Партнерам
ДЕЛАЕМ БИЗНЕС ВМЕСТЕ
Бизнес WhiteWaters сочетает в себе ведущий мировой опыт, лучшие технологии и инструменты Большого Бизнеса и эффективную клиентоориентированную практику, обеспецивающую надежные результаты по привлечению различных видов внешнего финансирования и инвестиций в современных российских условиях.
В соответствии со стратегией развития WhiteWaters рассматривает возможности участия в миноритарных долях в капитале перспективных проектов после принятия соответствующих инвестиционных решений, а также участие в управлении и других аспектах их реализации, разделяя риски инициаторов и мажоритарных акционеров.
У Вас есть интересный проект, для реализации которого нужны соинвесторы и ключевые партнеры, способные помочь эффективно реализовать Вашу бизнес-идею, разделить риски, предложить свои контакты и опыт? Вы верите, что именно Ваш проект сейчас востребован, нужен и перспективен? Мы рады возможности сотрудничать с успешными и перспективными предпринимателями и компаниями не только как консультанты и проектная команда, но и как партнеры и соинвесторы.
Общие критерии оценки проектов:
- инвестиционная привлекательность проекта;
- коммерческая перспективность;
- бизнес-модель и экономическая обоснованность проекта;
- техническая реализуемость проекта;
- уникальность и новизна;
- стратегия маркетинга и продаж;
- компетентность и сбалансированность команды проекта;
- практическое значение и возможность внедрения в производство.
Более подробный перечень вопросов для целей предварительной оценки перспективных проектов на предмет возможного сотрудничества Вы найдете ниже. Просим представить полные ответы и точные данные в виде краткого информационного меморандума (не более 10 стр., размер шрифта – 14 пт, файл в формате .docx (.doc) или .pdf) и направить нам с помощью предлагаемой формы.
Часто задаваемые вопросы (FAQ)
В соответствии с планами по диверсификации бизнеса мы ищем проекты на разных этапах развития в таких секторах как:
- Новые технологии
- Электронная коммерция
- Машиностроение
Обращаем Ваше внимание, что мы не запрашиваем конфиденциальную информацию, условия предоставления которой
станут предметом отдельного обязывающего соглашения, в случае достижения договоренностей о взаимовыгодном сотрудничестве.
Основополагающее требование – это отсутствие проблем с законом и правоохранительными органами.
Представленная Вами информация будет внимательно рассмотрена специалистами
значительный опыт в области инвестиционного анализа и реализации проектов в различных отраслях. В случае положительного заключения с Вами свяжется один из руководителей компании, который станет куратором проекта от WhiteWaters.
Анализ представленной Вами информации производится командой WhiteWaters бесплатно. Конкретные коммерческие условия возможного сотрудничества будут обсуждаться дополнительно по каждому проекту отдельно.
В течение одного календарного месяца с момента получения WhiteWaters представленной Вами информации.
Создай бизнес-проект вместе с Центром развития предпринимательских компетенций КИУ / ieml.

— Рамиль, расскажите, как вы видите свою работу в качестве нового директора ЦРПК.
— Я хочу представить вам концепцию развития предпринимательской экосистемы в вузе. Базируется она на обновлении Центра развития предпринимательских компетенций.
Задача в том, чтобы дать возможность инициативным студентам развивать свои идеи. С нашей стороны это привлечение новых возможностей, в том числе – международных и федеральных акселерационных программ, в которых студенты могут участвовать и реализовывать свои идеи.
Акселератор – это программа поддержки стартапов, позволяющая создавать новые прорывные проекты. Работа над проектами происходит совместно с прикреплёнными менторами — практиками бизнеса.
Мы давно работаем с бизнес-сообществами и планируем приглашать к нам в университет предпринимателей в качестве наставников и партнеров.
— А какие перспективы ждут наших студентов?
— Студенты найдут для себя много возможностей. Это и участие в текущих акселерационных программах (например, онлайн-фестиваль технологических инициатив ВШЭ). Еще одна возможность – это акселератор социальных инициатив – RAISE при РАНХиГС. Мы бы хотели, чтобы любой студент, пришедший в ЦРПК, имел возможность выбора.
В первую очередь мы налаживаем и выстраиваем коммуникацию. Необходимо состыковать между собой инициативных людей. Понятно, что, к примеру, технический специалист с гуманитарием должны иметь определенную спайку.
Активности уже есть, в ближайшее время ждите анонсов.
— Кого вы хотите видеть в Центре развития предпринимательских компетенций?
— Мы бы хотели, чтобы в ЦРПК приходили тим-лиды.
— Студенты колледжа тоже могут участвовать?
— Да, конечно. Мы ждем студентов университета и колледжа, а также абитуриентов вуза. Наши примеры по развитию сельских территорий – это в том числе школьники, которые выдвигают свои инициативы.
Если в вузе есть инициативы – отлично. Это могут быть и социальные, и чисто коммерческие проекты. Мы бы хотели видеть всех. Важна проактивность, желание что-то делать.
— Как участие в работе ЦРПК помогает в развитии личности?
— Предпринимательская экосистема вуза позволяет человеку прокачаться в целом. И, кстати, совсем необязательно ему после этого становиться предпринимателем. С этими навыками он будет более гибким в своей работе и более понимающим контрагента, с которым он работает.
Наша задача – погрузить человека в реальный проект, чтобы он мог прочувствовать эту атмосферу, прокачать лидерство, навыки коммуникации, работы в команде. И выйти уже пропитанным этими ощущениями. Это будет человек другого типа. Он не будет бояться. Предпринимательская экосистема дает возможность проявить инициативу.
ЦРПК – это территория, куда ты приходишь и получаешь, что тебе нужно в плане развития инициатив. Идея в том, чтобы человек с искрой проявился. Если в нем есть эта искра, если он любит процесс созидания чего-то нового, такой человек добьется успеха. В бизнесе этот созидательный труд должен приводить к финансам и к изменению мира.
— Как молодому предпринимателю может прийти крутая идея бизнеса?
— Если есть желание что-то менять, идея обязательно придет. Часто она приходит, когда преодолеваешь трудности. Конечно, к некоторым идеи приходят легко, но это не значит, что надо просто ждать. Именно к тем, кто максимально вкладывается в реализацию мечты, и приходит успех. Более того, если у бизнесмена есть неудачные кейсы, значит, он может, основываясь на них, достичь своей цели.
— Какова в этом роль команды?
— Огромная. Мы с моим бизнес-партнером Булатом Хакимуллиным в стартап-бизнесе уже несколько лет. Изначально мы взваливали на себя все: продажи, коммерцию, маркетинг. Да, мы умеем это делать, но такой подход может привести к ошибкам и потерям, если нет идеальной ситуации на рынке.
Поэтому команда должна быть многофункциональной. Члены команды должны обучиться эффективной коммуникации, чтобы аккумулировать общий потенциал.
— Что нужно современному молодому предпринимателю для старта?
— Важна восприимчивость к новым знаниям и усердие. В нашем мире все идет с необычайной скоростью. Интенсивность этой работы некоторых может отпугнуть.
Но в чем плюс молодежи? Это отсутствие боязни. Чем ты старше, тем больше якорей, которые тебя сдерживают.
— Как будет выстроена работа в Центре?
— Будет большое количество стимулирующих, событийных вещей. ЦРПК должен превратиться, условно говоря, в эвент-отдел, где постоянно что-то проходит: деловые завтраки, мастер-классы, стимулирующие мероприятия, выезды с директорами компаний, корпоративные туры. Совет от опытного предпринимателя дорогого стоит. Человек с тобой час поговорил, пересказал опыт, поделился ошибками, которых ты в будущем сможешь избежать.
Наша задача также в том, чтобы у участников развились софт-скиллы (мягкие навыки). Ведь переход к Университету 4.0 осуществляется именно через них.
В целом мы планируем давать 10% теории и 90% практики. На занятиях студенты получают базовые знания, а все остальное время – драйв, практику, опыт ведущих профессионалов.
— Кого будете приглашать вести лекции?
— Готовясь к перезапуску ЦРПК, мы, конечно же, собирали возможности, которые сюда можно привести. Это и акселераторы, и различные события. Чем крупнее будет масштаб, чем больше событий, тем интереснее сложится работа.
Берем акселератор RAISE, и заходим в него всем вузом. Или деловой фестиваль крымских предпринимателей Татарстана с участием вуза. Представляете, какой масштаб? С учетом нашей работы в бизнес-среде, список людей, которые бы хотели сотрудничать, довольно обширен. Мы помогаем таким конкурсам, как «Ты – предприниматель», «Молодой предприниматель Татарстана». Участники этих конкурсов могут поделиться со студентами опытом. И, кроме того, они ждут, что эти ребята пойдут к ним в команду.
В прошлом году мы привозили порядка 20 знаковых экспертов в разных областях. Они также могут стать мотиваторами. Если стимулом для студентов является тот или иной человек, мы, конечно, с ним свяжемся. Даже с представителями шоу-бизнеса, почему нет? Наш формат – это не сухие, скучные активности, это сообщество, в котором всегда интересно.
Мы приводим людей нестандартных. Они могут быть неизвестны широкой публике, но у себя в регионе это могут быть звезды. Парень, 25 лет – поднял деревню. Конечно же, он может стать примером для наших ребят.
— Можете привести пример успешного бизнеса для молодого предпринимателя?
— С прошлого года мы с партнерами занимаемся тематикой развития сельских территорий. Ключевая проблема здесь — это отсутствие денег и рабочих мест. Что надо сделать? Все просто: надо, чтобы люди заработали деньги и изменили свою жизнь. Это тема своего дела на селе.
Здесь снова важную роль играют акселерационные программы, о которых я говорил. Человек, приходящий с идеей в акселератор, понимает, есть ли на нее спрос. Ты тестируешь, спрашиваешь, реально ли закрываешь запросы потребителей.
У людей всегда была и есть потребность к выезду на сельские территории. Это тренд. Что нужно делать, чтобы этот тренд сподвиг людей заниматься делом? Вот вы молодой студент, ваши родители живут в сельской местности. У них есть дом. Вы можете начать свой бизнес с того, что есть на вашей родине. Выводите это на Airbnb, и в этот же день приходит звоночек. Люди со всего мира ищут места, где бы отдохнуть.
— Какова, на ваш взгляд, сегодня роль вуза в формировании предпринимательской среды?
— КИУ является университетом 3.0 – это вуз предпринимательского типа, где к двум традиционным миссиям, образовательной и научно-исследовательской, добавляется третья: коммерциализация знаний и технологий. Поэтому наша задача в том, чтобы через развитие экосистемы вуза привлекать разных людей, в том числе из других регионов. Большой пласт этой работы – развитие вуза как драйвера территорий.
Хотелось бы, чтобы вуз стал центром развития предпринимательской экосистемы Татарстана, драйвером развития территорий.
Напиши директору Центра и стань частью команды!
Рамиль Миннизянов 89179063218
Управление бизнес-процессами (BPM).

Решение NAUMEN для управления бизнес-процессами
Для управления бизнес-процессами цифрового предприятия NAUMEN предлагает программный продукт Naumen BPM. Возможности этого решения помогают оптимизировать процессы компании, перенести их в цифровую среду и обеспечить полноценный контроль за исполнением процессов по широкому перечню метрик. Также BPM-система NAUMEN позволяет снизить операционные затраты и повысить эффективность за счет интеграции внутри единого сквозного процесса данных из разных источников.
