисков происходит при помощи метода, основанного на теории вероятности. IT риск представляет собой математически выраженную вероятность, поэтому данный метод позволяет с максимальной точностью выявить все имеющиеся проблемы в данном направлении.
Риски ИТ проектов – это уже понятная категория в организации и управлении бизнеса. Но при этом очень важно знать, кто выявляет риски. Такой деятельностью занимается менеджер рисков. Содержать в штате компании целую команду таких специалистов невыгодно. Поэтому необходимо заранее позаботиться о том, чтобы такие работы выполняла соответствующая организация. Мы готовы предложить вам свои услуги, при этом можем обеспечить максимальное высокое качество проводимых работ.
Риски ИТ проектов примеры могут иметь самые разнообразные – все зависит от того, в каком направлении работает компания, какие цели ее деятельности, какой путь развития она выбрала. Какая информация о рисках важна? Очень важно понимать, что практически каждый второй project оценивается в плане времени, сроков и организации неверно. Многие руководители слишком оптимистично настроены в отношении какого-либо проекта. Вследствие этого и возникает множество рисков самых разных категорий и уровня сложности. Пример оценки рисков ИТ проекта вы можете увидеть на нашем сайте. Такие работы мы выполняем максимально качественно и профессионально. Также вы можете ориентироваться на собственные ИТ риски, примеры аналогичных рисков также можно просмотреть у нас. А выяснить и узнать все о процессе, связанном с управлением, анализом и оценкой рисков, можно у наших специалистов. Более подробную информацию узнайте по телефону, указанному на сайте. Мы гарантируем, что вы останетесь довольны результатами нашей деятельности, начиная от метода оценки рисков и заканчивая подробными рекомендациями по их минимизации.
основные моменты (Часть 1)|Информационная безопасность
В одном из предыдущих статей, посвященных Управлению Проектами (УП), мы уже рассматривали вопрос бюджетирования. Сегодня предлагаем вам кратко ознакомиться с еще одним доменом PMBoK, который связан с управлением рисками проекта. Понятие управление рисками в менеджменте обладает никак не меньшей степенью важности чем управлением финансами, поскольку как раз риски могут оказывать существенно влиять на исполнение бюджета и вообще не сам процесс реализации проекта.
Управление рисками (risk management) — систематическое средство контроля проектов и снижения степени неопределенности их завершения. Практики управления рисками приложимы как к малым проектам продолжительностью в несколько недель и с небольшим бюджетом так и к крупным проектам продолжительностью в несколько лет и миллионными бюджетами.
В любом случае риск — это когда что-то что не гарантировано на 100%. Факт не является риском. Управление рисками направлено на то, чтобы идентифицировать, какие события чреваты рисками. Как заметил Дэвид Паккард однажды: «Половина проектов в Hewlett-Packard оказалась бесполезной тратой времени».
Идеальным управлением рисками считалась бы практика, которая смогла бы однозначно отсеивать «провальные» проекты от «реальных». Правильная техника управления рисками позволяет менеджеру контролировать проект, а не наоборот, что бывает отнюдь не редко.
Управление рисками в известном смысле представляет собой попытки предсказания будущего. Управление рисками так или иначе сводится к пониманию степени воздействия различных событий на будущее проекта. Приведем конкретную ситуацию, участником которой автору этой статьи довелось быть.
Введение в управление рисками
Понятно, что под управлением рисками подразумевается идентификация и минимизация факторов риска.
Идентификация риска включает в себя определение следующих риск-факторов:
- вероятность того, что риск или возможность появится;
- его влияние или последствия, воздействие на проект;
- ожидаемое время появления — когда риск может возникнуть;
- как часто риск может возникать.
Процедура управления рисками состоит из нескольких этапов.
1. Сбор информации.
2. Планирование процедур управления рисками для данного проекта.
3. Идентификация рисков: определение специфических рисков для каждого проекта и каждой задачи. Составление полного списка рисков, включающего в себя, как правило, сотни рисков.
4. Качественный и количественный анализ рисков, полученных на предыдущей стадии, и составление короткого списка основных, наиболее опасных рисков. На этой стадии вероятность риска и степень влияния рисков на результат проекта определяются качественно. Здесь часто помогает опыт ведения похожих проектов.
5. После выделения наиболее опасных рисков принимается решение произвести их количественную оценку. Выводится общая оценка рискованности проекта и вероятность того, что требования проекта будут выполнены.
6. Планирование минимизации рисков, процедура RRP (risk response planning). Определение возможностей сократить общий риск проекта.
7. Мониторинг и контроль рисков. Под этим подразумевается постоянное отслеживание ситуации с проектными рисками. Управление рисками — не одномоментное мероприятие. Оно производится периодически, по мере того как изменения произошли или проблемы обнаружены.
Управление рисками: процессы
Управление рисками проекта включает в себя мероприятия по:
- идентификации (выявлению) рисков;
- анализу и приоритезации рисков;
- планированию реагирования на риски;
- мониторингу и контролю рисков.
Эти процессы взаимодействуют как друг с другом, так и с другими процессами управления проектами.
Этап 1. Сбор информации
Первый этап процесса управления рисками по проекту — это сбор необходимой информации, так как в отсутствии полной информации, имеющей отношение к делу, вероятность ошибок в расчетах и ложных предположений существенно увеличивается. Прежде чем подойти к вопросам управления рисками, необходимо хорошо представлять себе процесс управления0 проектами, так как эффективное управление рисками является его частью. Управление рисками аккуратно ложится на все стадии процесса управления проектами.
В целом на первом этапе процесса управления рисками можно выделить несколько приоритетных процессов.
1. Собрать и продумать предпосылки и истоки проекта. Необходимо четко понимать корпоративные цели проекта, знать ответы на все вопросы о причинах запуска проекта, ограничений и потенциальных проблем, имеющих отношение к проекту. Необходимо собрать информацию обо всех заинтересованных в проекте сторонах. С точки зрения идентификации рисков важно разобраться, кто является акционерами проекта, каковы их официальные цели, каковы их недекларируемые и неофициальные цели, каковы их сферы влияния, понимают ли заинтересованные лица свои роли в проекте.
2. Четко представлять все, что касается корпоративных процедур. Прежде всего — вопросы культуры производства и ведения проектов в компании. Затем — корпоративные процедуры управления рисками. В общем случае в организации уже должны быть формы для отчета по риску, шкалы оценки вероятности и воздействия, стандартные процедуры участия акционеров в управлении рисками, установки, связанные с ранжированием рисков и принятием решений о прекращении проектов, а также процедуры по аудиту рисков. Возможно, в компании уже есть зафиксированное корпоративное знание в области рисков. Кроме того, интерес могут представлять языковые барьеры, которые есть в компании, и социальные привычки сотрудников.
3. Проанализировать прошлые проекты. Если нет документации по оконченным в прошлом проектам, вся работа как будто начинается с самого начала. Нужна информация об историческом контексте предыдущих проектов, экономических условиях, организационных проблемах, реорганизации, целях компании, данных планирования проектов, списках рисков предыдущих проектов, списках категорий рисков, вероятности и последствиях рисков, методах, использованных для измерения эффективности управления рисками.
4. Окружение проекта — приоритет данного проекта по отношению к другим текущим проектам.
5. Масштаб проекта, его уникальность и спецификации. С позиций управления рисками нужно посмотреть на масштаб работ, требования и спецификации проекта. Нечеткие требования увеличивают риск проекта. Надо понять, есть ли какие-то области, где масштаб проекта не определен. Это случается очень часто. Какова уникальность проекта, какая часть работ ранее никогда не выполнялась? С какой работой вы знакомы, с какой незнакомы?
6. Оценки времени выполнения и затрат. Оценки времени выполнения и затрат должны проводиться для каждого проекта в трех вариантах: оптимистическая оценка, наиболее вероятная и пессимистическая. Если разброс между оптимистической и пессимистической оценкой значителен, оценка содержит в себе больше неопределенностей и дает сигнал о большом количестве скрытых рисков. Идентифицируя риск, надо принять во внимание: кто делал оценку? Была проведена детальная или высокоуровневая оценка? Каков метод оценки и уровень достоверности оценки?
Наконец, в завершающей стадии последуют отчеты об эффективности управления проектом, который включает в себя отчеты об эффективности управления рисками.
Оценка зон толерантности к рискамНа этапе подготовки к управлению рисками по проекту полезно бывает предварительно понять, в каких областях проекта заинтересованные стороны и компания согласны принять риск. Это не является обязательным пунктом в ходе подготовки к проекту, так как впоследствии по каждому существенному риску управляющий комитет должен будет принимать специальное решение. Однако специалисты советуют оценивать зоны толерантности к рискам как можно раньше.![]() Зоны толерантности к рискам, как правило, задаются в зависимости от стоимости проекта, сроков выполнения, масштаба работы и критичности для компании. В типичном случае для оценки зон толерантности к рискам создается таблица следующего содержания.
|
Понимая, что управление рисками существенно увеличивает количество управленческой работы, многие менеджеры отказываются от подобных практик или игнорируют их внедрение. Однако управление рисками в связи с его неопровержимыми преимуществами становится неотъемлемой частью процессов управления проектами.
Этап 2. Планирование управления рисками
Планирование управления рисками — процесс, в рамках которого выясняется, каким образом будет осуществляться весь комплекс мер, связанных с анализом рисков, кто именно будет вовлечен в этот процесс, когда именно должны запускаться процедуры управления рисками и как часто.
Как правило, занимается этим менеджер проекта, однако в силу различных факторов в планирование и организацию работы с рисками может быть вовлечено большее число сотрудников. Назовем их условно RM-группа (RM — от risk management).
С практической точки зрения для создания успешного плана управления рисками необходимо проделать следующее.
1. Просмотреть имеющиеся процедуры управления рисками, записи и отчеты по предыдущим проектам.
2. На основании этого и с учетом специфики проекта определить, какие методы управления рисками будут использованы для данного конкретного проекта, какие данные и инструменты будут использоваться.
3. Определить роли и ответственность, а также конкретных людей, вовлеченных в управление рисками.
4. Определить затраты на управление рисками для данного проекта.
5. Определить частоту, с которой процедуры управления рисками будут запускаться в течение жизни проекта.
6. Определить, какие методы будут использованы для количественной и качественной оценки рисков и интерпретации уровня риска.
7. Определить пороговые величины: уровень риска, при котором будут приниматься меры.
8. Определить форматы отчетов: способы документации, анализа и распространения отчетов об управлении рисками.
На данном этапе очень важно понять, что правильные формулировки для рисков приводят к правильным мерам. Стандартный и общепринятый формат определения риска — CRE-формат (Cause-Risk-Effect). При определении риска всегда нужно найти изначальную причину риска, а не ограничиваться поверхностной симптоматикой.
Этап 3. Идентификация рисков
Перейдем к более детальному рассмотрению процессов идентификации рисков, с которого начинается реальная работа с рисками конкретного проекта. Сам процесс идентификации рисков снижает общий риск проекта. Поэтому к процессу идентификации рисков относятся все более и более внимательно, стараясь исчерпать его возможности до конца.
При идентификации рисков важно обратить самое серьезное внимание на все допущения и предположения в проекте. В целом правильная тенденция относится к допущениям в проекте как к рискам («Предположительно программное обеспечение будет работать без проблем»). Для наиболее полной идентификации рисков разработано несколько методов, которые по-разному сочетаются в реальной практике идентификации рисков.
На сегодняшний день хорошо зарекомендовали себя следующие шесть методов.
