Инвестиционные ресурсы: Книга «Инвестиционные ресурсы промышленных предприятий» – купить книгу ISBN 5-472-00838-7 с быстрой доставкой в интернет-магазине OZON

Google.com/Finance содержит исчерпывающий раздел с данными о продажах более чем в 20 отраслях по месяцам. Этот раздел включает графики и диаграммы, чтобы легко определить движение, связанное с сезонностью. Сайт также предоставляет новости и статьи об инвестировании. Однако он не такой всеобъемлющий, как другие сайты, о которых уже упоминал Джаред.Наконец, у них также есть бесплатный инструмент для проверки акций и отслеживания портфеля, но вам нужно создать учетную запись Google и войти в нее.

После презентации Джаред спрашивает, есть ли какие-либо вопросы или комментарии. Г-н Эрнандес благодарит Джареда за то, что он сэкономил ему сотни долларов в месяц, научив его тому, как выгодно вкладывать информацию в Интернет.

Краткий обзор урока

Инвестиционный онлайн-ресурс предоставляет информацию о рынке, акциях, облигациях и других инвестициях.Примеры сайтов включают The Wall Street Journal , Morningstar , Marketwatch , Finance.Yahoo и Google.com/Finance . Хотя каждый сайт содержит бесплатную базовую информацию, такую ​​как средние отраслевые индексы США и других стран, на большинстве из них есть дополнительные услуги, которые могут потребовать подписки и/или платы.

Как вложить деньги туда, где ваша стратегия

Представьте себе две глобальные компании, каждая из которых занимается различными видами деятельности.Компания А последовательно ежегодно распределяет капитал, таланты и средства на исследования, внося небольшие изменения, но всегда следуя одной и той же широкой схеме инвестирования. Компания B постоянно оценивает эффективность бизнес-подразделений, приобретает и продает активы и корректирует распределение ресурсов на основе относительных рыночных возможностей каждого подразделения. Какая компания со временем будет стоить больше?

Если вы угадали компанию Б, вы правы. Фактически, наше исследование предполагает, что через 15 лет она будет стоить в среднем на 40 % больше, чем компания А.Однако мы также обнаружили, что подавляющее большинство компаний напоминают компанию А. В этом заключается серьезное несоответствие между стремлением многих корпоративных стратегов смело отказаться от непривлекательного бизнеса или удвоить ставку на захватывающие новые возможности, и реальностью того, как они инвестируют капитал. таланты и другие дефицитные ресурсы.

В течение последних двух лет мы систематически изучали модели распределения корпоративных ресурсов, их связь с производительностью и влияние на стратегию.Мы обнаружили, что хотя в большинстве компаний царит инерция, в тех, где капитал и другие ресурсы более легко перетекают от одной деловой возможности к другой, доходы акционеров выше, а риск банкротства или попадания в руки приобретателя ниже.

Мы также рассмотрели причины инерции (такие как когнитивные предубеждения и политика) и определили ряд шагов, которые компании могут предпринять для их преодоления. К ним относятся введение новых правил и процессов принятия решений, чтобы гарантировать, что распределение ресурсов является главным вопросом для руководителей, и переделка корпоративного центра, чтобы он мог давать более независимые советы генеральному директору и другим ключевым лицам, принимающим решения.

Мы не предлагаем, чтобы руководители выступали в роли управляющих инвестиционным портфелем. Это подразумевает поиск самостоятельных доходов любой ценой, а не целенаправленные решения, которые повышают долгосрочную ценность корпорации и ее стратегическую согласованность. Но, учитывая преобладание застоя сегодня, большинству организаций далеко до безудержной погони за несвязанными возможностями. Наоборот, многие лидеры стоят перед жестким выбором: перераспределять ресурсы между своими предприятиями для достижения стратегических целей или рисковать тем, что рынок сделает это за них.Что бы вы предпочли?

Взвешивание улик

Каждый год в течение последней четверти века рынки капитала США выпускали около 85 миллиардов долларов акций и 536 миллиардов долларов связанных с ними корпоративных долговых обязательств. За тот же период объем капитала, распределенного или перераспределенного внутри многопрофильных компаний, составлял примерно 640 миллиардов долларов в год — больше, чем акционерный капитал и корпоративный долг вместе взятые. В то время как большинство воспринимают рынки как основное средство направления капитала и повторного использования активов между отраслями, компании с несколькими видами деятельности на самом деле играют более важную роль в распределении капитала и других ресурсов по всему спектру экономических возможностей.