Инструментарий Naumen BPM позволяет в короткие сроки спроектировать и настроить цифровые процессы различного уровня сложности и разветвленности. Все основные операции — построение модели процесса и цепочки переходов, создание матрицы ответственности, конструирование сценариев реализации и др. — выполняются в наглядной визуальной среде. Эти возможности упрощают настройку процессов на этапе внедрения, а также снижают затраты на сопровождение изменений.
В ходе исполнения процесса система автоматически создает задачи для исполнителей на каждом этапе, контролирует сроки исполнения и оповещает участников процесса о наступлении событий. Инструменты оперативного контроля позволяют в любой момент времени выяснить, какие этапы процесса уже выполнены, на каком этапе и у какого исполнителя процесс находится в текущий момент.
Мониторинг и анализ процессов с помощью отчетов Naumen BPM помогает найти проблемные участки, выявить неоптимальные и лишние шаги в алгоритме процесса. По результатам аналитики цифровой процесс можно оптимизировать «на лету»: скорректировать отдельные шаги или этапы процесса либо полностью перестроить его сценарий.
Технологическим фундаментом для системы управления бизнес-процессами является универсальная платформа Naumen Service Management Platform, возможности которой позволяют в сжатые сроки цифровизовать различные типы процессов и эффективно интегрировать BPM-систему в ИТ-ландшафт предприятия.
Бизнес-завтрак вместе с Microsoft
11-го декабря 2014 года Майкрософт совместно со своим серебряным партнером, петербургской компанией «ПрофИнфоСервис» провели очередной бизнес-завтрак, посвященный облачным сервисам Майкрософот и их возможностям.

Эксперты «ПрофИнфоСервис» рассказали, что такое облачные сервисы, как с ними работать и почему все больше компаний уводят IT в облако, а так же что ждать бизнесу от новых технологий.
Вадим Куракин, генеральный директор «ПрофИнфоСервис» и один из спикеров мероприятия, объяснил на примере использования IT в строительстве, как облачные платформы помогают эффективно решать задачи .
“ МС сейчас активно занимается тем, что продвигает сервисы, позволяющие выводить большое количество данных в облако. Например, Office 365 — казалось бы, привычная программа, но теперь компаниям как небольшим, так и крупным гораздо удобней ей пользоваться. Сейчас она позволяет общаться внутри системы, оставлять комментарии, открывать доступ к файлам. Теперь не надо пересылать по почте большие объемы документов, их можно просто расшарить (от англ. share — делиться) и любой ваш сотрудник или клиент их увидит в независимости от того, где он находится. Это ускоряет работу и тем самым экономит время” — рассказывает Вадим.
Кроме Office 365 специалисты из «ПрофИнфоСервис» рассказали про новую платформу Windows Azure. В общих словах, Windows Azure — это облачный сервер, который можно арендовать.
“Это значит, — говорит Вадим, — что даже при минимизации IT-бюджетов, вы сможете повысить продуктивность за счет построения облачной инфраструктуры. Так как арендовать сервис в облаке дешевле, чем покупать и устанавливать свой. ”
Но все же, наиболее оптимальным вариантом построения IT-инфраструктуры считается гибридная модель, когда одна часть серверов, с наиболее важной информацией ставится в офисе, а другая переносится в облако. Это позволяет грамотно сэкономить и не потерять в безопасности.
Но всем ли компаниям необходим постоянный IT-отдел или наличие IT-менеджера?
Очевидно, что для многих фирм это невыгодно, задач мало и случаются они редко. Но тем не менее, совсем отказаться от IT обслуживания опасно для работы офиса, ведь в случае возникновения проблемы совсем не хочется искать мастера со стороны. Это занимает время и не гарантирует качества услуг.
То есть либо застрахованность и лишние траты, либо большие риски.
“Но такая система, где есть только два варианта уже устарела. Теперь IT обслуживание можно полностью отдать нам на аутсорсинг. «ПрофИнфоСервис» предоставляет профессиональные услуги в сфере IT, иначе говоря, мы даем вам возможность заниматься своей работой и не тратить время и силы на технику и ее обслуживание.” — рассказывает Вадим о своей компании к концу встречи.
Завтрак может быть полезным. Проводите утро интересно, узнавайте за утренним кофе не только о последних тенденциях в сфере IT, но и о том как грамотно эти тенденции применять в своем бизнесе.
Бизнес и НКО: вместе за лучшее будущее
В последние годы российские НКО стали получать меньше грантовых поступлений от фондов и это заставило их вести поиск новых источников средств на проекты. В том числе такими источниками стали бизнес-компании.
Если раньше НКО ограничивались письмами к компаниям с просьбой о пожертвовании на нужды своей целевой группы, то сейчас НКО перешли к более сложным моделям сотрудничества, таким как:
- кобрендинг,
- корпоративное волонтерство,
- вовлечение в благотворительные проекты клиентов компаний.
О том, какие формы может принимать это сотрудничество, как выстраивать отношения с начала, каковы мотивы компаний к участию в этих инициативах, и в чем секреты успеха и возможные риски, эта брошюра.
Сборник открывает аналитическая статья, в которой предлагается типология моделей взаимодействия НКО и бизнеса. За ее основу взяты разные типы мотивов компаний к участию в благотворительной деятельности. А для иллюстрации к разным моделям приводятся конкретные кейсы. Примеры включают как крупные, так и небольшие проекты.
Часть практик является уникальной, а часть уже широко используется. Кроме того, сборник содержит пакет образцов документов, необходимых для реализации описанных моделей, который сопровождается вводной статьей юристов.
Сборник рассчитан как на опытные, так и на начинающие некоммерческие организации. Он может быть полезен руководителям организаций, фандрайзерам и другим специалистам НКО. Также он может быть интересен специалистам бизнес-структур по корпоративной социальной ответственности, HR и PR.
Содержание:
Предисловие
Типы моделей партнерского взаимодействия НКО и бизнеса
Модель 1. Благотворительность как основной мотив взаимодействия бизнеса с НКО
1.1. Денежное пожертвование компании НКО:
- Поддержка бизнесом проектов АНО «Семья детям»
1.2 Грантовые конкурсы бизнеса:
- Участие трудового центра «Мастер ОК» в конкурсе ПАО «МегаФон»
1.3 Товарные пожертвования бизнеса:
- Тренажеры для Сиверского детского дома от компании «Фитнес Хаус»
1. 4. Включение клиентов компании в благотворительную помощь НКО:
- Программа «Малый бизнес с большим сердцем» фонда Константина Хабенского и банка ВТБ24
- Программа «Корзина доброты» фонда продовольствия «Русь» и Х5 Retail Group
Модель 2. PR и маркетинг как основной мотив взаимодействия бизнеса с НКО
2.1. Отчисления с продажи товаров или услуг (кобрендинг)
- «Даешь СССР» – кобрендинговая программа Центра социальных технологий «Гарант» и торговой сети «Фудмаркет»
- Программа «Добрый процент» фонда «Настенька»
2.2. Спонсорство
- Спонсорство как источник средств на административные расходы благотворительного фестиваля
Модель 3. HR (работа с человеческими ресурсами) как основной мотив взаимодействия бизнеса с НКО
3.1 Программы корпоративного волонтерства:
- «Весенний дозор» в Челябинске
3. 2. Pro bono как разновидность корпоративного волонтерства
- PR-кампании в помощь бездомным
3.3. Сбор пожертвований среди сотрудников
- Программа «Делать Добро Вместе» городского благотворительного фонда «Фонд Тольятти»
Модель 4. Приобретение уникальных товаров и услуг НКО, дающих дополнительные преимущества бизнесу
4.1. Закупка товаров у НКО:
- Благотворительные открытки для «Родника надежды»
4.2. Закупка услуг у НКО
- Проект «Лаборатория устойчивого развития бизнеса»
Юридическое оформление сотрудничества НКО и бизнес-компаний
Власти Петербурга обсудят поддержку общепита вместе с бизнесом после рейда по барам, отказавшимся соблюдать ограничения Статьи редакции
{«id»:185993,»url»:»https:\/\/vc.ru\/offline\/185993-vlasti-peterburga-obsudyat-podderzhku-obshchepita-vmeste-s-biznesom-posle-reyda-po-baram-otkazavshimsya-soblyudat-ogranicheniya»,»title»:»\u0412\u043b\u0430\u0441\u0442\u0438 \u041f\u0435\u0442\u0435\u0440\u0431\u0443\u0440\u0433\u0430 \u043e\u0431\u0441\u0443\u0434\u044f\u0442 \u043f\u043e\u0434\u0434\u0435\u0440\u0436\u043a\u0443 \u043e\u0431\u0449\u0435\u043f\u0438\u0442\u0430 \u0432\u043c\u0435\u0441\u0442\u0435 \u0441 \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441\u043e\u043c \u043f\u043e\u0441\u043b\u0435 \u0440\u0435\u0439\u0434\u0430 \u043f\u043e \u0431\u0430\u0440\u0430\u043c, \u043e\u0442\u043a\u0430\u0437\u0430\u0432\u0448\u0438\u043c\u0441\u044f \u0441\u043e\u0431\u043b\u044e\u0434\u0430\u0442\u044c \u043e\u0433\u0440\u0430\u043d\u0438\u0447\u0435\u043d\u0438\u044f»,»services»:{«facebook»:{«url»:»https:\/\/www. facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/offline\/185993-vlasti-peterburga-obsudyat-podderzhku-obshchepita-vmeste-s-biznesom-posle-reyda-po-baram-otkazavshimsya-soblyudat-ogranicheniya»,»short_name»:»FB»,»title»:»Facebook»,»width»:600,»height»:450},»vkontakte»:{«url»:»https:\/\/vk.com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/offline\/185993-vlasti-peterburga-obsudyat-podderzhku-obshchepita-vmeste-s-biznesom-posle-reyda-po-baram-otkazavshimsya-soblyudat-ogranicheniya&title=\u0412\u043b\u0430\u0441\u0442\u0438 \u041f\u0435\u0442\u0435\u0440\u0431\u0443\u0440\u0433\u0430 \u043e\u0431\u0441\u0443\u0434\u044f\u0442 \u043f\u043e\u0434\u0434\u0435\u0440\u0436\u043a\u0443 \u043e\u0431\u0449\u0435\u043f\u0438\u0442\u0430 \u0432\u043c\u0435\u0441\u0442\u0435 \u0441 \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441\u043e\u043c \u043f\u043e\u0441\u043b\u0435 \u0440\u0435\u0439\u0434\u0430 \u043f\u043e \u0431\u0430\u0440\u0430\u043c, \u043e\u0442\u043a\u0430\u0437\u0430\u0432\u0448\u0438\u043c\u0441\u044f \u0441\u043e\u0431\u043b\u044e\u0434\u0430\u0442\u044c \u043e\u0433\u0440\u0430\u043d\u0438\u0447\u0435\u043d\u0438\u044f»,»short_name»:»VK»,»title»:»\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435″,»width»:600,»height»:450},»twitter»:{«url»:»https:\/\/twitter.