1. Сравнение со списком рисков и списком категорий рисков. Самая распространенная ошибка при идентификации рисков состоит в том, что из поля зрения выпускается целая категория рисков. Поэтому в стадии идентификации необходимо иметь список категорий рисков и помнить, что независимо от методов идентификации рисков вашего проекта должны быть учтены все категории рисков.
Общий список категорий рисков включает в себя:
a) технические, качественные или связанные с производительностью
b) риски управления проектами
c) организационные риски
d) внешние риски.
Особенно часто выпускаемые из внимания категории:
a) риски управления проектами (недостаток поддержки, отсутствие опыта оценки, некачественный план проекта), отсутствие стандартной документации по проекту
b) культурные риски (даже если проекты разворачиваются в одной стране)
c) риски, связанные с качеством работ по проекту
d) риски, связанные с удовлетворенностью заинтересованных сторон проекта
e) организационные риски (недостатки приоритезации проектов в компании, неадекватное финансирование, недостаток управления многозадачностью проекта, неаккуратность при переходе от выполнения одной задачи к другой, некорректность санкционирования переходов)
f) контрактные риски
g) риски выбора вендора и поставщиков
h) риски, связанные с изменением рынка по ходу проекта.
В идеале было бы правильно собрать и задокументировать все риски и категории рисков, с которыми когда-либо сталкивалась компания, работая с аналогичными проектами. Ценность такой базы данных была бы огромной. Однако компании практически никогда этим не занимаются. По опыту, работа RM-группы с данным списком увеличивает число идентифицируемых рисков на 30% и более.
2. Анализ рисков предыдущих проектов. Риски могут быть идентифицированы посредством изучения записей, связанных с предыдущими проектами. Сюда относятся изучение уже упомянутых списков рисков и их категорий, вероятности и воздействия рисков, планы ответных действий и выводы. Менеджеру проекта необходимо проанализировать имеющиеся в распоряжении документы.
Сюда относятся все входные документы для управления рисками, требования, схемы и шаблоны, спецификации, контракты и заказы, RFP, письма и т. д.
3. Мозговой штурм. Процесс, на первый взгляд простой и очевидный, должен быть грамотно подготовлен, чтобы качественно пройти. Задача состоит в том, чтобы собрать как можно больше возможных рисков в кратчайшее время. До начала штурма необходимо ознакомить всех членов группы с категоризированным предварительным списком рисков. Такая техника улучшает количественные и качественные результаты. При организации мозгового штурма следует четко определить участников. Рекомендуется также организовать мозговой штурм в несколько заходов с разными группами участников (конечные пользователи, RM-группа и любые заинтересованные стороны). Обязательно необходимы один-два человека, не вовлеченных в мозговой штурм, которые будут просто записывать идеи. В процессе штурма необходимо выяснить риски, относящиеся к проекту в целом, соответствующие риски для каждой задачи, категории рисков и уровни рисков, если возможно.
Конечно, метод мозгового штурма не открывает всех возможных рисков. Часть рисков «всплывет» у участников после сессии, некоторые люди не любят выступать публично, многие будут говорить слишком много, забивая других, многие просто побоятся открыто заявлять о рисках, связанных с их отделом, опасаясь последствий. Поэтому идентификация рисков не должна ограничиваться техникой мозгового штурма. Его используют в сочетании с другими методиками, которые могут быть проведены анонимно (анонимность происходящего надо заявить открыто во всех анкетах).
4. Интервью с экспертами. Как правило, в качестве экспертов выступают функциональные руководители и менеджеры, которым случалось проводить аналогичные либо смежные проекты. В силу важности источника интервью с экспертами должны быть тщательно продуманы.
Прежде чем приступить к прояснению интересующих вопросов, правильно будет задать следующие предварительные вопросы.
- Какие проблемы вам кажутся возможными, если для анализа рисков проекта будет использован такой-то метод?
- С какими проблемами вы сталкивались, работая над проектами, подобными нашему?
- О чем вы больше всего беспокоитесь в отношении данного проекта?
- Что может пойти не так?
- Какие возможности, по вашему мнению, откроются по мере выполнения данного проекта?
После чего перейдите к интересующим вопросам, которые тоже необходимо четко сформулировать, например: «У нас есть опасение, связанное с проблемой А. Придется нам столкнуться с этой проблемой или нет? Когда? Сколько раз? Что может произойти, если эта проблема возникнет сегодня, завтра? Какова вероятность возникновения этой проблемы по шкале от 1 до 10?». Как видите, при интервью важно задавать углубляющие вопросы. Кроме того, договоритесь о возможности последующих встреч, так как невозможно учесть все сразу при обсуждении.
Еще один хороший прием состоит в том, чтобы, общаясь с экспертом, разделить роли как минимум между тремя людьми. Один человек задает вопросы, другой записывает ответы, третий следит за невербальными аспектами общения. Последнее крайне важно (учитывая, что 55% коммуникации проходит невербально).
5. Техника номинальной группы (nominal group technique). Данная методика используется всякий раз, когда необходимо выяснить мнение группы людей по какому-то вопросу. Для общих случаев данная методика подробно описана во многих источниках. В приложении к практике управления рисками данная технология выглядит следующим образом. Сначала формируется группа, и собирается список рисков от каждого члена группы. Затем, до начала основной сессии, индивидуальные списки компилируются в один мастер-список. Далее каждому члену группы предоставляется на рассмотрение мастер-список, и он ранжирует каждый риск, используя шкалу от 1 до 10. После этого все рейтинги сводятся в новую таблицу, и выявляются высокоприоритетные риски. Недостаток этой методики состоит в том, что крупный риск может быть корректно идентифицирован одним ключевым сотрудником, но при этом не поддержан группой. Именно поэтому отбирать участников группы необходимо очень тщательно.
6. Дельфи-техника (delphi technique). Эта методика используется для опроса некоторой небольшой группы экспертов и может быть использована для того, чтобы прийти к экспертному подтверждению найденных ранее рисков проекта, а также для проведения количественного анализа идентифицированных рисков и выяснения, какие меры должны быть приняты.
Сначала надо определиться, кто из экспертов может помочь в подтверждении рисков. Потом разослать опросники и скомпилировать экспертные оценки в один список. Переслать откомпилированный список каждому эксперту, с просьбой представить дополнительные комментарии по поводу данного списка. После чего повторно откомпилированный список с комментариями экспертов сводится в финальный список. Сложность данной методики — в необходимости определенного искусства интерпретации экспертных оценок, позволяющего скомпилировать окончательный список.
Умелое сочетание данных технологий помогает преодолеть психологические проблемы при групповой идентификации рисков (вспомните, многие люди неспособны проявить себя в мозговом штурме). В реальности устойчивые результаты дает следующее сочетание техник идентификации.
Выделяется две принципиальные группы участников: периферийно затрагиваемые данным проектом и непосредственно вовлеченные в проект. Периферийной группе высылается анкета с предложением идентифицировать риски. Как правило, при этом участники следуют предлагаемой форме. Вторая группа непосредственно вовлеченных в проект интервьюируется членами команды риска или приглашается на сессию мозгового штурма. Риски в этом случае компилируются менеджером проекта. Кроме того, членам RM-группы также предлагается заполнить формы или участвовать в мозговом штурме. Далее RM-группа получает откомпилированный список рисков, который предлагается оценить. Все полученные риски должны быть отражены в виде RMC-карт (см. врезку). После чего RM-группа должна проанализировать их и распределить по группам и следующим категориям: технологии, культура, персонал, изменения. После этого менеджер проекта добавляет еще и риски относящиеся к рынку и конкуренции.
АНАЛИЗ ВОЗМОЖНЫХ РИСКОВ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ — NovaUm.Ru
АНАЛИЗ ВОЗМОЖНЫХ РИСКОВ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ
Экономические науки
Мирзагалямова Анжелика Марсовна
Ключевые слова: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ; РИСК; ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА; МЕХАНИЗМЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ; ВОЗМОЖНЫЕ РИСКИ; МЕТОДОЛОГИЯ; PROJECT MANAGEMENT; RISK; PROJECT LIFE CYCLE; MECHANISMS OF ACTION; THE POTENTIAL RISKS; THE METHODOLOGY.
Аннотация: В статье описываются возможные риски в управлении проектами, даются рекомендации при планировании проекта с целью выявления всех возможных рисков.
На сегодняшний день, если речь заходит о управлении проектами ее невольно связывают с темой возможных рисков. Каждый проект, новый или старый, имеет свой жизненный цикл. Таким образом, зарождается проект с планирования, который направлен на определение и согласование наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом всех факторов его реализации. Процесс планирования не завершается разработкой и утверждением первоначального плана проекта. Так, например, часто могут быть изменения в ходе реализации проекта. Изменения чаще всего происходят внутри проекта, но и во внешнем окружении им свойственно быть. В следствии этого, часто происходит перепланирование проекта или же уточнения планов реализуемого проекта, из этого можно сделать вывод, что процесс планирование может существовать на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Методология проектного менеджмента включает процедуры, методы и инструменты реализации процессов инициации, планирования, организации исполнения, контроля исполнения и завершения проекта. Инициация проекта — процесс управления проектом, результатом которого является санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла.[1]
Для достижения целей проекта нужно создавать специальные структуры, которые будут включать: команду проекта и команду управления проектом. Во многом, от эффективности таких структур будет завесить успех всего проекта.
Стоит отметить о возможных рисках, которые могут присутствовать на пути всего жизненного цикла проекта. В соответствии с определением американского стандарта в области управления проектами PMBOK (2004), риск проекта — это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере, на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качество. [2] Риск может не только оказывать негативные последствия, но и позитивные, приводя к улучшению количественные и качественные показатели характеристик конечных целей реализуемого проекта. Если рассматривать риск, как неотъемлемую часть в жизненном цикле проекта, то следует провести анализ возможных проектных рисков. Ранжируются анализы проектных рисков на качественный и количественные.
Качественная оценка рисков — процесс качественного анализа, который требует быстрое реагирование. Такая оценка рисков может определить важность риска и способ реагирования на этот риск. Расставить приоритеты для разных критерий и категорий рисков поможет доступность информации по этим рискам. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.
Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков. Также помогает менеджеру или его группе во главе с ним верно принимать решения — влияние последствий рисков на проект. Такие оценки рисков, как количественная и качественная могут использоваться по отдельности или вместе. Зависит от располагаемого бюджета, времени и необходимости в таких оценках рисков.
Следует выделить раздел в плане проекта для результатов анализа риска, который будет включать описание рисков, механизмы воздействия, меры по защите от предполагаемых рисков. Под факторами рисков подразумевают события, которые могут осуществиться и оказать отклоняющее воздействие на реализацию намеченного плана проекта, или какие-либо условия, вызывающее неопределенность конечного результата ситуации. Так же, некоторые события, которые были указаны, можно было предвидеть, а другие невозможно предугадать. Если говорить о анализе рисков, то он проводится с точки зрения: причин возникновения, возможных негативных последствий, прогноз конкретных мероприятий, позволяющих свести к минимуму риск. Основными результатами качественного анализа рисков являются: выявление конкретных рисков проекта и порождающих их причин; анализ и стоимостный эквивалент гипотетических последствий возможной реализации отмеченных рисков; предложение мероприятий по минимизации ущерба и их стоимостная оценка. [3] Риск, который связан с проектами характеризуется следующими факторами: вероятность риска; событие, связанное с риском; стоимостные, не стоимостные факторы, подвергаемые риску.