Экспонат 1

Капитальные ассигнования были по существу фиксированными примерно для одной трети бизнес-подразделений в нашей выборке.

Чтобы понять, насколько эффективно корпорации перемещают свои ресурсы, мы изучили результаты деятельности более 1600 компаний США в период с 1990 по 2005 год. Результаты были поразительными. Для одной трети предприятий в нашей выборке сумма капитала, полученная в данном году, была почти такой же, как и в предыдущем году — средняя корреляция составила 0,99. Для экономики в целом средняя корреляция по всем отраслям составила 0,92 (рис. 1).

Другими словами, огромный объем стратегического планирования в корпорациях, по-видимому, в целом приводит лишь к скромному перемещению ресурсов. Независимо от того, являются ли соответствующие ресурсы капитальными затратами, операционными расходами или человеческим капиталом, этот вывод согласуется с такими разными отраслями, как горнодобывающая промышленность и производство потребительских товаров.Учитывая преимущество производительности, связанное с более высокими уровнями перераспределения, такое статическое поведение почти наверняка не имеет смысла. Наше исследование показало следующее:

• Компании, которые перераспределяли больше ресурсов — верхняя треть нашей выборки, переместившая в среднем 56 процентов капитала между бизнес-подразделениями за весь 15-летний период — ежегодно получали в среднем на 30 процентов более высокую общую прибыль акционерам (TRS). чем компании в нижней трети выборки. Этот результат оказался на удивление последовательным во всех секторах экономики.Кажется, что, когда компании непропорционально инвестируют в предприятия, создающие стоимость, они создают взаимоусиливающий цикл роста и дополнительных вариантов инвестирования (рис. 2).
• Постоянные и поэтапные уровни перераспределения уменьшили дисперсию доходности в долгосрочной перспективе.
• Компания, входящая в первую треть перераспределителей, в среднем на 13% чаще избегала поглощения или банкротства, чем компании с низким перераспределением.
• В среднем за шесть лет пребывания в должности руководители, которые перераспределяли меньше ресурсов, чем их коллеги, в первые три года работы, имели значительно большую вероятность увольнения с четвертого по шестой год, чем их более активные коллеги.Перефразируя философа Томаса Гоббса, срок пребывания в должности статичных генеральных директоров, скорее всего, будет неприятным, жестоким и, прежде всего, коротким.

Экспонат 2

Компании с более высоким уровнем перераспределения капитала продемонстрировали более высокую среднюю доходность для акционеров.

Следует отметить важность долгосрочной перспективы: в течение промежутка времени менее трех лет компании, которые перераспределяли более высокие объемы ресурсов, приносили акционерам более низкую доходность, чем их более стабильные коллеги. Одним из объяснений этой закономерности может быть неприятие риска со стороны инвесторов, которые изначально проявляют осторожность в отношении крупных перемещений корпоративного капитала, а затем признают ценность только после того, как результаты становятся видимыми.Еще одним фактором может быть глубокая взаимосвязь вариантов распределения ресурсов с корпоративной стратегией. Цель состоит не в том, чтобы каждый год вносить кардинальные изменения, а в том, чтобы последовательно перераспределять ресурсы в среднесрочной и долгосрочной перспективе в соответствии с четкой корпоративной стратегией. Это дает время, необходимое для процветания новых инвестиций, для того, чтобы устоявшиеся предприятия максимально использовали свой потенциал, а также для эффективного перераспределения капитала, полученного от уменьшающихся инвестиций. Учитывая богатство и сложность затронутых здесь вопросов, различия во взаимосвязи между краткосрочными и долгосрочными перемещениями ресурсов и финансовыми показателями, вероятно, станут плодотворной областью для дальнейших исследований.

Почему компании застревают

Почему так много компаний подрывают свое стратегическое направление, выделяя из года в год одни и те же ресурсы бизнес-подразделениям? Причины могут быть самые разные, от очень плохих — компании, работающие на автопилоте, — до более разумных. В конце концов, иногда разумно сохранять ранее выбранное распределение ресурсов, особенно если нет жизнеспособных возможностей перераспределения или если затраты на переключение слишком высоки. А компаниям в капиталоемких секторах, например, часто приходится выделять ресурсы более чем на пять лет вперед для долгосрочных программ, оставляя меньше свободного капитала для игры.