com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/offline\/185993-vlasti-peterburga-obsudyat-podderzhku-obshchepita-vmeste-s-biznesom-posle-reyda-po-baram-otkazavshimsya-soblyudat-ogranicheniya&text=\u0412\u043b\u0430\u0441\u0442\u0438 \u041f\u0435\u0442\u0435\u0440\u0431\u0443\u0440\u0433\u0430 \u043e\u0431\u0441\u0443\u0434\u044f\u0442 \u043f\u043e\u0434\u0434\u0435\u0440\u0436\u043a\u0443 \u043e\u0431\u0449\u0435\u043f\u0438\u0442\u0430 \u0432\u043c\u0435\u0441\u0442\u0435 \u0441 \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441\u043e\u043c \u043f\u043e\u0441\u043b\u0435 \u0440\u0435\u0439\u0434\u0430 \u043f\u043e \u0431\u0430\u0440\u0430\u043c, \u043e\u0442\u043a\u0430\u0437\u0430\u0432\u0448\u0438\u043c\u0441\u044f \u0441\u043e\u0431\u043b\u044e\u0434\u0430\u0442\u044c \u043e\u0433\u0440\u0430\u043d\u0438\u0447\u0435\u043d\u0438\u044f»,»short_name»:»TW»,»title»:»Twitter»,»width»:600,»height»:450},»telegram»:{«url»:»tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc.ru\/offline\/185993-vlasti-peterburga-obsudyat-podderzhku-obshchepita-vmeste-s-biznesom-posle-reyda-po-baram-otkazavshimsya-soblyudat-ogranicheniya&text=\u0412\u043b\u0430\u0441\u0442\u0438 \u041f\u0435\u0442\u0435\u0440\u0431\u0443\u0440\u0433\u0430 \u043e\u0431\u0441\u0443\u0434\u044f\u0442 \u043f\u043e\u0434\u0434\u0435\u0440\u0436\u043a\u0443 \u043e\u0431\u0449\u0435\u043f\u0438\u0442\u0430 \u0432\u043c\u0435\u0441\u0442\u0435 \u0441 \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441\u043e\u043c \u043f\u043e\u0441\u043b\u0435 \u0440\u0435\u0439\u0434\u0430 \u043f\u043e \u0431\u0430\u0440\u0430\u043c, \u043e\u0442\u043a\u0430\u0437\u0430\u0432\u0448\u0438\u043c\u0441\u044f \u0441\u043e\u0431\u043b\u044e\u0434\u0430\u0442\u044c \u043e\u0433\u0440\u0430\u043d\u0438\u0447\u0435\u043d\u0438\u044f»,»short_name»:»TG»,»title»:»Telegram»,»width»:600,»height»:450},»odnoklassniki»:{«url»:»http:\/\/connect.
ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/offline\/185993-vlasti-peterburga-obsudyat-podderzhku-obshchepita-vmeste-s-biznesom-posle-reyda-po-baram-otkazavshimsya-soblyudat-ogranicheniya»,»short_name»:»OK»,»title»:»\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438″,»width»:600,»height»:450},»email»:{«url»:»mailto:?subject=\u0412\u043b\u0430\u0441\u0442\u0438 \u041f\u0435\u0442\u0435\u0440\u0431\u0443\u0440\u0433\u0430 \u043e\u0431\u0441\u0443\u0434\u044f\u0442 \u043f\u043e\u0434\u0434\u0435\u0440\u0436\u043a\u0443 \u043e\u0431\u0449\u0435\u043f\u0438\u0442\u0430 \u0432\u043c\u0435\u0441\u0442\u0435 \u0441 \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441\u043e\u043c \u043f\u043e\u0441\u043b\u0435 \u0440\u0435\u0439\u0434\u0430 \u043f\u043e \u0431\u0430\u0440\u0430\u043c, \u043e\u0442\u043a\u0430\u0437\u0430\u0432\u0448\u0438\u043c\u0441\u044f \u0441\u043e\u0431\u043b\u044e\u0434\u0430\u0442\u044c \u043e\u0433\u0440\u0430\u043d\u0438\u0447\u0435\u043d\u0438\u044f&body=https:\/\/vc.
ru\/offline\/185993-vlasti-peterburga-obsudyat-podderzhku-obshchepita-vmeste-s-biznesom-posle-reyda-po-baram-otkazavshimsya-soblyudat-ogranicheniya»,»short_name»:»Email»,»title»:»\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443″,»width»:600,»height»:450}},»isFavorited»:false}
2561 просмотров
Еще раз про любовь: 5 пар о том, каково это: вместе развивать всё — и отношения, и бизнес
Похоже, что самое главное — ценить и дополнять друг друга (а еще хорошо развести зоны ответственности).
«Наши обязанности четко разделены»
Барно и Шерзод Турсуновы, сооснователи сети умных автосервисов «Вилгуд»
Барно и Шерзод Турсуновы / Фото: Анастасия Соболева/Inc.
Познакомились в 10-м классе, когда оба прошли в класс с физико-математическим уклоном. После поступили на физфак в Ташкентский государственный университет, поженились на третьем курсе, а в 2001-м открыли первый совместный бизнес. Всё свободное время Барно и Шерзод проводят вместе: занимаются спортом, ездят в путешествия и постоянно говорят о работе — любимом увлечении главы семейства.
Барно:
— Шерзод всегда был предпринимателем. В 2001 году мы переехали из Ташкента в Москву и начали строить бизнес с контейнера для продажи обоев на рынке. С самого первого дня наши обязанности поделены: по характеру я экстраверт, поэтому всегда отвечаю за продажи, закупки, а Шерзод — интроверт. Он занимается развитием бизнеса, учетом. Мы не лезем на территории друг друга, потому что каждый силен в своей части. Но главный — это Шерзод: он ставит задачи, а я реализую. Мне приятнее быть супругой успешного человека, чем успешной бизнес-вумен. Интересно, что Шерзод дома и на работе — это два разных человека. Дома он очень неприхотливый, комфортный, а на работе требовательный, строгий, даже жесткий. Я бы посоветовала открывать совместный бизнес, только если вы дополняете и усиливаете качества друг друга, потому что риск велик: если в бизнесе не получится, то и семья может распасться.
Шерзод:
— Я советую начать с маленького бизнеса, чтобы посмотреть, подходите ли вы друг другу. Сразу ввязываться в серьезное дело было бы опрометчиво.
«Самое главное — не конкурировать»
Максим Спиридонов, генеральный директор, и Юлия Спиридонова-Микеда, операционный директор центра онлайн-обучения «Нетология-групп»
Юлия Спиридонова-Микеда и Максим Спиридонов / Фото: Анастасия Соболева/Inc.
Максима и Юлию вместе свела профессия: они познакомились на конференции по онлайн-бизнесу. Юлия создала то, что позже стало «Нетологией», а Максим решил помочь своей девушке построить бизнес.
Юлия:
— Это был мой первый самостоятельный проект, я ничего не умела, всё пыталась делать сама. Максим решил помочь, постепенно вовлекся — и в итоге возглавил бизнес. Сейчас работаем вместе, в команде с нашими партнерами. Наш секрет успеха, наверное, в том, что мы хорошо дополняем друг друга. Если он стратег и лидер, то я скорее тактик-операционист, администратор. Думаю, это хорошая идея — открывать совместное дело, главное, сразу разграничить зоны ответственности. Кто-то один должен быть главным и иметь право окончательного голоса. Я не феминистка и признаю ведущую роль мужчины — в паре, в работе. Еще очень ценю поддержку и уважение — как дома, так и в офисе.
Максим:
— Самое главное в таком бизнесе — не конкурировать, потому что когда есть конкуренция, отношения в паре разрушаются.
«70% всех наших диалогов — о работе»
Никита Сороко и Катерина Цмокилина, сооснователи кожевенной мастерской SoRoKo
Никита Сороко и Катерина Цмокилина / Фото: Анастасия Соболева/Inc.
Пара познакомилась на «каком-то тренинге по продажам» четыре года назад. Через пару лет Никита увлекся кожевенным делом и решил, что хочет зарабатывать на этом — вместе со своей девушкой Катей.
Никита:
— Мы жили вместе, поэтому и работать стали вместе. В SoRoKo каждый делает то, что у него лучше получается: Кате не нравится шить, поэтому я шью, а она раскраивает. Я делаю фотографии, а она занимается соцсетями и принимает заказы. Как-то это всё органично получилось. 70% всех наших диалогов — о работе. Сейчас понимаем, что надо срочно ехать в отпуск, на море, а то поедет крыша. Вообще я бы не советовал парам заниматься совместным бизнесом, это очень рискованно. Хорошо подумайте: в работе оцениваешь человека по профессиональным качествам, а не эмоционально. Мы скорее исключение, чем правило: у Кати предпринимательский склад ума, а таких женщин меньшинство.
Катя:
— В совместном бизнесе важно совпадать характерами, смотреть в одну сторону. У нас возникает много спорных вопросов, которые мы решаем благодаря компромиссу и любви. Я не думаю, что такое сможет выдержать большинство людей. Я очень ценю в Никите его целеустремленность, он всегда горит нашей идеей. Мы как батарейки друг для друга. В отношениях ценю верность, преданность, заботу и мужественность. Что в бизнесе, что в личном, когда надо принять решение, я сразу, как девочка, сливаюсь, а основную ответственность берет Никита.
«Это как каждодневная кладка кирпичей»
Александра Хлопушина, управляющий директор, и Илья Карташев, коммерческий директор дистрибьютора дизайнерских аксессуаров для дома FineDesign
Илья Илья Карташев и Александра Хлопушина / Фото: Анастасия Соболева/Inc.
Познакомились Александра и Илья на курсах английского языка, а затем вместе переехали в Англию. Там Александра запустила с подругой интернет-магазин (работает в России), а ее муж Илья строил карьеру в Cisco. Спустя пять лет бизнес вырос так, что девушке приходилось разрываться между Москвой и Англией, а Илья всё больше участвовал в делах компании супруги. В 2014 году судьба сделала свой выбор: пара вернулась в Россию, чтобы вместе развивать FineDesign.
Александра:
— Время сразу после возвращения в Москву было трудным по многим причинам: и переезд, и налаживание быта, и ситуация в стране. Осенью 2014 года обвалился рубль, а наш бизнес построен на импорте. Илья в первую очередь принялся за склад, тогда это было самое проблемное подразделение компании. Это помогло нам сразу четко определить зоны ответственности. После склада Илья перешел в оптовый отдел, а сейчас он осваивает розницу. У меня же появляется больше времени заниматься своими участками, такими как закупки, финансы и маркетинг. Совместный бизнес — испытание на прочность: он отношения либо разобьет, либо выведет на новый уровень. Это как каждодневная кладка кирпичей: нельзя останавливаться. Так что не начинайте совместный бизнес, если не уверены в отношениях. У нас за плечами было 6 лет семейной жизни без серьезных разногласий, и всё равно пришлось многому учиться.
Илья:
— Я ценю в Саше понимание моих слабостей, внимательность к мелочам и выносливость. Несмотря на нагрузку, она старается создать теплую атмосферу дома, там всегда есть еда, а это непросто. На работе восхищаюсь ее коммерческой изобретательностью, силой духа, оптимизмом — позитивным взглядом абсолютно на всё. У меня никогда не возникало ощущения, что мы в тупике, даже в самые трудные моменты.
«Если хотите спорить — спорьте»
Екатерина и Леонид Баланёвы, сооснователи школы французского языка Excuse my French
Екатерина и Леонид Баланёвы / Фото: Марк Баланёв/Inc.
Катя преподавала французский язык в школе, а Леонид работал арт-директором в издательстве. Основать свое дело — общая идея, и развивать его решили вместе. Потому что они всё делают вместе.