Применения метода построения дерева решений проекта. Когда у вас имеется небольшое число переменных и наименьшее число сценариев развития проекта для анализа рисков можно воспользоваться данным методом. Большое преимущество данного метода — в его наглядности. Для построения дерева решений при анализе рисков осуществляется последовательный сбор данных, который включает следующие шаги: определение состава и продолжительности фаз жизненного цикла проекта; определение ключевых событий, которые могут повлиять на дальнейшее развитие проекта; определение времени наступления ключевых событий; формулировка всех возможных решений, которые могут быть приняты в результате наступления каждого ключевого события; определение вероятности принятия каждого решения; определение стоимости каждого этапа осуществления проекта. С помощью построения дерева решений можно понять вероятность каждого сценария.
Что бы максимально изучить возможные риски в проекте, можно использовать метод моделирование Монте-Карло. Это совокупность методов анализа чувствительности и анализа сценариев. Итогом данного метода выступает вероятность возможных результатов проекта. Однако, существует сложность в применении данного метода из-за переменных, которые некорректно специфированны и могут привести к неточным заключениям.
Говоря о методах снижения риска, можно сказать что все методы, которые позволяют свести к минимуму проектные риски можно разделить на три группы.
Распределение рисков позволяет ранжировать риски между участниками проекта. Такое распределение между участниками проекта является эффективным способом. Данное распределение рисков между участниками проекта повышает надежность достижения результата. Правильнее всего сделать ответственного за конкретный вид риска, который может качественно контролировать данный им риск.
Резервирование средств на покрытие внезапных (незапланированных) расходов. Если участники проекта не могут обеспечить реализацию проекта до рискового события сами, то необходимо осуществить страхование рисков. Страхование рисков — передача определенных рисков страховой компании.
Эффективность методов снижения всех рисков определяется с помощью определённого алгоритма: рассматривание риска, который имеет наибольшую важность для проекта; определяется перерасход данных средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события; определение перерасхода средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события; определяется перечень возможных мероприятий, которые направленны на уменьшение вероятности и опасности рискового события; определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий; сравнение требуемых затрат на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события; принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий; процесс составления вероятности и последствий рисковых событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего по важности риска. [1]
Комплексное исследование всевозможных рисков на первоначальном этапе проекта с помощью данных подходов и методов предпринимается не только в анализе рисков. Благодаря таким исследованиям, выводы оказывают помощь на стадии реализации проекта, так как анализ таких рисков проекта не должен ограничиваться фактами. В процессе управления рисками проводятся определенные шаги, такие как: выявление предполагаемых рисков; анализ и оценки проектных рисков; выбор выборов управления рисками; применение выбранных методов; оценку результатов управления рисками. Управление рисками осуществляется на всех стадиях жизненного цикла проекта с помощью мониторинга, контроля и необходимых корректирующих действий со стороны менеджера проекта.
Характеризуя аспекты методов управления рисками проекта, необходимо выделить четкую направленность, которая позволяет не только выделить факторы риска, но и смоделировать процесс реализации проекта. Оценить возможную вероятность тех или иных возникших последствий неблагоприятной ситуации. Предложить мероприятия, которые бы компенсировали риски, подобрать методы, отслеживать фактическую динамику проекта, и скорректировать направление, с целью улучшения. Так же при начальном этапе планирования проекта, его зарождения, необходимо применять все методы к разработке такого проекта. Что бы свести к минимуму всевозможные риски, которые могут возникнуть на этапе реализации, так и после реализации, следует применять различные мероприятия для моделирования рисков ( такие как мозговой штурм, системный анализ). Целью управления проектными рисками является не только углубление в анализ проекта, но и повышение эффективности решений.Роль главного исполнителя всех методов и принятия решений, связанных с управлением риском, ложится на плечи менеджера проекта или команды с его участием.
Так, методы управления в условиях риска (проектными рисками) могут быть мощным средством эффективной реализации самих проектов на всех уровнях управления.
Список литературы
- Бурков В.
Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. // — М., 2004. — С.56-57.
- Бэгьюли Ф. Управление проектом. // -М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. — С.155.
- Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов «Менеджмент орг.» // И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, под общ. ред. И.И. Мазура. -2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004. С.433-434.
Вконтакте
принятие, передача, снижение, уклонение. Процессы управления рисками проекта согласно PMBoK.
Риск — это неопределённое событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие на проект. Как следует из определения, каждый ИТ проект — это один большой риск. Мы либо достигнем цель проекта, либо нет 🙂
Что такое риск?
Очень важно! Риск – это не плохо и не хорошо! Риск – это неопределенность. Вероятность и Риск — это синонимы. Соответственно, как следует из определения, каждый риск можно оценить.
От того как я управляю рисками, зависит, выиграю я или проиграю от какой-то неопределенности. Риски бывают двух типов:
- Угрозы — негативное воздействие на результат
- Возможности — положительное воздействие на результат
Управление рисками включает в себя правила и процедуры, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу рисков. Другими словами, для управления рисками мне важно понять их источники, определить список рисков, оценить вероятность наступления и степень влияния, и самое главное — что теперь с этими рисками делать?!
Основные источники рисков ИТ проекта
Ограничения проекта по бюджету, срокам, содержанию — это основной источник рисков проекта т.к. всегда существует вероятность не вложиться в ограничения. Если бы не было ограничений, то не было бы и рисков… Но и без ограничений не существует проекта 🙂
Заинтересованные стороны, их требования и ожидания — заказчик может отказаться принимать работу т.к. система не решает задачи, для которых создана, заказчик сам не знает чего хочет, два ключевых пользователя озвучивают прямо противоречащие друг другу требования, заказчик уверен, что РМ или BA догадаются о чём он думает…
Технические источники рисков — применяемые технологии, ускорение проекта за счёт отказа от полноценного проектирования, «технический долг», производительность…
Организационные источники рисков — финансирование и его стабильность, выделение необходимого количества времени сотрудников заказчика, квалификация команды как со стороны заказчика, так и со стороны подрядчика, команда проекта, сопротивление пользователей, затянутое принятие решений…
Внешние условия — требования законодательства, динамика цен на рынке, поставщики и подрядчики, действия конкурентов, индусы, дураки и дороги…
Процессы управления рисками проекта согласно PMBoK
Управление рисками включает в себя следующие задачи:
- Планирование управления рисками.
В результате планирования управления рисками мы должны получить План управления рисками. Это документ, который описывает общие подходы к управлению рисками в проекте, их классификацию, способы идентификации и реагирования
- Идентификация рисков — определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик
- Качественный анализ рисков – расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект
- Количественный анализ рисков – процесс проведения численного анализа влияния рисков на цели проекта
- Планирование реагирования на риски — это процесс разработки путей и определения действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта
- Мониторинг и управление рисками представляет собой процесс реагирования на риски, отслеживания выявленных рисков, контроля остаточных рисков, идентификации новых рисков и оценки эффективности управления рисками на всем протяжении проекта
На самом деле в РМВоК много интересного по управлению рисками. Допущения проекта управляются как риски. Да и мероприятия по управлению рисками нужно включать в график проекта. Возможно, в следующих статьях раскрою все составляющие управления рисками проекта. Сегодня же хочу поделиться только возможными вариантами реагирования на риски.
Реагирование на риски ИТ проекта
Согласно РМВоК возможны четыре метода реагирования на риски:
- Уклонение от риска
- Передача риска
- Снижение рисков
- Принятие риска
Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, уменьшить содержание проекта).
Некоторые риски, возникающие на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения дополнительной информации или проведения экспертизы. Например, уклониться от риска можно, если отказаться от реализации рискованного функционального требования или самостоятельно разработать необходимый программный компонент, вместо ожидания поставок продукта от субподрядчика.
Передача риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону. Передача риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне, но риск при этом никуда не девается. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск.
Частый пример такого подхода в ИТ проектах, даже fixed price — ереложить риск на заказчика. Это можно сделать в несколько способов:
- Обосновать, что нужен отдельный бюджет на предпроектные исследования, с помощью которых мы найдём ответы на неизвестные вопросы (технические, организационные, методологические) и как следствие — риск перестанет существовать
- Составить перечень рисков, сделать их оценку и в явной форме озвучить заказчику, что в случае наступления определённых событий, потребуется дополнительный бюджет на проект. Если следовать здравой логике, то заказчик и так должен оставить резерв на известные риски.
Снижение рисков предполагает понижение вероятности и/или последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов. Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказываются более эффективными, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска.
Например, раннее разрешение архитектурных задач (разрабатываем архитектуру решения до начала активной разработки самого решения) существенно снижает технические риски. Или регулярная демонстрация промежуточных результатов заказчику может снизить вероятность риска его неудовлетворенности конечным результатом. Если в проектной команде высока вероятность увольнения сотрудников, то введение на начальной стадии в проект дополнительных (избыточных) людских ресурсов снижает потери при увольнении членов команды, поскольку не будет затрат наадаптацию новых участников.
Принятие риска означает, что команда проекта осознанно приняла решение не изменять план управления проектом в связи с риском или не нашла подходящей стратегии реагирования.
Каковы различные типы рисков в управлении проектами
Пятиступенчатый процесс управления рисками
Шаг 1. Определите риски
Убедитесь, что вы поймали пессимистов в своей команде для этого!
Первый шаг начинается с вопроса: «Что может пойти не так?» а затем планирование наиболее вероятных возможностей.
Например, потенциальный риск может заключаться в том, что клиент запрашивает изменения на полпути проекта (особенно если он склонен к такому поведению).
Решение: план на случай непредвиденных обстоятельств.
Например, именно поэтому код часто используется повторно и сохраняется максимально гибким в ИТ-индустрии.
Вы также можете попробовать спланировать рабочий процесс проекта, чтобы увидеть, есть ли какие-либо потенциальные риски, связанные с управлением задачами.
Это особенно полезно, если ваша команда работает над несколькими проектами одновременно.
Вы также можете взглянуть на свои предыдущие проекты и посмотреть, есть ли у них какие-либо общие характеристики, которые могут вызвать подобные проблемы.
Наконец, вы должны попытаться увидеть более широкую картину вашего проекта.
Это означает понимание того, как ваш проект подходит для организации, отрасли и общества в целом.
Например, проект по маркетингу сверхбыстрого автомобиля, работающего на обычном бензине, экологически сознательным миллениалам, не будет провалом, потому что сам продукт плохой.
Внешние условия (настроения целевой аудитории) просто не соответствуют настроениям продукта.
Даже простой SWOT-анализ может далеко уйти в предсказание этих внутренних и внешних рисков.
Шаг 2. Измерьте вероятность и влияние
После того, как вы перечислили все возможные риски, вы должны проверить, могут ли они повлиять на ваш проект.
Если да, следует измерить степень серьезности.
Вы можете использовать исторические и исследовательские данные (а также интервью с заинтересованными сторонами, экспертами и членами команды), чтобы понять, как часто возникают эти проблемы и могут ли они представлять риск для вашего проекта.
Чтобы понять серьезность вероятных рисков, вы можете использовать карту рисков, чтобы понять, как они могут повлиять на ваши ресурсы, и спланировать это.
Отличным вариантом для измерения вероятности и воздействия рисков, угрожающих вашему проекту, является использование такого инструмента, как Project Central .
Отображая все необходимые данные о ваших проектах, Project Central помогает вам за секунду понять риски и спланировать успешный проект, несмотря на препятствия.
А поскольку это визуальная интеграция управления проектами для Office 365, она даже предупреждает вас о проектах, которые могут оказаться под угрозой!
Шаг 3.Примите решение
Тот факт, что вы определили риск, не означает, что вы должны принимать его.
Иногда это происходит даже не в вашем домене, и все, что вам нужно сделать, это сообщить заинтересованным сторонам об этом.
Если проект стоит рисков, вы можете принять их и / или уменьшить их последствия, предложив альтернативные решения.
Наконец, если риск не стоит того, вы можете избежать участия в проекте.