Однако по большей части неспособность реализовать более активную программу распределения является результатом организационной инерции, которая имеет множество причин. Здесь мы сосредоточимся на когнитивных предубеждениях и корпоративной политике, но независимо от источника гравитационное притяжение инерции сильно, и его преодоление имеет решающее значение для создания эффективной корпоративной стратегии. Как сказал нам автор и партнер Kleiner Perkins Caufield & Byers Рэнди Комисар: «Если корпорации не подходят к ребалансировке как фидуциары для долгосрочной корпоративной ценности, срок их жизни будет сокращаться, поскольку созидательное разрушение берет верх над ними.

Когнитивные искажения

Предубеждения, такие как привязка и неприятие потерь, глубоко укоренившиеся в работе человеческого мозга и хорошо изученные экономистами-бихевиористами, вносят основной вклад в инерцию, препятствующую более активному перераспределению. Привязка относится к тенденции использовать любое число, даже не относящееся к делу, в качестве якоря для будущего выбора. Судьи, которых попросили бросить пару игральных костей перед вынесением симулированного решения о вынесении приговора, например, находятся под влиянием результата этого броска, даже если они отрицают это.

Внутри компании бюджетные ассигнования за прошлый год часто служат готовым, заметным и оправданным якорем в процессе планирования. Мы знаем, что это так на практике, и недавно мы убедились в этом, когда играли в деловую игру с несколькими группами руководителей высшего звена. В игре участникам предлагалось распределить бюджет капиталовложений между предприятиями вымышленной компании и предоставляла игрокам идентичные прогнозы роста и доходности для соответствующих рынков. Половина группы также получила подробную информацию о распределении капитала за предыдущий год.Те без прошлогоднего бюджета капиталовложений все выделяли ресурсы в диапазоне, оптимизированном для ожидаемых перспектив роста рынка и доходов. Другая половина привела капитал гораздо ближе к прошлогодней модели, что имело мало общего с потенциалом будущих доходов. И это была игра, в которой компания была фиктивной и ничья карьера не подвергалась риску!

На самом деле якорение подкрепляется неприятием потерь: обычно потери причиняют нам как минимум в два раза больше боли, чем эквивалентные выгоды доставляют нам удовольствие.Это снижает склонность к риску и затрудняет для менеджеров отказ от ресурсов.

Корпоративная политика

Второй основной источник инерции — политический. Часто существует тесная связь между интересами высшего руководства и интересами их подразделений или бизнес-подразделений, чья способность привлекать капитал может значительно повлиять на личное доверие к лидеру. Действительно, поскольку руководители конкурируют за ресурсы, любой, кто выигрывает меньше, чем в прошлом году, неизменно считается слабым.В крайнем случае руководители бизнес-единиц и подразделений считают себя играющими за свои собственные «команды», а не за корпорацию в целом, что затрудняет существенное перераспределение ресурсов. Даже если сокращение ресурсов их подразделения пойдет на пользу компании в целом, амбициозные лидеры вряд ли согласятся на это без боя. Как сказал нам один генеральный директор: «Если вы просите меня сыграть Робин Гуда, это не сработает».

Преодоление инерции

Как ни заманчиво полагать, что собственная компания избегает этих ловушек, наше исследование показывает, что это маловероятно.Однако наш опыт также показывает, что шаги, описанные ниже, могут существенно улучшить распределение ресурсов компании и их связь со стратегическими приоритетами. Эти императивы относятся не только к капиталу, но и к другим дефицитным ресурсам, таким как таланты, доллары на НИОКР и расходы на маркетинг (как показано на рис. 3, расходы на рекламу одной компании, производящей потребительские товары). Все они также подвержены действию сил инерции, которые могут подорвать способность организации достигать своих стратегических целей.Возьмем одну из известных нам компаний, которая отдавала приоритет расширению в Китае. Компания поставила перед собой амбициозную цель роста продаж в стране и планировала достичь ее, дополнив органический рост серией приобретений. Тем не менее, было выделено всего три человека, которые возглавили этот стратегический императив, — малая часть необходимого числа, что типично для проблем, возникающих, когда связь между корпоративной стратегией и распределением ресурсов слаба. Вот четыре идеи, как стать лучше.

Экспонат 3

Инерция может повлиять на распределение других дефицитных ресурсов, таких как расходы на рекламу.

1. Иметь целевой корпоративный портфель.