Екатерина:
— Обязанности было очень легко разделить. Мы можем делать абсолютно разные вещи и не пересекаемся в задачах. Я преподаю, нанимаю учителей, придумываю методики и планы мероприятий. Лёня занимается дизайном, рекламой и всем визуальным контентом. Я думаю, что секрет успеха совместного бизнеса — сразу разделить полномочия, вместе мечтать и понимать, чего вы ждете в результате. Да, и если хотите спорить — спорьте, не бойтесь сказать, что вам что-то не нравится или вы с чем-то не согласны. То, что вы муж и жена, не должно ограничивать. Наоборот, работая вместе, мы научились еще больше доверять друг другу. Я очень ценю в Лёне чутье и профессионализм в работе и умение абстрагироваться от всего, когда он находится дома. У него есть способность оставлять все проблемы бизнеса снаружи.
Леонид:
— Катя — классный преподаватель, без нее бы ничего не получилось. Она создала и поддерживает легкую и приятную атмосферу в школе. А ещё, несмотря на большую занятость, Кате ловко удается поддерживать дружную атмосферу в нашей семье: она всегда вовремя купит подарки друзьям и родственникам, позвонит моей бабушке и почитает на ночь нашему сыну Марку.
Читайте нас в Facebook, Twitter и ВКонтакте.
#GilbertTogether Программа восстановления бизнеса | Город Гилберт, Аризона
Помощь в отказоустойчивости FAQ’S Сколько средств выделяется на помощь #GilbertTogether по обеспечению устойчивости бизнеса?
Подкомитет AZ CARES городского совета Гилберта рекомендует выделить 2 миллиона долларов на помощь #GilbertTogether по обеспечению устойчивости бизнеса.
Что будет включать в себя предложения по поддержке устойчивости бизнеса #GilbertTogether?
На основании отзывов бизнес-сообщества предложения по программам поддержки устойчивости бизнеса будут доступны в следующих областях:
- Приобретение клиентов
- Маркетинг и брендинг
- Доступ к финансированию
- Поддержка социальных сетей
- Бизнес-инновации
- Развитие персонала
- Операционные и юридические аспекты
Какие программы поддержки устойчивости бизнеса предлагаются в настоящее время?
- Общинные колледжи Марикопа будут предлагать профессиональные и технические программы начального уровня, чтобы помочь жителям Гилберта, пострадавшим от COVID-19, лучше подготовить их к будущему.
- Индивидуальные тренинги по технической помощи для предприятий
- Групповые занятия
- Онлайн
Что делать, если я пропустил веб-семинары по каждой из программ технической помощи?
Офис экономического развития Гилберта и Торговая палата Гилберта проводили вебинары с участием наших партнеров по технической помощи.
Посмотрите веб-семинар с участием CO + HOOTS и Local First Arizona.
Посмотрите веб-семинар с участием Hownd, чтобы узнать больше об их маркетинговой платформе.
Часто задаваемые вопросы о Первой местной службе технической поддержки
Какой вид технической помощи предлагает Local First?
- Индивидуальная техническая помощь
- Групповые тренинги для малых предприятий по COVID
- Специализированные групповые тренинги для начинающих в ресторане и индивидуальная техническая помощь
Сколько предприятий получат индивидуальную техническую помощь?
Программа будет обслуживать 50 предприятий и еще 20 ресторанов.Компании получают помощь в порядке очереди.
Есть ли предел индивидуальной технической помощи, которую я могу получить?
Существует ограничение: 5 часов технической помощи для каждого предприятия или 8 часов для ресторанов
Когда и какие темы будут предложены в рамках серии вебинаров / семинаров?
Будет проведено 14 веб-семинаров для небольших групп, посвященных COVID, и 8 семинаров по цифровым группам, ориентированным на рестораны. Список запланированных программ можно найти здесь.
Сколько участников будет допущено к каждому вебинару / семинару?
Каждый веб-семинар / семинар будет ограничен 30 зарегистрировавшимися в порядке очереди.
Сколько стоит помощь?
Эта программа технической помощи бесплатна.
Когда я смогу подписаться на техническую помощь?
Прием заявок на техническую помощь ориентировочно планируется открыть 26 октября 2020 г.Подпишитесь на оповещения в форме ниже.
Что делать, если у меня есть еще вопросы?
Если у вас есть дополнительные вопросы по какой-либо части предлагаемой программы восстановления бизнеса #GilbertTogether или по любому из ее компонентов, вы можете отправить их по адресу [email protected] или оставить нам сообщение (480) 503-6983.
Какую техническую помощь предлагает Co + Hoots?
Благодаря созданию Gilbert Business Huub компании смогут получить доступ к вебинарам по бизнес-обучению в Интернете и индивидуальной технической поддержке. Кроме того, в инкубаторе Level Up смогут принять участие до 5 предпринимателей.
Что такое Gilbert Small Business HUUB?
Платформа цифрового сообщества, где владельцы малого бизнеса могут изучить стратегии, помогающие вылечиться от COVID-19. Этот центральный узел позволяет предприятиям, базирующимся в Гилберте, получать доступ к вебинарам и курсам по запросу при немедленной поддержке коллег и консультантов через чат. Эта платформа сообщества создает платформу однорангового онлайн-обучения для поддержки предпринимателей и обеспечивает прямую связь с местными органами власти, консультантами по технической помощи и текущими ресурсами для поддержки владельцев бизнеса, затронутых COVID, в процессе адаптации и адаптации к этому кризису.Новые программы и ресурсы будут предоставляться предприятиям напрямую через платформу.
Сколько стоит присоединиться к платформе?
Нет платы за вступление и нет членских взносов.
Сколько предприятий могут зарегистрироваться на платформе?
Нет ограничений на количество предприятий, которые могут зарегистрироваться. Единственное требование — вы являетесь владельцем компании Gilbert.
Есть ли какие-либо расходы на индивидуальную техническую помощь?
Техническая помощь бесплатна, но существует ограничение в 5 часов для каждой компании.
Когда будет доступен Gilbert Small Business HUBB?
Gilbert Small Business HUBB планируется запустить 1 декабря 2020 года. Заполните форму ниже, чтобы получить уведомление о запуске Gilbert Business HUBB.
Что такое инкубатор повышения уровня?
Инкубатор Level Up поможет владельцам бизнеса развернуть, запустить или развить свой бизнес или помочь недавно безработным резидентам начать свой собственный бизнес и создать экономику для себя и нанять других людей.Инкубатор Level Up Incubator обеспечивает регистрацию, открытие бизнеса, финансирование и все остальное, чтобы начать бизнес с нуля. Он также предоставляет все технические инструменты и системы, настроенные для полноценного запуска бизнеса и привлечения средств. Эту услугу предоставляют специалисты, прошедшие сотни запусков.
Сколько предприятий будет выбрано для инкубатора Level Up Incubator?
Всего для участия в программе будет отобрано пять компаний.
Есть ли стоимость инкубатора для повышения уровня?
Нет, инкубатор повышения уровня не требует затрат.
Как мне подать заявку на участие в этих программах?
Информация о заявке и / или регистрации будет доступна в ближайшее время. Заполните форму ниже, чтобы получить уведомление.
Что такое Hownd?
Hownd позволяет людям легко покупать подарочные карты, рекламные предложения и совершать другие онлайн-покупки на веб-сайте вашей компании, через социальные сети и электронную почту, а также в потребительском мобильном приложении MyHownd. Hownd предоставляет клиентам возможность поддержать местный бизнес, позволяя им совершать покупки сейчас, а позже их можно будет выкупить лично.
Какие услуги будут предоставляться через Hownd?
После создания учетной записи Hownd поможет вам продвигать ваши подарочные карты и предложения через:
• Индивидуальные автоматизированные электронные письма
• Ваш сайт
• Социальные сети
• Приложение MyHownd Consumer
Сколько времени нужно, чтобы создать учетную запись Hownd?
Заинтересованные предприятия могут бесплатно создать учетную запись за 10 минут. Настройте свою учетную запись сегодня.
Какие компании имеют право зарегистрироваться в Hownd?
Компании должны иметь физическое местонахождение с адресом Гилберта и принадлежать к одной из следующих категорий: Experiential Retail (e.грамм. декоративно-прикладное искусство и другие розничные продавцы, которые часто посещают), развлечения, рестораны, здоровье и красота, путешествия и туризм, а также уход за автомобилем.
Нужно ли моей компании платить за эту услугу?
Сборы за выкуп (обычно выплачиваемые торговцем Hownd) оплачиваются городом Гилбертом в течение программы до тех пор, пока финансирование не будет исчерпано.
Продавцы должны будут оплатить комиссию за транзакцию по кредитной карте через Stripe.
После того, как городская поддержка сборов закончится, у вас будет возможность продолжить акцию и оплатить соответствующие сборы за выкуп, или вы можете отказаться от продления и получить свою базу данных клиентов, созданную в результате маркетинговых усилий и продаж.
Как моему бизнесу платят за покупки через приложение?
Учетная запись Stripe должна быть настроена для прямого внесения депозитов от клиентов на бизнес в течение 48 часов с момента покупки. Stripe взимает 2,9% плюс 30 центов за транзакцию.
Что делать, если клиенты не готовы приходить в мой бизнес?
Эта программа позволяет потребителям поддержать бизнес сейчас и воспользоваться промо-акцией позже, когда они будут чувствовать себя в безопасности.
Срок действия акции истекает?
Срок действия может быть установлен компанией, и Hownd гарантирует первоначальную покупную цену подарочной карты или рекламной акции, если подарочная карта или рекламная акция не могут быть погашены.
Как мне начать?
Создайте свою учетную запись сегодня.
Просмотрите шаги настройки от Hownd.
1. Создать предложение
2. Подключите список клиентов (необязательно)
3. Подключите плагин для веб-сайта Hownd (необязательно)
4. Подключитесь к системе обработки платежей Stripe
.
5. Обновите свой бизнес-профиль
Что, если я решу не продлевать контракт Города Гилберта с Хоундом?
Вы можете отказаться от продления и получить базу данных клиентов, созданную с помощью маркетинговых усилий и продаж.
Что делать, если у меня есть еще вопросы?
Если у вас есть дополнительные вопросы о какой-либо части предлагаемой программы восстановления бизнеса #GilbertTogether или о любых ее компонентах, вы можете отправить их по адресу [email protected] или оставить нам сообщение (480) 503-6983.
Часто задаваемые вопросы обновлены 27 октября 2020 г.
Бизнес навсегда: лучшая прибыль
Бизнес может быть силой добра, когда он обслуживает клиентов, внедряет инновации, улучшающие жизнь, и позволяет сотрудникам находить удовлетворение в своей работе. Однако сегодня это часто не так. Слишком многие крупнейшие компании Америки стремятся к получению прибыли, добиваясь правительственных услуг за счет других. Мы работаем над тем, чтобы это изменить. Нам нужна система, в которой предприятия получают выгоду, только принося пользу другим, создавая товары и услуги, которые действительно ценят люди, и делали бы это ответственно и с меньшими затратами ресурсов. Такая система также позволяет сотрудникам жить осмысленной жизнью, относясь к ним как к уникальным и творческим личностям, а не как к винтикам в машине.Это лучший результат для бизнеса, сотрудников, клиентов и общества.
Нам нужна система, в которой предприятия приносят пользу только себе, принося пользу другим, создавая товары и услуги, которые действительно ценятся людьми, и делали бы это ответственно и с меньшими затратами ресурсов.
Наше видение в действии
- Крис Руфер — один из сотен бизнес-лидеров и лидеров благотворительности, которые присоединились к сообществу «Stand Together», чтобы гарантировать, что американская мечта открыта для всех, отчасти за счет сокращения кумовства и корпоративного благополучия, которые посеяли недоверие к роли бизнеса.