Шаг 4. Придумайте возможные решения
После того, как вы определили риски и решили принять и / или уменьшить их, пора придумать возможные обходные пути.
Убедитесь, что вы создали актуальный план управления рисками в сотрудничестве с заинтересованными сторонами и вашей командой.
Например, если вы считаете, что вам может понадобиться больше людей, вы можете обсудить это с заинтересованными сторонами и договориться о привлечении дополнительных членов команды, когда это необходимо.
Шаг 5. Следите за рисками
Понимание рисков и наличие плана по их снижению может иметь большое значение для устранения этой головной боли.
Однако вам следует следить за потенциально опасными ситуациями и следить за тем, чтобы вы видели все необходимые данные.
Вот где может помочь Project Central !
Анализ рисков 101: Как анализировать риски проекта
Прежде чем вы сможете проанализировать риск в своем проекте, вы должны признать, что риск будет иметь место в вашем проекте. Планируя риски, вы начинаете процесс определения, отслеживания и закрытия рисков, когда они появляются в вашем проекте.
Частью этого процесса является анализ рисков. Это метод, который помогает снизить риск. Есть также инструменты, которые могут помочь. По крайней мере, вы должны иметь инструмент отслеживания рисков или использовать шаблон отслеживания рисков для выявления и перечисления этих рисков.
Определение риска
Надеюсь, вы знакомы с основами управления рисками проекта. (если нет, то позже.) Риски — это все, что потенциально может нарушить работу вашего проекта или вашей команды. Поскольку каждый проект уникален, вряд ли у двух проектов будут одинаковые риски.
Менеджеры и их команды должны выявлять риски, определять приоритеты их воздействия и создавать планы смягчения, где это необходимо, на случай, если эти риски станут реальной проблемой. Но важно также понимать, что подразумевается под словом анализировать применительно к управлению рисками проекта.
Сравнение рисков и идентификация рисков, и управление рисками
Люди часто путают анализ рисков с идентификацией рисков и управлением рисками. Прежде чем продолжить, давайте проясним это.
Что такое анализ рисков?
Анализ риска — это процесс определения вероятности возникновения риска в проекте. Он изучает неопределенность и то, как она повлияет на проект с точки зрения графика, качества и затрат, если она действительно появится. Два способа анализа риска — количественный и качественный. Но важно знать, что анализ рисков — это не точная наука, это больше похоже на искусство.
Что такое идентификация риска?
Идентификация рисков — это тоже процесс, но в этом случае он перечисляет все потенциальные риски проекта и их характеристики.Если это звучит как реестр рисков, то это потому, что там собираются ваши данные. Затем эта информация будет использована для анализа рисков. Хотя этот процесс начинается в начале проекта, это итеративный процесс, который продолжается на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Что такое управление рисками?
Наконец, управление рисками — это общий процесс, который менеджеры проектов используют для минимизации рисков и управления ими. Он включает идентификацию рисков, оценку рисков, разработку мер реагирования на риски и контроль реагирования на риски.
Преимущества анализа рисков
Чтобы понять анализ рисков, обратите внимание на важность изучения рисков в методических деталях. Почему? Причин несколько.
- Избегайте потенциальных судебных разбирательств
- Решайте нормативные вопросы
- Соблюдайте новое законодательство
- Уменьшайте риски
- Минимизируйте влияние
Руководители проектов, которые имеют некоторый опыт управления рисками в проектах, являются отличным ресурсом. Мы получили от них несколько советов, например:
- Нет недостатка в информации о рисках
- Большая часть этой информации сложна
- В большинстве отраслей есть передовой опыт
- Многие компании имеют структуру
- Анализ рисков проводится в крайних случаях
Процесс оценки риска проекта начинается на этапах планирования, но должен продолжаться на всех этапах проекта.Но чтобы копнуть глубже, нужно провести как качественный, так и количественный анализ рисков.
Качественный анализ рисков
Качественный анализ рисков — это процесс определения приоритетности рисков для дальнейшего анализа или действий. Вы делаете это, определяя вероятность или вероятность возникновения каждого риска, а также оценивая его влияние на проект.
Обычно используется шкала от нуля до единицы. То есть, если вероятность возникновения риска в вашем проекте составляет 0,5, то вероятность его возникновения составляет 50 процентов.Также существует шкала воздействия, которая измеряется от одного до штрафного, пять — это наибольшее влияние на проект. Затем риск будет классифицирован как основанный на источнике или воздействии.
Качественный анализ рисков полезен, потому что вы не только уменьшаете неопределенность в проекте, но также сосредотачиваетесь в основном на рисках со значительным воздействием, для которых вы можете спланировать соответствующие меры по их снижению. Начните с качественного анализа рисков с помощью нашего бесплатного шаблона оценки рисков.
Количественный анализ рисков
Напротив, количественный анализ рисков представляет собой статистический анализ воздействия этих идентифицированных рисков на проект в целом.Это помогает руководителям команд принимать решения с меньшей неопределенностью и поддерживает процесс управления рисками.
Количественный риск подсчитывает возможные результаты проекта и определяет вероятность достижения целей проекта. Это помогает в принятии решений, особенно когда есть неопределенность, и создает реалистичные цели по стоимости, графику или объему.
Определение воздействия
Посредством качественного и количественного анализа рисков вы можете определить потенциальные риски путем определения воздействия на следующие аспекты вашего проекта:
- Оценка ресурсов деятельности
- Оценка продолжительности деятельности
- График
- Оценка затрат
- Бюджет
- Качество
- Закупки
ProjectManager.com помогает в анализе рисков
ProjectManager.com — это облачное программное обеспечение для управления проектами, которое предоставляет вам данные в реальном времени для отслеживания вашего проекта и любых рисков, возникающих во время его выполнения.
Наша онлайн-диаграмма Ганта — отличный инструмент для планирования проектов, назначения задач и связывания зависимостей, но ее также можно использовать для управления рисками. Соберите все собранные вами данные, связанные с риском для задачи, имеющей неограниченное хранилище файлов. Любой член вашей команды, которому поручено устранение риска, может комментировать на уровне задачи и @ других членов команды, которые затем немедленно уведомляются по электронной почте.У вас больше контроля над управлением рисками проекта.
Онлайн-диаграмма Ганта в ProjectManager.com идеально подходит для развертывания планов действий.Функция панели управления в реальном времени в нашем программном обеспечении дает вам моментальный снимок проекта по шести показателям. Вы можете отслеживать прогресс в разрешении рисков и следить за расходами в одном окне. Данные представляют собой красочные графики и диаграммы, которыми можно поделиться с командой и заинтересованными сторонами.
Панели мониторинга в реальном времени упрощают отслеживание проектов.Подробнее об анализе рисков
Если мы только развлекаем вас, когда дело доходит до обсуждения анализа рисков по проекту, не волнуйтесь. Посмотрите, как гуру управления проектами Дженнифер Бриджес, PMP, помогает вам визуализировать, как анализировать риски вашего проекта.
Вот снимок доски для справки!
Спасибо за просмотр!
Расшифровка:
Сегодня мы говорим об анализе рисков: «Как анализировать риски в ваших проектах.Но прежде чем мы начнем, я хочу остановиться и взглянуть на слово «анализировать», потому что очень часто я слышу, как люди меняют местами разные слова, такие как определение рисков, управление рисками, анализ рисков. Есть три разных слова, три разные вещи.
Итак, сегодня на уроке доски мы поговорим об анализе. Когда мы анализируем риски, мы методично изучаем их подробно. И зачем нам это делать? На то есть несколько действительно серьезных причин.
Прежде всего, мы стараемся избегать любых возможных судебных разбирательств, решать, возможно, какие-либо нормативные вопросы или соблюдать новое законодательство.В конечном счете, мы стараемся уменьшить подверженность риску и свести к минимуму влияние любого риска.
Итак, какие идеи мы получили, работая с таким количеством проектов? Что ж, во-первых, мы обнаружили, что в информации о рисках недостатка нет. Но иногда происходит то, что большая часть информации очень сложна и может быть довольно пугающей.
Большинство отраслей имеют свои собственные передовые практики, и многие компании имеют свою собственную структуру. Мы обнаружили, что анализ риска может доходить до крайностей.В некоторых проектах это вообще не делается, потому что они чувствуют, что не подвергаются никакому риску. Затем в некоторых проектах это делается до энной степени, я имею в виду подумайте об этом, если вы отправляете ракету на Луну с космонавтами, мы хотим защитить этих людей.
Итак, давайте посмотрим, где и когда проводится анализ рисков. Что ж, если мы посмотрим на группы процессов управления проектами, то с процесса планирования мы начнем рассматривать риски, и это делается на протяжении всего проекта. Поэтому мы разрабатываем план управления рисками, выявляем риски, и они фиксируются в нашем реестре рисков.
Напоминаем, что реестр идентифицирует все риски, воздействия, реакцию на риск и уровень риска. В конечном итоге мы смотрим, как это может повлиять на оценки ресурсов деятельности, оценки продолжительности деятельности, возможно, график, оценки затрат, бюджеты, качество и даже закупки.
Итак, когда мы берем реестр рисков, мы берем эти элементы и именно здесь проводим подробный анализ. Мы делаем это в двух частях. Во-первых, мы проводим качественный анализ рисков, и именно здесь мы занимаемся установлением приоритетов риска для дальнейшего анализа или действий в зависимости от вероятности и воздействия этих рисков.Преимущества этого в том, что это помогает снизить уровень неопределенности этих рисков по проекту и позволяет нам сосредоточиться на высокоприоритетном риске.
Вторая часть — это количественный анализ рисков, то есть процесс численного анализа влияния этих рисков на проект. Преимущество этого в том, что это помогает в принятии решений, чтобы уменьшить неопределенность проекта. Опять же, это может помочь нам, номер один, планировать меры реагирования на риски и контролировать эти риски.
Вот несколько веских причин и несколько советов «Как анализировать риск для ваших проектов». Поэтому, если вам нужен инструмент, который поможет вам проанализировать риски вашего проекта, подпишитесь на наше программное обеспечение прямо сейчас на ProjectManager.com.
(Эта публикация была обновлена в декабре 2019 г.)
11.1 Определение риска — Управление проектами для разработчиков инструкций
Аудиоверсию этого раздела можно найти на странице «Аудиозаписи».
- Определите риск проекта.
- Определите разницу между известными и неизвестными рисками.
- Опишите разницу между бизнес-риском организации и риском проекта.
Риск — это возможность потери или травмы. 1 Риск проекта — это неопределенное событие или условие, которое, если оно произойдет, окажет влияние по крайней мере на одну цель проекта. 2 Управление рисками фокусируется на выявлении и оценке рисков для проекта и управлении этими рисками для минимизации воздействия на проект.Безрисковых проектов не бывает, потому что существует бесконечное количество событий, которые могут негативно повлиять на проект. Управление рисками — это не устранение риска, а определение, оценка и управление рисками.
Цви Раз, Аарон Шенхар и Дов Двир 3 изучали методы управления рисками по сотне проектов в различных отраслях. Результаты этого исследования позволили предположить следующее о практике управления рисками:
- Управление рисками широко не используется.
- Проекты, в которых с наибольшей вероятностью имелся план управления рисками, были те, которые считались высокорисковыми.
- Когда практики управления рисками применялись к проектам, они оказались положительно связаны с успехом проекта.
- Подход к управлению рисками повлиял на графики проекта и цели затрат, но оказал меньшее влияние на качество продукта проекта.
- Хорошее управление рисками увеличивает вероятность успешного проекта.