Есть цитата, приписываемая писателю Льюису Кэрроллу: «Если вы не знаете, куда идете, любая дорога приведет вас туда». Когда дело доходит до разработки программы распределения, полезно иметь в виду целевой портфель.Большинство компаний сопротивляются этому по понятным причинам: требуется большая убежденность, чтобы описать запланированные изменения портфеля в каких-либо терминах, кроме самых расплывчатых, и правильные ответы могут измениться, если более широкая бизнес-среда окажется отличной от ожидаемой.

Однако, по нашему опыту, целевой портфель не обязательно должен быть рабским или механистическим и может быть мощным средством принуждения к выходу за рамки общих заявлений о стратегии, таких как «усиление позиций на азиатских рынках» или «продолжение перехода от продуктов к услугам».«Выявление возможностей для бизнеса, в которых ваша компания хочет расширить свое присутствие, может создать основу для тщательного изучения того, как она распределяет капитал, таланты и другие ресурсы.

Установка целей — это только отправная точка; компаниям также нужны механизмы для их пересмотра и корректировки с течением времени. Например, Google проводит ежеквартальный обзор, в ходе которого изучается производительность всех основных продуктов и инженерных областей по трем параметрам: что каждая область делала за предыдущие 90 дней и прогнозы на следующие 90 дней, ее среднесрочная финансовая траектория и ее стратегическое позиционирование.И компания добилась того, что может гибко распределять ресурсы, не имея бизнес-подразделений, что снижает влияние корпоративной политики.

Оценка производительности перераспределения по сравнению с аналогами также может помочь компаниям установить цели. Например, с 1990 по 2009 год Honeywell перераспределила около 25% своего капитала, переключившись с некоторых существующих направлений бизнеса на аэрокосмическую промышленность, кондиционирование воздуха и системы управления. Конкурент Honeywell, компания Danaher, которая в 1990 году занималась аналогичным бизнесом, за тот же период перевела 66% своего капитала в новые.Обе компании за эти годы добились доходности, превышающей средний показатель по отрасли: показатель TRS для Honeywell составил 14 %, а для Danaher — 25 %. Мы не предлагаем компаниям принять образ мышления «чем больше, тем лучше, и если мой конкурент делает большие шаги, я тоже должен». Но различия в уровнях распределения среди компаний-аналогов могут служить ценными подсказками о противоположных подходах к ведению бизнеса — подсказками, которые вызывают вопросы, дающие стратегическое понимание.

2. Используйте все доступные инструменты перераспределения ресурсов.

Говоря о распределении ресурсов в общих чертах, мы чрезмерно упрощаем выбор, стоящий перед руководителями высшего звена. На самом деле распределение включает в себя четыре основных действия: посев, уход, обрезку и сбор урожая. Посев — это выход в новые области бизнеса, будь то приобретение или органические стартовые инвестиции. Развитие включает в себя создание существующего бизнеса за счет последующих инвестиций, в том числе дополнительных приобретений. Сокращение отбирает ресурсы у существующего бизнеса, либо передавая часть годового капитала другим, либо выставляя часть бизнеса на продажу. Наконец, собирает — продает целые предприятия, которые больше не вписываются в портфель компании, или занимается выделением капитала.

Наше исследование показало, что общая разница между посевом и сбором урожая при низком и высоком перераспределении незначительна. Это не должно вас удивлять: засев подразумевает вложение денег в новые возможности для бизнеса, чему редко сопротивляются. И хотя сбор урожая труден, чаще всего это происходит в результате устойчивой неэффективности бизнес-подразделения, которую трудно игнорировать.

Однако мы обнаружили 170-процентную разницу в уровне активности между высоко- и низкоэффективными перераспределителями, когда речь шла о сочетании поддержки и сокращения существующих предприятий. Вместе они составляют половину всей корпоративной деятельности по перераспределению ресурсов. И то, и другое сложно, потому что они часто связаны с изъятием ресурсов из одного бизнес-подразделения и передачей их другому. Более того, чем лучше компания поощряет посев, тем более важными становятся взращивание и обрезка — забота о том, чтобы обеспечить успех новых инициатив, и обрезка, чтобы избавиться от цветов, которые никогда не зацветут.

Возьмем, к примеру, усилия генерального директора Google Ларри Пейджа за последние 12 месяцев, направленные на то, чтобы справиться с расцветом идей, порожденных хорошо известным «правилом 20 процентов», которое позволяет инженерам тратить не менее одного- пятую часть своего времени на личные проекты, что привело к созданию таких продуктов, как AdSense, Gmail и Google News. Несмотря на эти успехи, правило 20 процентов также привело к появлению многих второстепенных проектов, которые Пейдж в последнее время сокращает.