- Программа стипендий Коха UNCF помогает студентам изучить основы принципиального предпринимательства и инноваций, вооружая этих будущих лидеров знаниями и навыками для достижения успеха, помогая другим добиться успеха.
Руководящие принципы и идеи
Создавайте ценность для клиентов, а не особые услуги со стороны правительства
История показывает, что прорывные инновации и прогресс достигаются тогда, когда бизнес вознаграждается не заслугой правительства, а за счет внедрения инновационных продуктов и услуг, которые ценят люди — от братьев Райт до Генри Форда и Стива Джобса.Нам нужна система, которая позволяет использовать больше этих улучшающих жизнь инноваций, повышающих уровень жизни каждого.
К сожалению, наша экономика во все большей степени определяется влиянием, а не инновациями, если не больше. Например, за последние шесть лет 200 крупнейших компаний Америки получили 4,4 триллиона долларов в виде финансовой помощи, субсидий и других подачек, что составило около 35 000 долларов на семью в США. Неудивительно, что сегодня почти трое из пяти американцев не доверяют бизнес-лидерам.
Мы хотим обратить эту динамику вспять. Мы работаем над созданием системы, в которой предприятия получают выгоду, только принося пользу своим клиентам — и обществу в целом — в первую очередь. Вот почему сообщество «Стой вместе» объединило принципиальных бизнес-лидеров, политиков с обеих сторон и граждан по всей стране, чтобы отказаться от государственных услуг, которые позволяют компаниям получать прибыль за счет других.
Это означает сокращение всех форм корпоративного благосостояния, что снижает прибыль предприятий за счет выплаты налоговых долларов компаниям с хорошими связями.Это означает сокращение ненужных законов о профессиональном лицензировании, которые защищают прибыль бизнеса, взимая до тысяч долларов за «лицензию», которую потенциальные конкуренты не могут себе позволить. И это означает разработку современной системы регулирования, которая обеспечивает технологический прогресс при защите общественных интересов, по сравнению с нынешней системой, которая служит для защиты крупных компаний, которые могут позволить себе огромные расходы.
Работа должна приносить удовлетворение, приносить удовлетворение и давать сотрудникам возможность реализовать свой потенциал.
Предоставьте сотрудникам возможность вести вперед XXI век
Сотрудники, наделенные полномочиями, необходимы для успеха в быстро меняющейся экономике — не только на благо своих работодателей, но и для них самих и их семей. Между тем, Gallup сообщает, что компании с наиболее заинтересованными сотрудниками более успешны по всем показателям эффективности — они делают компании более безопасными, прибыльными и инновационными.
Тем не менее, сегодня многие компании не могут использовать изобретательность своих сотрудников, принимая авторитарные модели управления с жесткой иерархией.В результате сотрудники, которые находят работу умопомрачительной или даже душераздирающей. По оценкам Gallup, 85 процентов сотрудников чувствуют себя оторванными от своей работы, в то время как профессор Лондонской школы экономики Дэвид Грэбер заметил, что многие застряли на «должностях бакалавра», когда они не видят, как их работа способствует развитию общества.
Мы хотим это изменить. Но этого нельзя добиться за счет реформ государственной политики. Чтобы расширить возможности сотрудников, в бизнес-сообществе также должны произойти культурные изменения. Это особенно важно в экономике 21 века.По оценке McKinsey Global Institute, автоматизация может привести к сокращению 73 миллионов текущих рабочих мест , но создаст еще больше новых видов рабочих мест . Машины всегда будут иметь преимущество в механической работе, но люди преуспевают в творчестве и сотрудничестве. Мы представляем систему, которая будет способствовать обоим — где новые технологии дополняют и расширяют возможности сотрудников.
Еще примеры работы, поддержанной сообществом Stand Together:
В образовании
В сообществах
- Социальные предприятия, такие как «Последняя миля» и «Women’s Bean Project», призванные обеспечить каждому возможность добиться успеха в экономике 21 века.
- Coalfield Development — это программа развития персонала, которая сочетает в себе энтузиазм некоммерческого сектора с эффективностью коммерческого сектора, направленную на переподготовку сотрудников в отраслях, приходящих в упадок, для оживления целых сообществ.
В работе
- Новаторские компании и инновационные технологии, поддерживаемые Trust Ventures, помогают новым компаниям добиться успеха в строго регулируемых отраслях.
- Услуги бизнес-консалтинга через Центр MBM®, которым руководит группа вышедших на пенсию руководителей Koch Industries, помогают руководителям бизнеса внедрять ценности принципиального предпринимательства в своих компаниях.
В правительстве
- Центр Mercatus в Университете Джорджа Мейсона является ведущим национальным авторитетом в области «неразрешенных инноваций», проводящим исследования, которые служат основой реформ государственной политики, которые позволяют предприятиям ответственно внедрять инновации и продвигать технологии 21 века.
- Поддержите защитников политики на всех уровнях правительства, которые уравняют правила игры за счет снижения корпоративного благосостояния и кумовства.
Итог
Бизнес может быть силой добра, когда он обслуживает клиентов, внедряет инновации, улучшающие жизнь, и позволяет сотрудникам находить удовлетворение в своей работе.Короче говоря, бизнес должен стремиться к успеху, помогая добиться успеха другим. Это лучший результат.
Бизнес вместе как услуга
Решение, которое можно адаптировать к вашим потребностям
Никаких предварительных вложений не требуется: наша облачная служба унифицированных коммуникаций доступна в любой точке мира, где вы ведете бизнес. Нет необходимости ни в дорогостоящей покупке оборудования, ни в лицензиях на программное обеспечение, ни в постоянном обслуживании. С биллингом на основе профилей пользователей, адаптированных к различным потребностям сотрудников, вы можете легко адаптировать это экономичное решение по мере изменения ваших потребностей в ресурсах.Вы платите только за то, чем пользуетесь.
Превосходство в управлении услугами
Управление услугами ITIL® для наилучшей операционной практики, подкрепленное глобальной сертификацией ISO, охватывающей наших сотрудников, процессы, инструменты, управление качеством, безопасность, центры обработки данных…
Доступность услуги
Обеспечиваем высокую доступность сервиса: 99.95% основаны на безопасной, отказоустойчивой архитектуре и надежной сети.
Признанный опыт
Orange имеет высшие сертификаты Cisco: Master Cloud Managed Service Program, Cisco UC Master.Компания Gartner поместила Orange в Квадрант лидеров Магического квадранта унифицированных коммуникаций как услуги, Worldwide 2017. GlobalData оценила Orange как лидера на мировом рынке совместной работы и коммуникаций 7-й год подряд.
Гибкость и контроль затрат
Мы дадим вам то, что вам нужно, и тогда, когда вам это нужно
Простота и удобство самообслуживания
- Удобный портал позволяет им управлять собственными услугами: переадресация вызовов, доступ к одному номеру, быстрый набор
- Мы говорим на вашем языке: портал для конечных пользователей на 31 языке (самообслуживание), доступный в любое время
- Используйте на многих устройствах, включая мобильные
Глобальный, высокопроизводительный и безопасный
- Сервис доступен везде, где вам это нужно, по всему миру
- 99.95% SLA поддерживается круглосуточной поддержкой ITIL
- Непрерывность бизнеса, аварийное восстановление
- Выделенные приложения UC (не совместно используемые и не мультитенантные)
Преимущества для пользователей
Есть много преимуществ для пользователей
Наш партнер
Cisco — наш партнер в проекте «Бизнес вместе как услуга»
Amcor выбрала Orange для преобразования глобальной конвергенции фиксированной мобильной связи и улучшения управления затратами
Orange Business Services — надежный партнер с проверенной репутацией.В дополнение к непревзойденному глобальному присутствию как в мобильной, так и в фиксированной связи, Orange рассказывает реальную сквозную историю в области ИТ и цифровой трансформации. Amcor постоянно пересматривает свои ИТ-решения, чтобы быть в курсе последних решений.
Джоэл Ранчин, вице-президент по корпоративным ИТ и глобальным бизнес-услугам в Amcor
Бизнес вместе Cisco | Orange Business Services
Бизнес вместе Cisco сегодня
Ваши преимущества
Бизнес вместе Коротко о Cisco
Оранжевая разница
Поддержка сотен клиентов с более чем 1.Имея 2 миллиона IP-телефонов, Orange Business Services более 15 лет помогает организациям адаптировать лучшую стратегию объединенных коммуникаций для достижения их конкретных целей. Мы можем поддерживать многонациональные предприятия, которые хотят использовать решение унифицированных коммуникаций на базе Cisco на всех или некоторых своих сайтах, независимо от того, где они расположены, и поддерживать качество на протяжении всего жизненного цикла услуги. В конкретной области объединенных коммуникаций у нас есть сотни инженеров, специализирующихся на различных технологиях объединенных коммуникаций.Как глобальный сертифицированный партнер Cisco вы можете рассчитывать на комплексную экспертную поддержку от одного поставщика, что снизит сложность ваших глобальных голосовых услуг. Наши специалисты интегрируют и настраивают решения, которыми мы можем управлять и контролировать для вас. Мы также предлагаем вам специализированную индивидуальную поддержку. Наши референции
Наше признание
Что объединяет современную компанию?
Организационный мир наводнен разговорами о корпоративной культуре — и не зря.Культура стала мощным способом сплотить компанию против нарастающей волны давления, ведущей к дезинтеграции, такой как децентрализация, разделение слоев и сокращение. В то же время традиционные механизмы интеграции — иерархии и системы управления среди других устройств — оказываются дорогостоящими и неэффективными.
Таким образом, культура — это то, что остается для поддержки идентичности компании как единой организации. Без культуры компании не хватает ценностей, направления и цели. Это имеет значение? Чтобы получить ответ, просто понаблюдайте за любой компанией с сильной культурой, а затем сравните ее с компанией без нее.
Но что такое корпоративная культура? Возможно, что еще важнее, существует ли одна правильная культура для каждой организации? И если ответ отрицательный — во что мы твердо верим, — как менеджер может изменить культуру организации? Этим трем вопросам и посвящена данная статья.
Одним словом, культура — это сообщество. Это результат того, как люди относятся друг к другу. Сообщества существуют на работе так же, как они существуют вне коммерческой арены. Подобно семьям, деревням, школам и клубам, бизнес опирается на модели социального взаимодействия, которые поддерживают их с течением времени или сами портят.Они основаны на общих интересах и взаимных обязательствах и процветают на сотрудничестве и дружбе. Мы считаем, что именно из-за общности всех сообществ культуру бизнеса можно лучше понять, если рассматривать ее через ту же призму, которая освещала изучение человеческих организаций на протяжении почти 150 лет.
Это призма социологии, которая разделяет сообщество на два типа отдельных человеческих отношений: общительность и солидарность. Вкратце, общительность — это мера искреннего дружелюбия между членами сообщества. Солидарность — это показатель способности сообщества быстро и эффективно добиваться общих целей, независимо от личных связей. На первый взгляд может показаться, что эти две категории не охватывают весь спектр человеческого поведения, но они выдержали испытание пристальным вниманием как в академических кругах, так и на местах.
Какое отношение общительность и солидарность имеют к культуре? Ответ приходит, когда вы наносите размеры друг против друга. В результате получается четыре типа сообщества: сетевое, наемническое, фрагментированное и общинное.(См. Матрицу «Два измерения, четыре культуры».) Ни одна из этих культур не является «лучшей». Фактически, каждый из них подходит для разных бизнес-сред. Другими словами, менеджерам не нужно начинать спорить об одном культурном типе над другим. Вместо этого они должны знать, как оценить свою культуру и соответствует ли она условиям конкуренции. Только тогда они смогут рассмотреть деликатные методы его преобразования.