Риск связан с неопределенностью событий, которые могут повлиять на проект.Некоторые потенциально негативные проектные события имеют высокую вероятность того, что произойдут в конкретных проектах. Примеры:
- Риски безопасности — обычное явление на строительных объектах.
- Изменения стоимости местной валюты во время проекта влияют на покупательную способность и бюджеты проектов с крупными международными компонентами.
- Проекты, зависящие от хорошей погоды, такие как строительство дорог или прибрежные проекты, сталкиваются с риском задержек из-за исключительно влажной или ветреной погоды.
Это примеры известных рисков. Известные риски — это идентифицированные и проанализированные события, для которых возможно расширенное планирование. Другие риски неизвестны или непредвидены.
Члены команды проекта летели на совещание по обзору проекта в Южную Каролину, когда из-за сильного шторма все полеты были отменены. Члены руководства не смогли прийти на встречу и даже не смогли вернуться на свою базу в течение нескольких дней.
Незадолго до собрания проекта в Техасе руководитель учебного отдела получил известие, что его отец умер посреди ночи. Команда откладывала принятие решений по некоторым критическим событиям без ведома и суждения разработчика инструкций.
Эти события были непредвиденными командой проекта, и в обоих случаях проекты имели задержки с графиком и дополнительные расходы.
Риски проекта отделены от организационных рисков , связанных с бизнес-целью проекта.
Был заказан проект по обучению работе с новой системой управления клиентами стоимостью не более 250 000 долларов. Если проект завершен вовремя, в рамках бюджета и соответствует всем требованиям по качеству, проект считается успешным. Если система управления потребителями не соответствует потребностям организации, организационные цели проекта могут быть не достигнуты. Система управления клиентами — это риск организации или бизнеса. Компания санкционировала проект на основе предположений о системе, отвечающей их потребностям.Возможности системы не являются проектным риском для этого проекта.
- Риск проекта — это вероятность того, что события проекта не произойдут, как планировалось, или что произойдут незапланированные события, которые окажут негативное влияние на проект.
- Известные риски могут быть идентифицированы до их возникновения, в то время как неизвестные риски непредвидены.
- Организационные риски связаны с бизнес-целью проекта и принимаются клиентом при принятии решения о реализации проекта.
[1] Merriam-Webster Online, s.v. «риск», http://www.merriam-webster.com/dictionary/Risk (по состоянию на 21 августа 2009 г.).
[2] Project Management Institute, Inc., Руководство к своду знаний по управлению проектами (PMBOK Guide), 4-е изд. (Newtown Square, PA: Project Management Institute, Inc., 2008), 273.
[3] Цви Раз, Аарон Дж. Шенхар и Дов Двир, «Управление рисками, успех проекта и технологическая неопределенность», R&D Management. 32 (2002): 101–12.
39 Примеры рисков проекта
опубликовано Джоном Спейси, 29 ноября 2015 г.; обновлено 25 февраля 2017 г.
Риски проекта — это неопределенности, которые подвергают проект потенциальной неудаче в достижении его целей.Выявление, оценка и обработка рисков — это постоянная деятельность по управлению проектом, направленная на улучшение результатов проекта путем избежания, снижения или передачи рисков. Управление рисками проекта также обеспечивает прозрачность для заинтересованных сторон и проясняет ответственность за принятые риски. Ниже приведены типы рисков, с которыми обычно сталкиваются проекты. Распространение содержания — это неконтролируемое изменение содержания проекта. Например, срочные проекты могут быть предприняты на основе максимальных усилий, которые не учитывают строгого управления изменениями проекта.Риск проблем с бюджетным контролем, таких как перерасход средств. Бюджетные оценки основаны на перспективных оценках, которые обычно включают некоторую степень неопределенности. Сопротивление изменениям — обычное явление, когда отделы и отдельные лица отстаивают статус-кво и активно сопротивляются проектам или организационным изменениям. организации, как правило, подвержены особенно высокому риску и часто недооцениваются. Неспособность обеспечить достаточные ресурсы, такие как квалифицированные рабочие и бюджет.Риск того, что контрагент, например подрядчик, не выполнит свои договорные обязательства перед вами. Риск споров, которые задерживают реализацию проекта и потенциально могут перерасти в судебный процесс.
8.
Риски, связанные с обязанностями спонсора проекта. Технологические риски, такие как перебои в обслуживании, нарушающие проект. Графики обычно включают значительную степень неопределенности, включая прогнозные оценки и предположения. Зависимости проекта могут быть оценены на предмет риска.Например, задача, которая является предпосылкой для большого количества действий, может быть идентифицирована как риск. Любая возможность того, что предположения проекта будут признаны недействительными, может быть задокументирована как риски. Риски, связанные с обучением, передачей навыков или ресурсами, не имеющими опыта в Архитектурный риск — это потенциальная неспособность новой или существующей архитектуры поддерживать требования проекта. Любые риски, связанные с выполнением заинтересованными сторонами своих обязательств перед проектом. Операционный риск — это сбой основных процессов организации.Это особенно чувствительная область риска, поскольку сбои в работе могут привести к затратам, потере доходов и ущербу для репутации. В проектах, затрагивающих основные бизнес-процессы, часто проводится подробный анализ операционных рисков. В некоторых случаях проект соответствует требованиям, но рассматривается как неудачный, поскольку не может обеспечить преимущества, указанные в его бизнес-обосновании. Эти риски могут быть задокументированы как риски проекта. Если ваш бюджет включает платежи или доходы в нескольких валютах, обычно существует связанный с этим риск обменного курса.Здоровье и безопасность — это особая категория риска, которая требует согласования с лучшими практиками вашей организации и отрасли. Здоровье и безопасность, как правило, имеют приоритет над другими проблемами проекта и имеют последствия для соответствия. Любой риск будущих судебных разбирательств, связанных с вашим проектом. Риски, связанные с качеством входных или выходных данных проекта. Если ваши требования низкого качества или не были должным образом проверены. Эти факторы могут быть задокументированы как риски. Сложность — это функция размера и сложности проекта по сравнению с возможностями вашей организации.Это известный фактор риска, что сложные проекты, как правило, с большей вероятностью потерпят неудачу; вероятность крупного негативного события, не зависящего от вашей организации, такого как война или землетрясение; вероятность того, что поставщик не выполнит свои обязательства перед вами, например как своевременная доставка заказов. Возможность новых регламентов, которые повлияют на ваш проект. Особенно актуально, если ваш проект реализует функции, связанные с комплаенс. Риск сбоя процесса закупок, например, запрос предложений.Риск инцидента, связанного с физической или информационной безопасностью. Обычно оценки проекта являются значительным источником рисков, связанных с графиком. Это относится как к качеству оценок, так и к неопределенности, присущей прогнозным оценкам. Вероятность политического события, которое нарушит ваш проект. Возможность того, что проект не будет соответствовать требованиям или будет отклонен заинтересованными сторонами. Риски, связанные с инфраструктурными потребностями проекта, такими как дороги, необходимые для доступа к строительной площадке.Программные риски, которые влияют на ваш проект или наоборот. Любые серьезные риски, которые имеет проект, которые потенциально могут повлиять на репутацию спонсирующего бизнеса. Потенциал невыполнения партнером своих обязательств по проекту. Любой риск того, что ваш проект представит информацию. уязвимости безопасности; наличие объектов для проекта, таких как офисы или центры обработки данных; рыночные риски, такие как цена товара. Рыночные условия являются частой причиной недостатка выгод, когда проект не может достичь заявленных бизнес-результатов.Потенциал провала самого управления проектом. Обычно это документируется как риск, когда от менеджера проекта требуется сокращать пути, которые отклоняются от устоявшихся передовых практик организации или отрасли.Риск проекта
Это полный список статей о рисках проекта, которые мы написали.Если вам понравилась эта страница, добавьте в закладки Simplicable.
Руководство по рискам проекта.
Любой человек, команда или организация, на которых влияет проект.
Список общих бизнес-рисков.
Разница между риском и проблемой.
Четыре вещи, которые можно сделать в отношении риска.
Риски, возникающие при попытке избежать риска.
Руководство по созданию реестра рисков с примером.
Определение восприятия риска с примерами.
Распространенные виды реализации.
Достаточно полное руководство по управлению рисками проекта.
Список основных методов управления проектами.
Определение обходного пути с примерами.
Список приемов брендинга проекта.
Определение управления заинтересованными сторонами проекта с примерами.
Определение плана действий с примерами.
Основные виды перерасхода средств.
Общие элементы управления документами.
Руководство по надзору за проектами.
Определение разработки, управляемой дизайном, с примерами.
Самые популярные статьи о Simplicable за последний день.
Последние сообщения или обновления на Simplicable.
16. Планирование управления рисками — Управление проектами
Даже самый тщательно спланированный проект может столкнуться с неприятностями. Как бы хорошо вы ни планировали, ваш проект всегда может столкнуться с неожиданными проблемами. Члены команды заболевают или увольняются, ресурсы, от которых вы зависели, оказываются недоступными, даже погода может сбить вас с толку (например,г., метель). Значит ли это, что вы беспомощны перед неизвестными проблемами? Нет! Вы можете использовать планирование рисков для выявления потенциальных проблем, которые могут вызвать проблемы для вашего проекта, анализа вероятности их возникновения, принятия мер по предотвращению рисков, которых вы можете избежать, и минимизации тех, которые вы не можете избежать.
Риск — это любое неопределенное событие или условие, которое может повлиять на ваш проект. Не все риски отрицательны. Некоторые события (например, поиск более простого способа выполнения задания) или условия (например, более низкие цены на определенные материалы) могут помочь вашему проекту.Когда это происходит, мы называем это возможностью; но с этим по-прежнему обращаются как с риском.
Нет никаких гарантий ни по одному проекту. Даже самое простое занятие может обернуться неожиданными проблемами. Все, что может произойти, чтобы изменить результат деятельности по проекту, мы называем это риском. Риск может быть событием (например, метель) или условием (например, недоступность важной части). В любом случае, это может произойти, а может и не произойти … но если это произойдет, это заставит вас изменить то, как вы и ваша команда работаете над проектом.
Если в вашем проекте требуется, чтобы вы стояли на краю обрыва, существует риск падения. Если на улице очень ветрено или земля скользкая и неровная, вероятность падения выше (рис. 16.1).
Рисунок 16.1 Варианты управления рискамиКогда вы планируете свой проект, риски все еще остаются неопределенными: они еще не произошли. Но в конце концов некоторые риски, которые вы планируете, действительно случаются, и именно тогда вам приходится с ними бороться. Есть четыре основных способа справиться с риском.
- Избегайте: Лучшее, что вы можете сделать с риском, — это избежать его. Если вы можете предотвратить это, это точно не повредит вашему проекту. Самый простой способ избежать этого риска — уйти от обрыва, но это может не подходить для этого проекта.
- Смягчение: если вы не можете избежать риска, вы можете уменьшить его. Это означает, что вы должны предпринять какие-то действия, которые приведут к минимальному ущербу для вашего проекта.
- Передача: Один из эффективных способов справиться с риском — заплатить кому-то другому, чтобы тот принял его за вас.Самый распространенный способ сделать это — купить страховку.
- Примите: когда вы не можете избежать, уменьшить или передать риск, вы должны принять его. Но даже если вы принимаете риск, по крайней мере, вы рассмотрели альтернативы и знаете, что произойдет, если это произойдет. Если вы не можете избежать риска и ничего не можете сделать, чтобы уменьшить его влияние, тогда ваш единственный выбор — принять это.
К тому времени, когда риск действительно возникает в вашем проекте, уже слишком поздно что-либо предпринимать.Вот почему вам нужно планировать риски с самого начала и возвращаться к ним, чтобы больше планировать на протяжении всего проекта.