3.Примите простые правила, чтобы изменить статус-кво.

Простые правила принятия решений могут помочь свести к минимуму политическую борьбу, поскольку они меняют бремя доказывания с типичного распределения по умолчанию («то, что мы сделали в прошлом году») на то, что делает невозможным сохранение статус-кво. Например, простое правило сбора урожая может включать в себя выставление на продажу определенного процента портфеля организации каждый год, чтобы поддерживать динамичность и выбраковывать мертвую древесину.

Когда Ли Рэймонд был генеральным директором Exxon Mobil, он требовал от группы корпоративного планирования ежегодно определять от 3 до 5 процентов активов компании для возможной реализации.Подразделениям Exxon Mobil разрешалось сохранять активы, помещенные в эту группу, только в том случае, если они могли продемонстрировать реальную и убедительную программу оздоровления. По сути, бремя бизнес-подразделений заключалось в том, чтобы доказать, что актив следует сохранить, а не наоборот. Чистым эффектом стало ускоренное обновление портфеля и здоровая текучесть кадров, несмотря на естественное желание руководителей сохранить неэффективные активы. Другой подход, который мы наблюдали, заключается в том, что существующие предприятия распределяются по разным категориям, таким как «рост», «поддержание» и «утилизация», а затем следуют четко дифференцированным правилам инвестирования ресурсов для каждой из них.Цель наличия четких правил инвестирования для каждой категории бизнеса состоит в том, чтобы исключить как можно больше политики из процесса распределения ресурсов.

Иногда генеральному директору может понадобиться способ перераспределения ресурсов напрямую, параллельно с обычными корпоративными процессами. Например, одна компания, занимающаяся добычей природных ресурсов, предоставила своему генеральному директору единоличное право распределять 5 процентов капитала компании вне традиционного процесса ежегодного распределения капитала по принципу «снизу вверх». Это дало возможность быстрее продвигать организацию к тому, что, по мнению генерального директора, было захватывающими возможностями для роста, без необходимости сначала проходить «борьбу за обрезку» с комитетом исполнительного руководства компании.

Разумеется, генеральному директору и другим старшим руководителям необходимо укрепить дисциплину в отношении таких простых правил распределения; Нелегко устоять перед лицом особых мольб со стороны менее привилегированных компаний. Развитие такого уровня ясности — не говоря уже о мужестве вести жесткие сражения, возникающие в результате — часто требует поддержки в виде сильного корпоративного центра или группы стратегического планирования, которая независима от конкурирующих деловых интересов и может предоставить объективную информацию. подробнее о важности корпоративного центра для перераспределения ресурсов см. в разделе «Сила независимого корпоративного центра»).

4. Внедрить процессы для снижения инертности.

Систематические процессы могут усилить деятельность по распределению. Один из подходов, подробно изученный нашими коллегами Свеном Смитом и Патриком Вигери, заключается в создании процессов планирования и управления, которые позволяют получить детальное представление о продуктах и ​​рыночных возможностях. Подавляющая тенденция корпоративных лидеров состоит в том, чтобы распределять ресурсы на слишком высоком уровне, а именно, по подразделениям или бизнес-подразделениям. Когда высшее руководство не имеет детального представления, руководители подразделений могут использовать свое информационное преимущество для усреднения распределений в своих доменах.

Другой подход заключается в периодическом пересмотре деятельности компании и проведении процедуры, аналогичной комплексной проверке инвестиций. Руководители одного энергетического конгломерата ежегодно задаются вопросом, стали бы они инвестировать в бизнес, если бы он им еще не владел. Если ответ отрицательный, начинается дискуссия о том, стоит ли и как выйти из бизнеса.

Руководители могут еще больше укрепить решения о распределении, обеспечив объективность за счет повторной привязки, то есть придания распределению объективной основы, независимой как от цифр, предоставляемых бизнес-подразделениями, так и от распределения за предыдущий год.Существует множество способов создания таких независимых, основанных на фактах якорей, в том числе получение целей на основе данных о росте рынка и доле рынка или использование сравнительного анализа конкурентов. Цель состоит в том, чтобы создать объективный способ задать бизнес-лидерам этот сложный вопрос: «Если бы мы триангулировали между этими различными подходами, мы бы ожидали, что ваши инвестиции и доходы будут лежать в следующем диапазоне. Почему ваши оценки намного выше (или ниже)?» (Подробнее о повторном привязывании см. в разделе «Повторное привязывание следующего совещания по бюджету» на веб-сайте Harvard Business Review .)