Два измерения, четыре культурыОбщительность и солидарность в центре внимания
Общительность, как и смех, который является ее отличительной чертой, часто приходит естественно.Это мера эмоциональных, неинструментальных отношений (тех, в которых люди не видят в других средствах достижения своих целей) между людьми, которые считают друг друга друзьями. Друзья склонны разделять определенные идеи, взгляды, интересы и ценности и обычно общаются на равных. В чистом виде общительность представляет собой тип социального взаимодействия, которое ценится само по себе. Это часто поддерживается продолжающимися личными отношениями, характеризующимися высоким уровнем неявной взаимности.В этих обстоятельствах нет заранее оговоренных «сделок». Мы помогаем друг другу, мы разговариваем, мы делимся друг с другом, мы смеемся и плачем вместе — без всяких условий.
В бизнес-сообществах преимущества высокой коммуникабельности очевидны и многочисленны. Во-первых, большинство сотрудников согласны с тем, что работать в такой среде приятно, что способствует моральному духу и корпоративному духу. Коммуникабельность также часто является благом для творчества, поскольку она способствует совместной работе, обмену информацией и духу открытости новым идеям, а также позволяет свободно выражать и принимать нестандартное мышление.Общительность также создает среду, в которой люди с большей вероятностью будут выходить за рамки формальных требований своей работы. Они работают больше, чем это технически необходимо, чтобы помочь своим коллегам, то есть своему сообществу, хорошо выглядеть и добиваться успеха.
Но у высокого уровня коммуникабельности есть и недостатки. Преобладание дружеских отношений может позволить терпеть плохую успеваемость. Никто не хочет упрекать или увольнять друга. Гораздо удобнее принять — и извинить — низкую производительность в свете личных проблем сотрудника.Кроме того, среда с высокой общительностью часто характеризуется чрезмерным стремлением к консенсусу. Другими словами, друзья часто не хотят не соглашаться или критиковать друг друга. В бизнес-среде такая тенденция может легко привести к уменьшению споров о целях, стратегиях или просто о том, как выполняется работа. Результат: к проблемам применяется лучший компромисс , а не лучшее решение .
Кроме того, сообщества с высокой степенью общительности часто создают клики и неформальные закулисные сети, которые могут обойти или, что еще хуже, подорвать надлежащую правовую процедуру в организации.Это не означает, что компаниям с высокой степенью общения не хватает формальных организационных структур. Многие из них очень иерархичны. Но дружба и неофициальные сети дружбы позволяют людям прекратить бегать по иерархии. Например, если менеджер по продажам ненавидит новый стратегический план отдела маркетинга, вместо того, чтобы объяснять свое несогласие на собрании персонала, менеджер может обсудить его напрямую (за напитками, после работы) со старым другом, руководителем компании. вице-президент.Внезапно план может быть отменен, а отдел маркетинга даже не узнает почему. В лучшем случае такой способ обхода систем дает компании определенную гибкость: возможно, маркетинговый план был плохим, и его отмена по официальным каналам могла занять месяцы. Но в худшем случае это может разрушить лояльность, приверженность и моральный дух. Другими словами, сети могут хорошо функционировать, если вы инсайдер — вы знаете нужных людей, слышите правильные сплетни. Те, кто находится за пределами организации, часто чувствуют себя потерянными в организации, с ними плохо обращаются или просто не в состоянии повлиять на процессы или продукты каким-либо реальным образом.
Солидарность, напротив, зиждется не столько в сердце, сколько в уме, хотя она также может естественным образом приходить к группам в деловой среде. Его отношения основаны на общих задачах, взаимных интересах или общих целях, которые принесут пользу всем вовлеченным сторонам. Профсоюзы — классический пример солидарных сообществ. Точно так же солидарность профессионалов — например, врачей и юристов — может быть быстро и безжалостно мобилизована при наличии внешней конкурентной угрозы, такой как предлагаемые правительственные постановления, которые могут ограничить прибыльность.Но столь же часто солидарность возникает между непохожими людьми и группами и не поддерживается постоянными социальными отношениями.
Рассмотрим случай с канадским производителем одежды, который хотел определить стратегии для выхода на международный уровень. Хотя ее руководители знали, что у отделов дизайна, производства и маркетинга компании долгая история напряженных отношений, они назначили по два менеджера от каждого в команду стратегического спецназа. Несмотря на очень мало общения и практически полное отсутствие посторонних подшучиваний, команда работала быстро и хорошо вместе — и на то есть веская причина: бонус каждого менеджера основывался на результатах работы команды.После того, как отчет группы был подготовлен — его анализ и рекомендации были первоклассными — менеджеры вернулись к своим обязанностям и никогда больше не общались. Другими словами, солидарность можно демонстрировать периодически, по мере необходимости. В отличие от общительности, она может проявляться как периодически, так и условно. Он не требует ежедневного показа и не обязательно опирается на сеть близких друзей.
Организационные преимущества солидарности в бизнес-сообществе многочисленны.Солидарность порождает высокую степень стратегической направленности, быстрое реагирование на конкурентные угрозы и нетерпимость к низкой производительности. Это также может привести к некоторой степени безжалостности. Если стратегия организации верна, такие целенаправленные намерения и действия могут быть чрезвычайно эффективными. Между прочим, безжалостность сама по себе может укрепить солидарность: если каждый должен действовать в соответствии со строгими стандартами, может произойти эффект равенства страданий, создавая чувство общности в общем опыте. Наконец, когда все сотрудники придерживаются одинаковых высоких стандартов, у них часто возникает сильное чувство доверия к организации.Считается, что эта компания относится ко всем справедливо и одинаково; это меритократия, которая не заключает особых сделок для избранных или связанных сотрудников. Со временем это доверие может перерасти в приверженность целям и задачам организации и их верность.
Но, как и общительность, солидарность имеет свои издержки. Как мы уже говорили выше, стратегическая направленность хороша, если она сосредоточена на правильной стратегии. Но если стратегия неправильная, это равносильно корпоративному самоубийству. Организации могут атаковать прямо с обрыва с большой эффективностью, если они хорошо делают неправильные вещи.Кроме того, сотрудничество в организациях с высокой степенью солидарности происходит только тогда, когда выгода для человека очевидна. Прежде чем приступить к выполнению заданий или решить, насколько усердно работать над проектами, люди спрашивают: «Что в этом для меня?» Если ответ не является очевидным или немедленным, то и ответ не будет.
Наконец, в организациях с высокой степенью солидарности роли (то есть определения должностей), как правило, предельно ясны. Напротив, в культурах, где люди очень дружелюбны, роли и обязанности имеют тенденцию немного размываться.Кто-то из отдела продаж может быть глубоко вовлечен в новый проект НИОКР — сотрудничество стало возможным благодаря социальным связям. Такого рода совпадений обычно не бывает в условиях высокой солидарности. Действительно, такие среды часто характеризуются битвами за территории, когда отдельные лица охраняют границы своих ролей. Кто-то из отдела продаж, пытавшийся участвовать в исследованиях и разработках, отправлялся упаковывать вещи — и быстро.
Хотя наше обсуждение разделяет общительность и солидарность, многие наблюдатели за организационной жизнью путают эти два понятия, и легко понять, почему.Концепции могут и часто совпадают. Социальное взаимодействие на работе может отражать общительность друзей, солидарность коллег, и то, и другое, а иногда — ни то, ни другое. Точно так же, когда коллеги общаются вне работы, их взаимодействие может представлять собой продолжение солидарности на рабочем месте или выражение интимной или близкой дружбы. Тем не менее, чтобы правильно определить культуру сообщества и оценить ее соответствие деловой среде, более чем академично оценивать общительность и солидарность как отдельные меры.Правильные вопросы могут помочь в этом процессе. (См. Анкету «Какова культура вашей организации?»)
Какова культура вашей организации?Очень важно перед заполнением формы выбрать параметры группы, которую вы будете оценивать; например, вы можете оценить всю свою компанию со всеми ее подразделениями и подгруппами или такое небольшое подразделение, как команда. Либо это нормально, если вы не меняете лошадей на полпути. Нашей единицей анализа здесь в первую очередь является корпорация, но мы признаем, что руководители могут использовать эту структуру, чтобы заглянуть внутрь своих собственных организаций, сравнивая подразделения, подразделения или другие группы друг с другом.
Такое упражнение действительно может быть поучительным. Одна из величайших ошибок в недавней литературе по корпоративной культуре состоит в предположении, что организации однородны. Как одна организация отличается от другой, так и подразделения внутри них. Например, отдел исследований и разработок фармацевтической компании может заметно отличаться от производственного отдела как по солидарности, так и по общительности. Кроме того, внутри одной компании часто есть иерархические различия: старшие менеджеры могут демонстрировать совершенно другую культуру, чем менеджеры среднего звена, и все же отличаться от рабочих.
Одна из величайших ошибок в недавней литературе по корпоративной культуре состоит в предположении, что организации однородны.
Это вариант — хорошие или плохие новости? Ответ зависит от ситуации и требует управленческого суждения. Совершенно разные культуры внутри компании вполне могут объяснить конфликт и предположить, что вмешательство необходимо. Точно так же один тип культуры во всей корпорации может быть сигналом о том, что некоторые формы необходимо скорректировать с учетом различных условий ведения бизнеса.
Сетевая организация: высокая коммуникабельность, низкая солидарность
Возможно, это ритуалы того, что мы называем сетевыми организациями, наиболее заметны для посторонних. Люди часто останавливаются, чтобы поговорить в коридорах; они заходят в офисы друг друга без единой цели, кроме как поздороваться; обед — это мероприятие, на которое группы часто собираются вместе обедать; а общение в нерабочее время — не исключение, а правило. Многие из этих организаций отмечают дни рождения, проводят полевые команды по софтболу и проводят вечеринки в честь выслуги лет или выхода на пенсию сотрудника.Это могут быть прозвища, домашние шутки или общий язык, почерпнутый из общего опыта. (Например, в одной сетевой компании сотрудники дразнят друг друга фразой «Не тяни Ричарда» в отношении сотрудника, который однажды заснул во время собрания. Ричард сам тоже использует шутку.) организации иногда действуют как семья, посещая друг друга свадьбы, юбилейные вечеринки, детские конфирмации и бар-мицвы. Они могут даже жить в одних и тех же городах.
Внутри офиса сетевые культуры характеризуются не отсутствием иерархии, а изобилием способов ее обойти. Друзья или группы друзей следят за тем, чтобы решения по вопросам принимались до того, как будут проводиться собрания для их обсуждения. Люди переходят с одной должности на другую без «необходимой» подготовки. Сотрудники нанимаются без использования официальных каналов в отделе кадров — они знают кого-то внутри сети. Как мы уже говорили, такая неформальность может придать гибкость организации и стать здоровым способом преодолеть бюрократию.Но это также означает, что люди в этих культурах развили две из ключевых компетенций сетевой организации: способность собирать и выборочно распространять «мягкую» информацию и способность привлекать спонсоров или союзников в компании, которые будут выступать от их имени как формально, так и неформально.
Сетевые организации характеризуются не отсутствием иерархии, а множеством способов ее обойти.