В плане управления рисками рассказывается, как вы собираетесь справляться с рисками в своем проекте. В нем документируется, как вы будете оценивать риски, кто несет ответственность за это и как часто вы будете планировать риски (поскольку вам придется встречаться с вашей командой по вопросам планирования рисков на протяжении всего проекта).
Некоторые риски носят технический характер, например, компонент, который может оказаться трудным в использовании.Другие — внешние, например, изменения на рынке или даже проблемы с погодой.
Важно придумать рекомендации, которые помогут вам понять, насколько велики могут быть потенциальные последствия риска. Воздействие говорит вам, какой ущерб может нанести риск вашему проекту. Многие проекты классифицируют воздействие по шкале от минимального до серьезного или от очень низкого до очень высокого. В вашем плане управления рисками должна быть шкала, которая поможет определить вероятность риска. Некоторые риски весьма вероятны; другие нет.
Управление рисками по проектам — это процесс, который включает в себя оценку рисков и стратегию снижения этих рисков. Оценка риска включает как определение потенциального риска, так и оценку потенциального воздействия риска. План по снижению риска разработан для устранения или минимизации воздействия событий риска , — событий, которые оказывают негативное влияние на проект. Выявление риска — это одновременно творческий и дисциплинированный процесс.Творческий процесс включает в себя мозговые штурмы, во время которых команду просят составить список всего, что может пойти не так. На этом этапе приветствуются все идеи, оценка идей будет проведена позже.
Идентификация рисков
Более дисциплинированный процесс включает использование контрольных списков потенциальных рисков и оценку вероятности того, что эти события могут произойти в проекте. Некоторые компании и отрасли разрабатывают контрольные списки рисков на основе опыта прошлых проектов.Эти контрольные списки могут быть полезны для менеджера проекта и команды проекта в выявлении как конкретных рисков в контрольном списке, так и в расширении мышления команды. Прошлый опыт проектной группы, проектный опыт внутри компании и отраслевые эксперты могут быть ценными ресурсами для определения потенциального риска по проекту.
Определение источников риска по категориям — еще один метод исследования потенциального риска проекта. Вот некоторые примеры категорий потенциальных рисков:
- Технический
- Стоимость
- График
- Клиент
- Договорная
- Погода
- Финансовый
- Политические
- Окружающая среда
- Люди
Вы можете использовать ту же структуру, что и иерархическая структура работ (WBS), для разработки иерархической структуры рисков (RBS) .В иерархической структуре рисков риски, которые были идентифицированы, упорядочены по категориям с помощью таблицы с увеличивающимся уровнем детализации справа. Категория людей может быть подразделена на различные типы рисков, связанных с людьми. Примеры человеческих рисков включают в себя риск не найти людей, обладающих навыками, необходимыми для выполнения проекта, или внезапную недоступность ключевых людей, участвующих в проекте.
В шаге Джона Джон составляет список вещей, которые могут пойти не так с его проектом, и использует свою иерархическую структуру в качестве руководства.Частичный список части планирования RBS показан в таблице 16.1.
Задача | Риск |
---|---|
Связаться с Дион и Карлита |
|
Организатор планирует обед |
|
Разработка и распространение графика |
|
Результатом является более четкое понимание того, где риски наиболее сконцентрированы.Этот подход помогает команде проекта идентифицировать известные риски, но может быть ограничительным и менее творческим при выявлении неизвестных рисков и рисков, которые нелегко обнаружить в WBS.
Оценка рисков
После выявления потенциальных рисков команда проекта оценивает каждый риск на основе вероятности того, что событие риска произойдет, и связанных с ним потенциальных убытков. Не все риски равны. Некоторые события риска более вероятны, чем другие, и стоимость риска может сильно варьироваться.Оценка риска на предмет вероятности возникновения и серьезности или потенциальных убытков для проекта является следующим шагом в процессе управления рисками.
Наличие критериев для определения рисков со значительным воздействием может помочь сузить фокус на нескольких критических рисках, которые требуют снижения. Например, предположим, что риски со значительным воздействием — это риски, которые могут увеличить стоимость проекта на 5% от концептуального бюджета или 2% от подробного бюджета. Этим критериям соответствуют лишь несколько событий с потенциальным риском. Это несколько критических событий потенциального риска, на которых группа управления проектом должна сосредоточить внимание при разработке плана снижения рисков проекта или плана управления.Оценка рисков — это понимание того, какие потенциальные риски имеют наибольшую вероятность возникновения и могут оказать наибольшее негативное влияние на проект (рис. 16.2). Они становятся немногими критически важными.
Рис. 16.2 Риск и воздействиеСуществует положительная корреляция — как увеличение, так и уменьшение вместе — между риском проекта и его сложностью. Проект с новыми и появляющимися технологиями будет иметь высокий рейтинг сложности и, соответственно, высокий риск. Команда управления проектом назначит соответствующие ресурсы менеджерам по технологиям для обеспечения достижения целей проекта.Чем сложнее технология, тем больше ресурсов обычно требуется менеджеру по технологиям для достижения целей проекта, и каждый из этих ресурсов может столкнуться с неожиданными проблемами.
Оценка риска часто проводится в мастерской. Основываясь на идентификации рисков, каждое рисковое событие анализируется для определения вероятности возникновения и потенциальных затрат, если оно действительно произойдет. Вероятность и влияние оцениваются как высокая, средняя или низкая. План снижения риска касается пунктов, которые имеют высокие оценки по обоим факторам — вероятности и влиянию.
Команда проекта проанализировала риск того, что какое-то важное оборудование не прибудет на проект вовремя. Группа определила три единицы оборудования, которые были критически важны для проекта и значительно увеличили бы расходы, если бы опоздали с доставкой. Один из поставщиков, который был выбран для поставки важного оборудования, давно опаздывал с другими проектами. Поставщик был хорош и часто брал на себя больше работы, чем мог выполнить вовремя. Это рисковое событие (идентифицированное оборудование, прибывающее с опозданием) было оценено как высоковероятное с большим воздействием.Две другие единицы оборудования потенциально сильно повлияли на проект, но с низкой вероятностью.
Не все руководители проектов проводят формальную оценку рисков проекта. Одна из причин, как обнаружили Дэвид Паркер и Элисон Моби в их феноменологическом исследовании менеджеров проектов, заключалась в низком понимании инструментов и преимуществ структурированного анализа рисков проекта (2004). Отсутствие официальных инструментов управления рисками также рассматривалось как препятствие для реализации программы управления рисками.Кроме того, на уровень подготовки к риску влияют личность и стиль управления менеджера проекта. Некоторые руководители проектов более активны и разрабатывают сложные программы управления рисками для своих проектов. Другие менеджеры реагируют и более уверены в своей способности справляться с неожиданными событиями, когда они происходят. Третьи не склонны к риску и предпочитают быть оптимистичными, не рассматривать риски или избегать рисков, когда это возможно.
В проектах с несложным профилем менеджер проекта может неофициально отслеживать элементы, которые могут считаться элементами риска.В более сложных проектах группа управления проектом может составить список элементов, которые считаются более рискованными, и отслеживать их во время анализа проекта. В проектах еще большей сложности процесс оценки риска является более формальным, включая встречу по оценке рисков или серию встреч в течение жизненного цикла проекта для оценки рисков на различных этапах проекта. В очень сложных проектах внешний эксперт может быть включен в процесс оценки рисков, и план оценки рисков может занять более видное место в плане реализации проекта.
В сложных проектах для оценки риска иногда используются статистические модели, поскольку существует слишком много различных возможных комбинаций рисков для их расчета по одному. Одним из примеров статистической модели, используемой в проектах, является моделирование методом Монте-Карло, которое моделирует возможный диапазон результатов, пробуя множество различных комбинаций рисков на основе их вероятности. Результаты моделирования методом Монте-Карло предоставляют команде проекта вероятность возникновения события в заданном диапазоне и для комбинаций событий.Например, типичный результат моделирования Монте-Карло может указывать на 10% -ную вероятность того, что одна из трех важных частей оборудования опоздает и что погода также будет необычно плохой после того, как оборудование прибудет.
Снижение рисков
После выявления и оценки риска команда проекта разрабатывает план по снижению риска, который представляет собой план уменьшения воздействия неожиданного события. Команда проекта снижает риски различными способами:
- Избежание рисков
- Разделение рисков
- Снижение риска
- Передача риска
Каждый из этих методов смягчения может быть эффективным инструментом снижения индивидуальных рисков и профиля рисков проекта.План снижения риска включает подход к снижению риска для каждого идентифицированного события риска и действия, которые команда управления проектом будет предпринимать для уменьшения или устранения риска.
Избежание риска обычно включает разработку альтернативной стратегии, которая имеет более высокую вероятность успеха, но обычно требует более высоких затрат, связанных с выполнением задачи проекта. Распространенным методом предотвращения риска является использование проверенных и существующих технологий, а не принятие новых, даже если новые методы могут показывать более высокую производительность или более низкие затраты.Команда проекта может выбрать поставщика с проверенной репутацией, а не нового поставщика, который предоставляет значительные ценовые стимулы, чтобы избежать риска работы с новым поставщиком. Команда проекта, которая требует от членов команды тестирования на наркотики, практикует предотвращение рисков, избегая ущерба, нанесенного кем-то под воздействием наркотиков.
Разделение рисков предполагает партнерство с другими для разделения ответственности за рискованные действия. Многие организации, работающие над международными проектами, уменьшат политические, юридические, трудовые и другие виды рисков, связанных с международными проектами, путем создания совместного предприятия с компанией, расположенной в этой стране.Партнерство с другой компанией для разделения риска, связанного с частью проекта, выгодно, если у другой компании есть знания и опыт, которых нет у проектной группы. Если событие риска все-таки происходит, то партнерская компания частично или полностью поглощает негативное влияние события. Компания также получит часть прибыли или выгоды от успешного проекта.
Снижение риска — это вложение средств для снижения риска проекта. В международных проектах компании часто покупают гарантию обменного курса, чтобы снизить риск, связанный с колебаниями обменного курса.Менеджер проекта может нанять эксперта для анализа технических планов или сметы расходов по проекту, чтобы повысить уверенность в этом плане и снизить риски проекта. Еще одним методом снижения рисков является назначение высококвалифицированного проектного персонала для управления деятельностью, связанной с повышенным риском. Эксперты, управляющие деятельностью с высокой степенью риска, часто могут предсказать проблемы и найти решения, которые не позволят этой деятельности оказать негативное влияние на проект. Некоторые компании снижают риск, запрещая ключевым руководителям или техническим экспертам ездить на одном самолете.
Передача риска — это метод снижения риска, который перекладывает риск с проекта на другую сторону. Покупка страховки на определенные предметы — это метод передачи риска. Риск переходит от проекта к страховой компании. Для строительного проекта в Карибском бассейне можно приобрести страховку от урагана, которая покроет стоимость урагана, повредившего строительную площадку. Покупка страховки обычно происходит в областях, неподконтрольных команде проекта. Погода, политические волнения и забастовки рабочих — примеры событий, которые могут существенно повлиять на проект и которые находятся вне контроля команды проекта.
План на случай непредвиденных обстоятельств
В плане рисков проекта уравновешиваются инвестиции в меры по смягчению последствий и выгоды для проекта. Команда проекта часто разрабатывает альтернативный метод достижения цели проекта, когда было выявлено событие риска, которое может помешать достижению этой цели. Эти планы называются планами на случай непредвиденных обстоятельств. Риск забастовки водителей грузовиков можно снизить с помощью плана действий в чрезвычайных ситуациях, в котором для перевозки необходимого оборудования для проекта используется поезд.Если критически важная часть оборудования опаздывает, влияние на график может быть уменьшено путем внесения изменений в график, чтобы учесть задержку доставки оборудования.