Наконец, стоит отметить, что технологии позволяют внедрять инновации в стратегические процессы, которые вызывают бурю эмоций благодаря внутренним обсуждениям и «краудсорсингу». Например, Rite-Solutions, компания из Род-Айленда, которая создает передовое программное обеспечение для ВМС США, оборонных подрядчиков и служб быстрого реагирования, получает 20 процентов своего дохода от предприятий, идентифицированных через «фондовую биржу», где сотрудники могут предлагать и инвестировать в новых идеях (подробнее об этом см. «Социальная сторона стратегии»).

Большая часть наших советов по преодолению инерции в многопрофильных компаниях исходит из того, что интересы корпорации не совпадают с совокупными потребностями в ресурсах основных подразделений и предприятий. Как говорится, индюки не голосуют за Рождество. Внедрение некоторой комбинации целей, правил и процессов, предложенных здесь, может потребовать переосмысления роли и внутренней работы групп стратегического и финансового планирования компании. Хотя мы понимаем, что это нетривиальная задача, вознаграждение оправдывает усилия.Основным требованием к эффективности для руководителей корпоративного уровня должно быть избавление от тирании инерции и создание более динамичных портфелей.

Брошюры и инвестиционные ресурсы для инвесторов

​Полезная информация о финансовых ресурсах, инструментах, образовательных программах и брошюрах IIROC, доступных для инвесторов.

Брошюры IIROC для инвесторов

Брошюра Как IIROC защищает инвесторов (см. ниже) была разработана для информирования инвесторов о регулирующих полномочиях и обязанностях IIROC и, в частности, о его роли в защите инвесторов.Фирмы, регулируемые IIROC, должны распространять эту брошюру в печатном или электронном формате среди новых розничных клиентов при открытии счета и существующих розничных клиентов по запросу.

также должны предоставить Подача жалобы: Руководство для инвесторов и как я могу вернуть свои деньги? Руководство для инвесторов Брошюры (см. ниже) для всех новых клиентов, существующих клиентов, подавших письменные жалобы, и когда участники отвечают на жалобы клиентов.

Скачать Как IIROC защищает инвесторов (версия для печати, PDF, 5 страниц)

Подача жалобы: руководство для инвесторов (часть 1 из 2) предоставляет инвесторам информацию о том, как подать жалобу в IIROC и фирму, регулируемую IIROC.

Как я могу вернуть свои деньги? Руководство для инвесторов (часть 2 из 2) предоставляет инвесторам информацию о вариантах получения компенсации.

Эти брошюры должны предоставляться фирмами-членами всем новым клиентам, существующим клиентам, подавшим письменную жалобу, а также когда члены отвечают клиенту. Члены также должны предоставить брошюру «Как IIROC защищает инвесторов» (см. выше) новым клиентам и существующим клиентам по запросу.

Скачать Подача жалобы: руководство для инвесторов (часть 1 из 2) (PDF, 7 страниц)

Скачать Как я могу вернуть свои деньги? Руководство для инвесторов (часть 2 из 2) (PDF, 7 страниц)

Открытие инвестиционного счета: руководство для изобретателей

Эта брошюра предоставляет инвесторам подробную информацию о необходимой документации и личной информации, которую они должны предоставить фирмам в процессе подачи заявки на открытие счета.

Скачать Открытие инвестиционного счета: руководство для инвесторов (PDF, 9 страниц)

Копия брошюры Официального канадского фонда защиты инвесторов (CIPF)

Это копия официальной брошюры СКЗИ. Официальную брошюру можно получить у любого члена СКЗИ.

СКЗИ обеспечивает защиту инвесторов, являющихся клиентами фирм, регулируемых IIROC, в случае, если фирма становится неплатежеспособной или прекращает свою деятельность в связи с банкротством. CIPF финансируется фирмами, регулируемыми IIROC, и их членство является обязательным.

Информационный веб-сайт корпоративных облигаций

Этот инструмент был разработан, чтобы помочь участникам рынка принимать более обоснованные торговые и инвестиционные решения по корпоративным облигациям. Инвесторы могут проверять дневную торговую активность по данной облигации, сортировать сделки, совершенные розничными и/или институциональными клиентами, и просматривать до трех месяцев исторической торговой активности по данной облигации.