Какие другие отличительные черты сетевых организаций? Их низкий уровень солидарности означает, что у менеджеров часто возникают проблемы с привлечением к сотрудничеству функций или операционных компаний.У одного крупного европейского производителя личные отношения между руководителями предприятий во Франции, Италии, Великобритании и Германии были чрезвычайно дружественными. Несколько руководителей знали друг друга много лет; некоторые даже отдыхали вместе. Но когда пришло время корпоративной штаб-квартире распределить ресурсы, те же самые руководители яростно сражались. В какой-то момент они индивидуально сорвали попытки штаб-квартиры внедрить общеевропейскую маркетинговую стратегию, направленную на борьбу с приходом U.С. конкуренция.
Наконец, сетевая организация обычно настолько политична, что отдельные лица и клики проводят большую часть своего времени, преследуя личные цели. Коллегам становится трудно согласовать приоритеты, а менеджерам — обеспечивать их соблюдение. Нередко можно услышать частые призывы к сильному руководству, чтобы преодолеть разделение субкультур, клик или враждующих фракций в сетевых организациях.
Кроме того, из-за слабой приверженности общим бизнес-целям сотрудники сетевых организаций часто оспаривают показатели эффективности, процедуры, правила и системы.Например, в одной международной компании по производству потребительских товаров, с которой мы работали, процесс стратегического планирования, структурные отношения между штаб-квартирой и производственными компаниями, а также системы бухгалтерского учета и бюджетного контроля подвергались резкой и постоянной критике со стороны руководителей местных предприятий. Более того, критика даже приобрела спортивный характер, увеличивая общительность среди сотрудников, но ничего не делая для и без того уменьшившегося уровня солидарности.
Вообще говоря, немногие организации начинают свой жизненный цикл в сетевом квадранте.По определению, коммуникабельность развивается со временем. Отсюда следует, что многие организации мигрируют туда из других секторов. И, несмотря на политический характер такого рода сообществ, существует множество примеров успешных сетевых корпораций. Эти организации научились преодолевать негативные стороны общительности, такие как клики, сплетни и низкая производительность, и как извлекать из этого пользу, например, повышать креативность и приверженность. Один из методов максимизации преимуществ сетевой культуры — регулярное перемещение людей между функциями, предприятиями и странами, чтобы ограничить чрезмерную локальную идентификацию и помочь им разработать более широкий стратегический взгляд на организацию.Позже эти люди часто становятся главными менеджерами политических процессов сетевой организации и поддерживают их здоровье.
Высокий уровень коммуникабельности обычно идет рука об руку с низкой солидарностью, потому что близкая дружба может препятствовать открытому выражению разногласий, критике идей и насильственному несогласию. Однако конструктивный конфликт часто является предварительным условием для развития и поддержания общего чувства цели, то есть солидарности. Поэтому неудивительно, что благонамеренные управленческие вмешательства для повышения стратегической направленности часто укрепляют дружеские отношения на рабочем месте, но мало что делают для солидарности организации.Этим можно объяснить, по крайней мере, часть разочарования тех, кто жалуется, например, на то, что уик-энд по тимбилдингу на открытом воздухе был очень веселым, но не связан удаленно с повседневной работой по обеспечению интеграции различных частей бизнеса.
Как мы уже отметили, для каждого типа корпоративной культуры есть свое наиболее подходящее время и место. Мы заметили, что сетевая организация хорошо функционирует в следующих условиях ведения бизнеса:
- Когда корпоративные стратегии имеют длительные временные рамки.Коммуникабельность поддерживает верность организации, когда краткосрочные расчеты процентов — нет. Рассмотрим случай расширения компании во Вьетнам. Могут пройти годы, прежде чем такие усилия станут прибыльными, а тем временем процесс запуска операций может оказаться трудным и утомительным. В сетевой культуре сотрудники часто готовы мириться с риском и дискомфортом. Они бесконечно верны своим коллегам. Ежедневное наслаждение дружбой — само по себе награда.
- Когда знание особенностей местных рынков является решающим фактором успеха. Причина в том, что в сетевых организациях мало солидарности: члены одного подразделения неохотно делятся идеями или информацией с членами другого. Это, безусловно, было бы стратегическим недостатком, если бы успех исходил от сотрудников, имеющих широкую перспективу. Но когда успех достигается за счет глубокого и глубокого знакомства с родной территорией подразделения, низкая солидарность не является препятствием.
- Когда корпоративный успех — это совокупность локального успеха. Опять же, это результат низкой солидарности. Если штаб-квартира может хорошо справляться с низкими уровнями межведомственного взаимодействия, тогда сетевая культура уместна.
Наемная организация: низкая коммуникабельность, высокая солидарность
На другом конце спектра от сетевой организации сообщество наемников мало занимается кулачными болтовнями в коридоре и высоко занимается записками, загруженными данными.Действительно, почти все коммуникации в наемной организации сосредоточены на деловых вопросах. Причина: индивидуальные интересы совпадают с корпоративными целями, и эти цели часто связаны с кристально ясным восприятием «врага» и шагами, необходимыми для его победы. В результате наемные организации характеризуются способностью быстро и слаженно реагировать на предполагаемые возможности или угрозы на рынке. Приоритеты решаются быстро — обычно высшим руководством — и выполняются во всей организации без особых дискуссий.
Для организаций наемников также характерно четкое разделение работы и общественной жизни. (Интересно, что эти культуры часто состоят из людей, чья работа превалирует над их личной жизнью.) Члены такого рода бизнес-сообщества редко дружат вне офиса, а если и так, то на мероприятиях, организованных вокруг бизнеса, например, на вечеринках. отпраздновать поражение конкурента или успешное выполнение стратегического плана.
Из-за отсутствия крепких личных связей наемные организации обычно нетерпимы к плохой работе.Тех, кто не вносит свой вклад в полной мере, увольняют или дают четкие инструкции о том, как улучшить работу, с четкими сроками. В этом аспекте наемных культур есть жестокосердие, и все же высокий уровень приверженности общей цели означает, что его принимают и обычно поддерживают в рядах. Если кто-то не выступал, вы редко слышите, например, «Было жаль, что мы отпустили Джона — он был так хорош». Джон, как можно было бы подумать, не выполнял свою роль в достижении четко сформулированных общих стратегических целей.
В наемных организациях редко можно услышать, например, «Было жаль, что мы отпустили Джона — он был так хорош».
Наконец, низкий уровень социальных связей означает, что наемные организации редко являются оплотами лояльности. Сотрудники могут очень уважать и любить свои организации; в конце концов, эти учреждения обычно справедливы по отношению к тем, кто много работает и соблюдает стандарты. Но эти чувства не сентиментальны и не связаны с нежными отношениями между людьми.Люди остаются в компаниях с высокой степенью солидарности до тех пор, пока удовлетворяются их личные потребности, а затем уходят.
Без сомнения, преимущества наемной организации могут показаться соблазнительными в ориентированные на результат 1990-е. Какой менеджер не хотел бы, чтобы в его компании было повышенное чувство конкуренции и сильная воля к победе? Кроме того, благодаря своей целенаправленной деятельности многие наемные организации очень продуктивны. Более того, несмотря на дружеские отношения, сотрудники не сопротивляются конкуренции, что еще больше повышает производительность по мере повышения стандартов.
Но у сообществ наемников есть и недостатки. Сотрудники, которые заняты достижением определенных целей, часто не склонны сотрудничать, делиться информацией или обмениваться новыми или творческими идеями. Это отвлечет вас. Еще менее вероятно сотрудничество между подразделениями с разными целями. Рассмотрим пример Warner Brothers, развлекательного конгломерата. Подразделения музыки и кино, у каждого из которых есть свои стратегические цели, не могут добиться синергии — например, со звуковыми дорожками.(Музыканты, записывающиеся на звукозаписывающей компании Warner, например, могут быть приглашены для написания музыки для фильма Warner.) Сравните эту ситуацию с ситуацией в Disney, главном конкуренте, который неустанно и выгодно использует синергию между своими персонажами фильмов — от Белоснежки до Simba — и ее товарные подразделения.
Но у сообществ наемников есть и недостатки. Сотрудники, которые заняты достижением определенных целей, часто не склонны сотрудничать, делиться информацией или обмениваться новыми или творческими идеями.Это отвлечет вас. Еще менее вероятно сотрудничество между подразделениями с разными целями. Рассмотрим пример Warner Brothers, развлекательного конгломерата. Подразделения музыки и кино, у каждого из которых есть свои стратегические цели, не могут добиться синергии — например, со звуковыми дорожками. (Музыканты, записывающиеся на звукозаписывающей компании Warner, например, могут быть приглашены для написания музыки для фильма Warner.) Сравните эту ситуацию с ситуацией в Disney, главном конкуренте, который неустанно и выгодно использует синергию между своими персонажами фильмов — от Белоснежки до Simba — и ее товарные подразделения.
Наемная организация эффективно работает при следующих условиях ведения бизнеса:
- Когда изменения происходят быстро и безудержно. Такая ситуация требует быстрого и целенаправленного реагирования, которое наемная организация может организовать.
- Когда достигается эффект масштаба или конкурентное преимущество, путем создания корпоративных центров передового опыта, которые могут налагать процессы и процедуры на операционные компании или подразделения. Например, многопрофильная корпорация ABB Asea Brown Boveri, базирующаяся в Цюрихе, строит мировые центры передового опыта для групп продуктов.Его финская дочерняя компания Stromberg стала мировым лидером в области электрических приводов с момента ее приобретения в 1986 году и теперь устанавливает стандарты для империи ABB.
- Когда корпоративные цели ясны и измеримы, и поэтому нет необходимости во мнении рядовых сотрудников или достижении консенсуса.
- Когда природа конкуренции ясна. Наемные организации процветают, когда враг — и лучший способ победить его — очевидны. Наемная организация наиболее уместна, когда одного врага можно отличить от многих.Komatsu, например, изготовила Maru-C — что переводится как «окружить гусеницу» — свой боевой клич еще в 1965 году и сосредоточила все свои стратегические усилия в 1970-х и начале 1980-х годов именно на этом, чему эффективно способствовала культура высокой солидарности. . В отличие от этого, IBM годами стратегически шла зигзагами, не имея возможности определить своих конкурентов, пока игра почти не подошла к концу. Его культурный тип в то время нам не известен, но мы можем с уверенностью догадываться, что он не был корыстным.
Фрагментированная организация: низкая коммуникабельность, низкая солидарность
Немногие менеджеры согласились бы добровольно работать или, что еще хуже, руководить раздробленной организацией.Но, как и страны, охваченные раздорами, недружественные районы и дисгармоничные семьи, такие сообщества являются фактом жизни. Каковы их основные характеристики в деловой среде?
Пожалуй, наиболее примечательно то, что сотрудники фрагментированных организаций демонстрируют низкое сознание членства в организации. Они часто считают, что работают на себя или отождествляют себя с профессиональными группами, обычно профессиональными. На вопрос, например, на вечеринке, чем он зарабатывает на жизнь, врач в крупной клинической больнице с такой культурой может ответить: «Я хирург», не указав название учреждения, в котором он находится. заняты.Точно так же организации с такой культурой редко выставляют команды по софтболу — кому хотелось бы носить название компании на футболке? — и сотрудники не участвуют ни в каких внеклассных обрядах и ритуалах, характерных для культур высокой общительности, считая их пустая трата времени.