Фонды на случай непредвиденных обстоятельств — это фонды, зарезервированные командой проекта для устранения непредвиденных событий, которые вызывают увеличение затрат по проекту. Проекты с профилем высокого риска обычно имеют большой резервный бюджет. Хотя сумма непредвиденных обстоятельств, выделенных в бюджете проекта, является функцией рисков, выявленных в процессе анализа рисков, непредвиденные обстоятельства обычно управляются как одна статья в бюджете проекта.
Некоторые менеджеры проектов распределяют бюджет на непредвиденные обстоятельства по статьям бюджета, имеющим высокий риск, вместо того, чтобы составлять одну статью бюджета на случай непредвиденных обстоятельств. Такой подход позволяет команде проекта отслеживать использование непредвиденных обстоятельств в отношении плана рисков. При таком подходе ответственность за управление бюджетом рисков также возлагается на менеджеров, ответственных за эти статьи. Наличие средств на случай непредвиденных обстоятельств в статье бюджета может также увеличить использование средств на случай непредвиденных обстоятельств для решения проблем, а не поиска альтернативных, менее дорогостоящих решений.Большинство менеджеров проектов, особенно в более сложных проектах, управляют фондами на случай непредвиденных обстоятельств на уровне проекта, с согласия менеджера проекта, необходимого для использования средств на случай непредвиденных обстоятельств.
Риск проекта рассматривается по-разному в зависимости от фазы проекта.
Инициирование
Риск связан с неизвестными вещами. В начале проекта многое неизвестно, но на начальном этапе необходимо учитывать риски и взвешивать их с потенциальной выгодой от успеха проекта, чтобы решить, следует ли выбирать проект.
На начальном этапе своего переезда Джон рассматривает риск событий, которые могут повлиять на весь проект. Предположим, что переезд Джона касается не только смены работы, но и смены города. Это, безусловно, повлечет за собой больше рисков для проекта. Он определяет следующие риски на этапе инициации, которые могут иметь большое влияние, и оценивает вероятность их возникновения от низкой к высокой.
- Его новый работодатель может передумать и отозвать предложение о работе после того, как он получит уведомление на своей старой работе: Низкая.
- Нынешние жильцы его квартиры могут не съехать вовремя, чтобы он мог заселиться к первому дню работы на новой работе: средней.
- Грузчики могут потерять его мебель: Низкая.
- Грузчики могли опоздать более чем на неделю с доставкой его мебели: Средняя.
- Он мог попасть в аварию по дороге из Чикаго в Атланту и пропустить работу: Низкий.
Джон рассматривает, как снизить каждый из рисков.
- Во время поиска работы у Джона было несколько предложений, и он уверен, что мог бы получить другую работу, но он мог бы потерять депозитные деньги на квартиру и грузчика.Кроме того, он терял заработную плату за время, необходимое для поиска другой работы. Чтобы снизить риск того, что его новый работодатель изменит свое мнение, Джон следит за тем, чтобы его отношения со своими альтернативными работодателями оставались сердечными, и пишет каждому из них благодарность за внимание в его недавних интервью.
- Джон проверяет рынок в Атланте, чтобы определить недельную стоимость и доступность мотелей для длительного проживания.
- Джон проверяет договор перевозчика, чтобы убедиться, что он застрахован от утери вещей, но они требуют, чтобы владелец предоставил подробный список с оценками стоимости, и они ограничивают максимальную общую стоимость.Джон решает пройтись по своей квартире с цифровой камерой и сфотографировать все свое имущество, которое будет доставлено на грузовике, и держать камеру при себе во время переезда, чтобы он имел визуальную запись и ему не пришлось полагаться на свои память, чтобы составить список. Он запечатывает и пронумеровывает коробки, чтобы определить, пропала ли коробка.
- Если грузчики опаздывают, Джон может использовать свое исследование мотелей для длительного проживания, чтобы подсчитать, сколько это будет стоить. Он проверяет контракт с транспортной компанией, чтобы узнать, выплачивают ли они компенсацию владельцу за просрочку доставки, и обнаруживает, что они этого не делают.
- Джон проверяет примерное время в пути из Чикаго в Атланту с помощью картографической службы Интернета и получает оценку времени в пути 11 часов. Он решает, что было бы слишком рискованно пытаться проехать в одиночку за один день, особенно если он не уехал, пока грузовик не был упакован. Джон планирует провести одну ночь в дороге в мотеле, чтобы снизить риск аварии из-за слишком усталого вождения.
Джон заключает, что средние риски могут быть снижены, а затраты на снижение будут приемлемыми, чтобы получить новую работу.
Этап планирования
После утверждения проекта и перехода на этап планирования риски определяются для каждой основной группы мероприятий. Структуру разделения рисков (RBS) можно использовать для определения возрастающих уровней детального анализа рисков.
Джон решает попросить Дион и Карлиту о помощи во время их первой встречи по планированию, чтобы определить риски, оценить их влияние и вероятность и предложить планы смягчения. Они концентрируются на этапе укладки переезда.Они заполняют таблицу рисков, как показано в Таблице 16.2.
Легенда:
- RA: избежание риска
- RS: разделение рисков
- RR: Снижение риска
- RT: Перенос риска
Задача | Риски | Смягчение |
---|---|---|
Пакет кухонный | Порезы от работы с острыми ножами | Купить коробочки для упаковочных ножей (RR) |
Порезы от треснувших стекол, которые разбиваются при упаковке | Выбросить треснувшие стекла (RA) | |
Перевозка алкогольных напитков | Отдайте открытые бутылки Диону или Карлите (РА) | |
Упаковка гостиной | Повреждение антикварной мебели | Лично контролировать упаковку и погрузку (RR) и требовать от грузчиков страховки от повреждений (RT) |
Потеря деталей во время разговора в развлекательном центре | Купить коробку для больших пакетов для заморозки с маркером для упаковки и этикеткой деталей (RR) | |
Взломайте самую ценную электронику — телевизор, DVD, тюнер, колонки | Купите коробки нужного размера с достаточным количеством пузырчатой пленки (RR) | |
Спальня в пачке | Разбить большое зеркало | Купите или арендуйте зеркальный бокс с пенополистирольными блоками на каждом углу (RR) |
Потеряйте рецептурные лекарства или упакуйте их там, где их нельзя быстро найти | Отдельные рецептурные препараты для перевозки в автомобиле (РА) | |
Упаковать оставшиеся предметы | Повреждение комнатных растений | Попросите Карлиту позаботиться о них и привезти их с собой в своем фургоне, когда она навещает, в обмен на половину из них (RS) |
Транспортировка легковоспламеняющихся жидкостей с угольного гриля | Отдайте Диону или Карлите (РА) |
Этап реализации
По мере того, как проект продвигается и все больше информации становится доступной команде проекта, общий риск проекта обычно снижается, поскольку действия выполняются без потерь.План рисков необходимо обновить, добавив новую информацию и отметив риски, связанные с выполненными действиями.
Понимание того, где возникают риски в проекте, является важной информацией для управления бюджетом на случай непредвиденных обстоятельств и управления денежными резервами. Большинство организаций разрабатывают план финансирования проекта из имеющихся ресурсов организации, включая финансирование проекта с помощью различных финансовых инструментов. В большинстве случаев для организации есть расходы на поддержание этих средств для проекта, включая бюджет на случай непредвиденных обстоятельств.Поскольку риски уменьшаются на протяжении проекта, если непредвиденные обстоятельства не используются, то средства, зарезервированные организацией, могут быть использованы для других целей.
Чтобы определить сумму непредвиденных обстоятельств, которые могут быть отпущены, команда проекта проведет еще одну оценку рисков и определит величину риска, остающегося по проекту. Если профиль риска ниже, команда проекта может вернуть средства на случай непредвиденных обстоятельств головной организации. Если обнаруживаются дополнительные риски, разрабатывается новый план смягчения, включая возможное добавление средств на случай непредвиденных обстоятельств.
Этап закрытия
На этапе закрытия необходимо заключить соглашения о разделении рисков и передаче рисков и изучить структуру разбивки рисков, чтобы убедиться, что все события риска были предотвращены или смягчены. Окончательная оценка потерь из-за риска может быть сделана и записана как часть проектной документации. Если было выполнено моделирование методом Монте-Карло, результат можно сравнить с прогнозируемым результатом.
Чтобы завершить план снижения рисков для своего переезда, Джон изучает структуру разбивки рисков и план снижения рисков для элементов, которые необходимо завершить.Он составляет контрольный список, чтобы убедиться, что все планы по снижению рисков выполнены, как показано в таблице 16.3. Риск не распределяется равномерно в течение всего срока реализации проекта. В проектах с высокой степенью внедрения новых технологий большинство рисков может быть на ранних этапах проекта. В проектах с большим бюджетом на оборудование наибольший риск может возникнуть при закупке оборудования. В глобальных проектах с большим политическим риском наибольшая часть риска может приходиться на конец проекта.
Риск | Смягчение | Распродажа |
---|---|---|
Предметы, утраченные грузчиками | Страхование Mover плюс инвентарь цифровых изображений | Подтвердите, что все пронумерованные коробки присутствуют и все еще опечатаны. |
Антикварная мебель повреждена | Страхование грузчика плюс личный надзор за упаковкой и погрузкой | Наблюдать за разгрузкой и разворачиванием; визуально осмотрите каждую деталь. |
Комнатные растения | Попросите Карлиту привозить половину из них в своем фургоне. | Подтвердите, что растения здоровые и что Карлита принесла примерно половину из них. |
Список литературы
Паркер Д. и Моби А. (2004). Исследование действий для изучения восприятия риска в управлении проектами. Международный журнал производительности и управления эффективностью 53 ( 1), 18–32.
Атрибуция
Эта глава Управление проектами является производным от следующего текста:
Понимание различных типов рисков проекта
Каждый проект несет в себе риск, как бы вы ни старались его избежать.Но риск не обязательно ведет к неудаче. Имея некоторую дальновидность и планирование, вы сможете справиться с рисками проекта, прежде чем они повлияют на ваш успех.
Давайте рассмотрим различные типы проектных рисков, на которые стоит обратить внимание, и рассмотрим простые шаги, которые вы можете предпринять для выявления, мониторинга и управления рисками в ваших проектах.
Что такое риск в управлении проектами?
В управлении проектами риск относится к событию или ситуации, которые могут повлиять на проект, если они произойдут.
Хотя легко предположить, что все риски плохи, эти воздействия могут иметь как положительное, так и отрицательное влияние на проект. Это не столько результат, сколько неопределенность факторов, которые могут привести к изменению вашего плана в лучшую или худшую сторону.
Различные типы рисков проекта
В управлении проектами существует множество различных типов рисков. Итак, как узнать, что искать?
Давайте начнем с определения 2 самых широких категорий проектных рисков: внутренние ивнешний.
- Внутренние риски существуют в вашей организации, и вам и вашей команде легче смягчить их и управлять ими.
- Внешние риски происходят за пределами вашей организации и обычно находятся вне вашего контроля как команды или менеджера проекта.
Какие типы проектных рисков наиболее распространены?
Когда у вас за плечами несколько проектов, вы начнете замечать, что риски для одних проектов возникают чаще, чем для других.
Вот 3 распространенных типа риска, на которые следует обращать внимание в любом управляемом вами проекте:
- Риск затрат — это все, что влияет на вашу способность придерживаться бюджета проекта, будь то результат смещения объема работ или чрезмерно оптимистичный смета проекта.
- Риск графика относится к любым факторам, которые ставят под угрозу сроки выполнения проекта. Сюда могут входить запросы на всплывающие окна, член команды, который длительное время отсутствует на работе, или неожиданные задержки в доставке товаров.
- Риск производительности влияет на цели и результаты проекта. Это могло произойти из-за отсутствия поддержки со стороны заинтересованных сторон, переутомленной команды или несогласованных ожиданий проекта.
Другие типы рисков, которые могут повлиять на ваши проекты
Конечно, это не единственные проектные риски. В зависимости от типа проекта, которым вы управляете, вам также может потребоваться отслеживать следующие дополнительные категории рисков:
- Операционный риск проекта относится ко всему, что нарушает производство или мешает реализации проекта.Это проблемы проекта, созданные вашей командой или заинтересованными сторонами, которые, как правило, влияют на бюджеты и сроки проекта.
- Риск управления влияет на руководство, принятие решений или структуру, используемую для выполнения проекта или бизнеса.
- Стратегический риск проекта влияет на вашу способность достигать целей проекта или организации в краткосрочной или долгосрочной перспективе.
- Рыночный риск влияет на вашу способность финансировать проект, конкурировать на рынке или получать хорошую отдачу от инвестиций.
- Правовой риск включает в себя юридические, договорные или нормативные требования или последствия, которым подвержен ваш проект или организация.
- Внешние опасности включают крупные события, которые сложно предсказать или предотвратить, например, стихийные бедствия, глобальные пандемии, забастовки рабочих или преступность.
5 советов по управлению рисками для ваших проектов
Говорить обо всех возможных рисках, которые могут повлиять на ваши проекты, может быть страшно. Итак, давайте перейдем к нескольким простым шагам, которые вы можете предпринять, чтобы контролировать риски.
Возможно, вам не удастся устранить все риски проекта. Но эти советы и инструменты могут помочь вам выявлять риски и управлять ими с гораздо большей уверенностью.
1. Обеспечьте согласованность в отношении объема проекта и требований
Когда у всех разные идеи или ожидания относительно того, что нужно реализовать, это может поставить под угрозу сроки проекта, бюджет и цели. Вот почему работа с вашей командой и заинтересованными сторонами над определением объема и требований проекта всегда стоит вашего времени.
Гораздо проще защищать решения и контролировать объем работ, если вы задокументировали — и согласовали — результаты проекта до начала работы.
2. Проведите оценку рисков
Оценка рисков — это простой инструмент, который вы можете использовать для выявления и измерения рисков проекта, чтобы вы могли разработать упреждающий план по их снижению. Вот как это работает:
- Составьте список всех возможных рисков, с которыми может столкнуться ваш проект.
- Расставьте приоритеты для каждого риска в зависимости от его серьезности и вероятности.
- Опишите действия, которые помогут вам управлять каждым риском или снижать его.
Знание того, каких рисков следует остерегаться и как с ними бороться, может иметь большое значение для уменьшения беспокойства всех участников проекта.
3. Документируйте и отслеживайте свой план проекта
План проекта служит центральным источником истины для вашего проекта, поэтому нет никаких сомнений в том, что происходит, когда и кто несет ответственность. Это также позволяет легко выявлять проблемы на раннем этапе и принимать мудрые решения об изменениях.
Вот как использовать план проекта, чтобы опережать риски в TeamGantt:
Выявление задач, которые отстают от графика или превышают бюджет
То, о чем вы не знаете, может снова укусить вас, когда дело доходит до проектного риска. Вот почему так важно следить за сроками и бюджетом по мере выполнения работы, чтобы гарантировать, что все идет по плану. Вот 2 простых способа сделать это в TeamGantt:
- Проверьте отчет о состоянии проекта . Он разбивает задачи на 3 ключевые категории статуса — вовремя, отстает или просрочено — так что вы можете вмешаться как можно раньше и не допустить, чтобы задержки тормозили весь ваш проект.
- Сравните прогресс с прогнозами. Если вы используете расширенный план TeamGantt с почасовыми оценками и отслеживанием времени, вы должны увидеть тонкую полосатую линию в центре каждой панели задач. Если полосатая линия красная, количество часов, отслеживаемых для этой задачи, уже превысило бюджет. Если полосатая линия длиннее указанного прогресса, отслеживаемые часы опережают прогресс, подвергая риску бюджет и сроки.
Разберитесь с расписанием и конфликтами ресурсов
Вы полагаетесь на множество людей, чтобы сделать ваш проект успешным.Но увязка вашей команды слишком большим количеством задач может снизить производительность. Эти простые шаги помогут вам занять людей, не выжигая их.
- Посмотрите, как задачи складываются в разных проектах с течением времени. Откройте все свои активные проекты в одной диаграмме Ганта, затем переключитесь в представление Календарь , чтобы увидеть, где дела обстоят не так для вашей команды. Отсюда вы можете настроить график и / или командные задания по мере необходимости, чтобы предотвратить критические конфликты.
- Проверяйте рабочие нагрузки каждый раз, когда вы планируете, чтобы не перегружать команду. Вы можете просматривать доступность по количеству задач или часов, назначенных для всех проектов, не покидая диаграммы Ганта. Посмотрите видео ниже, чтобы увидеть, как работает доступность команды в TeamGantt.
4. Стимулируйте ясное и открытое общение
Хорошее общение удерживает путаницу и несоответствующие ожидания от отклонения вашего проекта в сторону. Это также позволяет вам устранять риски на раннем этапе, чтобы вы могли лучше контролировать их влияние на ваш проект.
План коммуникации устанавливает четкие руководящие принципы того, как и когда будет передаваться информация о вашем проекте. Используйте его, чтобы установить ожидания для обновлений проекта, встреч и инструментов для совместной работы, а также упростить общение с вашей командой и заинтересованными сторонами.
Не забывайте, что план вашего проекта — это тоже средство коммуникации. В TeamGantt вы можете совместно работать и загружать документы прямо в свой план, а также получать уведомления по электронной почте или Slack, чтобы не пропустить важные обновления задач.
5. Обеспечьте постоянную видимость с помощью еженедельного отчета о статусе
Отчет о статусе проекта держит заинтересованные стороны в курсе прогресса и делает риск постоянной темой обсуждения проекта. В конце концов, вы не можете исправить то, о чем не признаете или не говорите.
Отслеживание рисков в отчете о состоянии показывает заинтересованным сторонам, что вы следите за проблемами, и позволяет вам вместе искать решения. Таким образом, вы можете скорректировать свой план по мере необходимости для эффективного управления рисками.
Хорошее планирование проекта упрощает мониторинг рисков
Хотите лучше планировать, чтобы упростить управление рисками? Посетите наш образовательный центр Plan Up, где вы найдете бесплатные ресурсы, которые помогут вам составить надежные планы проекта и заручиться поддержкой вашей команды и заинтересованных сторон.
Загрузите наше бесплатное руководство по планированию проекта, а также простые сценарии, которые помогут вам обосновать планирование. И зарегистрируйтесь на наш бесплатный урок, чтобы узнать, как создать и продать план выигрышного проекта.
Начните планировать лучше уже сегодня!
Лучшие рекомендации по управлению рисками в ИТ-проектах
Управление проектами — важный инструмент для обеспечения успеха в бизнесе.Инвестиции в управление ИТ-проектами могут сэкономить ваше время и деньги за счет эффективного распределения ресурсов там, где они наиболее необходимы, создания четкой отчетности по необходимым задачам и установления жестких сроков для обеспечения своевременного завершения проектов. Тем не менее, преимуществом для управления проектами, о котором часто забывают, является оценка потенциальных рисков, которые создает проект, и подготовка к ним. При эффективном использовании это может помочь вашей команде смягчить возможные проблемы до того, как они начнутся, позволяя вам сосредоточить внимание и ресурсы на предотвращении, а не на устранении ущерба.Но что такое управление рисками и как управлять рисками проекта?
Что такое управление рисками в управлении проектами?Управление рисками проекта — это просто процесс прогнозирования возможных рисков для проекта, оценки их воздействия и создания упреждающих решений. Риски определяются как любые непредвиденные события, которые могут повлиять на ход и завершение проекта, включая события, которые влияют на предложенный вами график, бюджет или окончательные результаты в целом.Важно отметить, что риски — это не то же самое, что проблемы, которые предусмотрены как определенные и планируются отдельно. Таким образом, управление рисками сосредоточено на воздействиях, которые могут иметь значение. Возможно, поэтому некоторые компании предпочитают не сосредотачиваться на управлении рисками своих проектов, считая планирование пустой тратой времени и усилий. Однако успешные компании знают, что эти дополнительные шаги являются важной частью обеспечения благоприятного результата проекта. Кроме того, несмотря на негативный оттенок термина «риск», риски проекта могут иметь как положительный, так и отрицательный результат.
Примеры возможных рисковУчитывая, что риски — это неожиданные элементы, риски, которые вы определяете между проектами, могут сильно различаться. Однако есть некоторые риски, которые можно считать универсальными.
Положительные риски- Досрочное завершение проекта
- Привлечение большего количества клиентов, чем ожидалось
- Окончание с избытком ресурсов, которые можно выделить другому проекту
Положительные риски могут улучшить производительность вашего проекта, но помните, что они могут превратиться в отрицательные риски, если с ними не обращаться должным образом.Например, если вы привлекаете большее количество клиентов, чем вы ожидаете, это может стать помехой, если вы не в состоянии удовлетворить спрос, создавая отрицательный опыт для новых клиентов.
Отрицательные риски- Потеря данных
- Член команды уходит до завершения проекта
- Неожиданные задержки по времени
Оценка рисков — это первый шаг к определению того, какими рисками необходимо управлять.Оценка рисков требует трех основных элементов для покрытия ваших баз.
1. Определить рискиНачните с основного списка всех возможных рисков, которые вы можете себе представить для своего проекта. Воспользуйтесь знаниями других членов команды, чтобы определить риски, которые вы можете упустить. Не забудьте также включить положительные риски, чтобы не упустить шанс воспользоваться возможными возможностями.
2. Назначить вероятностьНекоторые риски более вероятны, чем другие.Определите шансы каждого, обозначив их как низкие, средние или высокие, чтобы вы могли сосредоточиться на тех, которые имеют наибольшие шансы повлиять на ваш проект.
3. Измерение удараОцените, как каждый риск может повлиять на ваш проект, и определите, насколько велико будет влияние. Риски, которые могут поставить под угрозу успех проекта, будут рассматриваться как сильные, а те, которые создают легкие неудобства, будут отнесены к категории слабых воздействий.
Управление рискамиПосле того, как вы определили риски, на которых необходимо сосредоточиться, есть несколько тактик, которые руководители проектов могут использовать для управления рисками проекта.То, что вы выберете, будет зависеть от имеющихся у вас ресурсов, а также от характера и размера планируемого проекта. В зависимости от сложности проекта вы можете просто перечислить возможные риски в порядке их приоритетности, основываясь на уровне потенциального воздействия, чтобы ваша команда знала, какие риски требуют наибольшего внимания. Для более крупных проектов управление рисками может включать подробный анализ любой разумно ожидаемой проблемы с планами действий в чрезвычайных ситуациях для каждой, если они станут актуальными.
Начните управление рисками с определения уровня допуска вашего проекта. Это уровень, на котором ваш проект считается слишком рискованным, и от него, возможно, придется отказаться. После того, как у вас появится этот базовый уровень, используйте оценку рисков, чтобы определить, на какие риски нужно сосредоточить внимание. Определите возможные признаки, которые будут предупреждать вас о неизбежности риска. Разработайте планы действий по предотвращению или использованию рисков, а также план по уменьшению ущерба, если избежать риска невозможно.
Добавить комментарий