Отсутствие эмоциональной взаимосвязи распространяется и на поведение на работе. Люди работают с закрытыми дверьми или, во многих случаях, дома, идя в офис только для того, чтобы забрать почту или сделать междугородние звонки.Они часто скрывают свои проекты и прогресс с коллегами, предлагая информацию только в ответ на прямой вопрос. В крайних случаях члены разрозненных организаций обладают настолько низким уровнем коммуникабельности, что они пытаются саботировать работу своих «коллег» посредством сплетен, слухов или открытой критики в адрес вышестоящих руководителей организации.
Люди в разрозненных организациях часто работают с закрытыми дверями или дома.
Эта культура также имеет низкий уровень солидарности: ее члены редко соглашаются относительно целей организации, важнейших факторов успеха и стандартов эффективности.Поэтому неудивительно, что высокий уровень разногласий по поводу стратегических целей часто затрудняет управление этими организациями сверху вниз. Лидеры часто чувствуют себя изолированными и обычно сообщают о том, что они не могут предпринять никаких действий, чтобы добиться изменений. Их призывы остаются без внимания.
Низкая коммуникабельность также означает, что люди могут отдавать себя на личном уровне только после тщательного расчета того, что они могут получить взамен. Пенсионные вечеринки, например, часто посещаются редко.Действительно, любое дискреционное социальное поведение маловероятно.
Мы понимаем, что это должно звучать так, как будто разрозненные организации — жалкое место для работы — или, по крайней мере, обращаются только к отшельникам или Скруджам из делового мира. Но существуют ситуации, которые приглашают или даже извлекают выгоду из такой культуры, и, кроме того, такая среда привлекательна для людей, которые предпочитают работать в одиночку или полностью разделять свою работу и личную жизнь.
В ходе нашего исследования мы увидели, что фрагментированные организации успешно работают в нескольких формах.Во-первых, культура хорошо работает в производственных компаниях, которые в значительной степени полагаются на аутсорсинг сдельной работы. Во-вторых, культура может преуспеть в профессиональных организациях, таких как консалтинговые и юридические фирмы, в которых высококвалифицированные люди имеют свой собственный стиль работы. В-третьих, фрагментированные культуры часто сопровождают организации, которые стали виртуальными: сотрудники работают либо дома, либо в дороге, отчитываясь в центральную базу в основном с помощью электронных средств. Конечно, фрагментированные организации иногда отражают дисфункциональные сообщества, в которых узы общительности или солидарности были разорваны организационной политикой, сокращением штата или другими формами разрушения.В этих случаях старые узы дружбы и верности заменяются наивысшей заботой об индивидуальном выживании, развязывая войну всех против всех.
Однако, если не считать последнего нездорового сценария, фрагментированная культура уместна в следующих условиях ведения бизнеса:
- Когда мало взаимозависимости в самой работе. Это может произойти, например, в компании, в которой предметы мебели или одежды передаются на субподряд лицам, которые работают дома, а затем собирают их на другом месте.Второй пример — это фирма, состоящая из налоговых юристов, каждый из которых работает с разными клиентами.
- Когда значительные инновации производятся в первую очередь отдельными людьми, а не группами. (Следует отметить, что это становится все более редким в бизнесе, поскольку междисциплинарные команды демонстрируют силу в отличие от умов, работающих вместе.)
- Когда стандарты достигаются за счет средств контроля ввода, а не контроля процесса. В этих организациях время показало, что руководство должно быть сосредоточено на найме нужных людей; после того, как они были наняты и обучены, их работа не требует особого контроля.Они сами себе лучшие судьи, свои самые суровые надсмотрщики.
- Когда между людьми мало возможностей для обучения или когда профессиональная гордость препятствует передаче знаний. В международной нефтетрейдинговой компании мы работали, например, с сотрудниками, торговавшими нигерийской нефтью, никогда не делились рыночной информацией с сотрудниками, торгующими саудовской нефтью. Во-первых, у них не было никакого стимула тратить на это время; с другой стороны, каждая группа трейдеров гордилась тем, что знала больше, чем другая.Раскрытие информации означало отказ от престижа лидера отрасли — рыночного инсайдера.
Коммунальная организация: высокая коммуникабельность, высокая солидарность
Общинная культура может развиваться на любом этапе жизненного цикла компании, но когда нас просят проиллюстрировать эту форму, мы часто приводим характеристики типичного небольшого, быстрорастущего предпринимательского стартапа. Основатели и первые сотрудники таких компаний — близкие друзья, работая бесконечные часы в тесноте.Это родство обычно перерастает в тесные узы за пределами офиса. Например, на заре Apple Computer сотрудники жили вместе, вместе ездили на работу и вместе проводили выходные. В то же время чувство солидарности в типичном стартапе заоблачно. У крошечной компании есть один или максимум два продукта и столько же целей (первая — обычно выживание). Поскольку основатели и первые сотрудники часто имеют долю в стартапе, успех приносит явные коллективные выгоды. В коммунальных организациях все кажется синхронизированным.
Но, как мы уже сказали, стартапам не принадлежит эта культура. В самом деле, общинную культуру можно найти в зрелых компаниях, сотрудники которых десятилетиями работали вместе для развития дружеских отношений и достижения взаимовыгодных целей.
Коммунальные организации, независимо от стадии их развития, имеют общие черты. Во-первых, их сотрудники обладают высоким, иногда преувеличенным, сознанием организационной идентичности и членства. Люди могут даже связать свое самоощущение с корпоративным стилем.Говорят, что у некоторых сотрудников Nike над лодыжками вытатуирован товарный знак компании. Точно так же на заре Apple Computer сотрудники с готовностью называли себя «людьми Apple».
Организационная жизнь в коммунальных компаниях перемежается социальными мероприятиями, которые приобретают большое ритуальное значение. Лондонский офис международного рекламного агентства J. Walter Thompson, например, устраивает вечеринки для своих сотрудников в захватывающих, даже гламурных местах; недавние мероприятия проводились в Hurlingham Club и Музее естественной истории в Лондоне.Также компания предлагает своим сотрудникам мастер-класс по творчеству с выступлением знаменитости. Дэйв Стюарт, бывший гитарист рок-группы Eurythmics, даже сыграл сет во время своей презентации. И, наконец, Томпсон ежегодно проводит торжественную церемонию награждения лучших творческих коллективов компании. Победители едут на обед в Париж. Другие коммунальные компании празднуют вступление в свои организации и акции с аналогичной помпой.
Высокая солидарность общинных культур часто демонстрируется через справедливое распределение рисков и вознаграждений между сотрудниками.В конце концов, общественные организации очень высоко ценят справедливость и справедливость, что особенно важно в тяжелые времена. Например, во время рецессии 1970 года Hewlett-Packard ввела 10% сокращение заработной платы и рабочего времени для всех категорий сотрудников, вместо того чтобы увольнять сотрудников. Следует отметить, что руководство компании не стало демонизировать или презирать при этом. На самом деле то, что произошло в Hewlett-Packard, является еще одной характеристикой коммунальных компаний: их руководители пользуются всеобщим уважением, почтением и даже привязанностью.Хотя они приглашают к инакомыслию и даже добиваются его, их авторитет редко оспаривается.
Солидарность также ясно проявляет себя, когда речь идет о целях и ценностях компании. Заявление о миссии часто выставляется на передний план в офисах коммунальной компании, и оно вызывает скорее энтузиазм, чем цинизм.
Наконец, в коммунальных организациях сотрудники очень четко понимают конкуренцию. Они знают, какие компании угрожают их компании — что у них хорошо получается, насколько они слабы и как их можно преодолеть.И не только ясно видна внешняя конкуренция, ее поражение также воспринимается как вопрос конкурирующих ценностей. Конкуренция имеет такое же отношение к цели организации — причине, по которой она существует, — как и к завоеванию доли рынка или увеличению операционной прибыли.
Учитывая все эти характеристики, возможно, неудивительно, что многие менеджеры считают общинную организацию идеальной. Сама по себе солидарность может быть симптомом чрезмерного инструментализма. Сотрудники могут отказаться от сотрудничества в тот момент, когда они не смогут определить общее преимущество.В некоторых случаях, особенно при наличии устоявшихся систем вознаграждения, связанных с производительностью, такое отношение может отражаться в чрезмерном беспокойстве по поводу тех видов деятельности, которые дают измеримые результаты. Напротив, организации, для которых характерна в первую очередь общительность, могут потерять чувство цели.
Однако там, где высоки и общительность, и солидарность, компания получает лучшее из обоих миров — или делает это? Ответ заключается в том, что общинная культура может быть неподходящим и недостижимым идеалом во многих деловых контекстах.Наши исследования показывают, что лучше всего он работает в религиозных, политических и общественных организациях. В этом секторе намного сложнее найти коммерческие предприятия. Причина в том, что многим предприятиям, достигшим общинной формы, трудно поддерживать. Есть несколько возможных объяснений. Во-первых, высокий уровень общительности и солидарности часто формируется вокруг определенных основателей или лидеров, уход которых может ослабить одну или обе формы социальных отношений. Во-вторых, высокая общительность половина общественной культуры часто противоречит тому, что происходит внутри организации в периоды роста, диверсификации или интернационализации.Эти масштабные и сложные усилия по изменению требуют сосредоточенности, срочности и эффективности — солидарности в ее неразбавленной форме.
Более глубоко, однако, может существовать внутреннее напряжение между отношениями общительности и солидарности, что делает коммунальное коммерческое предприятие по своей природе нестабильной формой. Искренняя доброжелательность общительности обычно не сосуществует — она не может — с беспристрастной, а иногда и безжалостной ориентацией солидарности на достижение целей. Когда эти двое действительно сосуществуют, как мы уже сказали, это часто происходит в религиозных или волонтерских группах.Возможно, одна из причин заключается в том, что люди склонны присоединяться к этим группам после того, как они ознакомятся с их целями и согласны с ними. (Политика, процедуры, убеждения и цели церкви, например, доводятся до сведения потенциальных членов до того, как они присоединятся. Оказавшись внутри организации, члены обнаруживают небольшие «стратегические» разногласия, которые могут помешать дружбе.) Когда люди рассматривают возможность трудоустройства на коммерческом предприятии, они могут не знать, каковы убеждения и ценности организации — или они могут знать их и не соглашаться с ними, но все равно присоединиться к организации по финансовым или карьерным причинам.Со временем их возражения могут проявиться в поведении низкой солидарности.
Может существовать внутреннее противоречие между общительностью и солидарностью, которое делает общинные культуры по своей сути нестабильными.
В своих попытках подражать достоинствам общинных организаций многие руководители высшего звена не смогли продумать, действительно ли им нужен высокий уровень общительности и солидарности. Опять же, из нашего исследования ясно, что желаемое сочетание варьируется в зависимости от контекста.В каких же ситуациях общинная культура функционирует хорошо?
- Когда инновации требуют тщательно продуманной и обширной командной работы между функциями и, возможно, местоположениями. Все чаще высокоэффективные инновации не могут быть достигнуты изолированными специалистами. Скорее, по мере того, как база знаний организаций углубляется и диверсифицируется, многие таланты должны объединяться (и сжигаться) для действительно творческих изменений. Например, в фармацевтической компании Glaxo Wellcome исследовательские проекты выполняются командами из разных дисциплин, таких как генетика, химия и токсикология, и в разных местах.Без такой командной работы разработка лекарств будет происходить намного медленнее, и конкурентное преимущество будет потеряно.
- Когда существует реальная синергия между подразделениями организации и реальные возможности для обучения. Мы подчеркиваем слово реальный , потому что синергия и обучение часто рассматриваются как цели организации без тщательной проверки. Оба хороши — теоретически. На практике возможности для взаимодействия и обучения между подразделениями одной компании могут не существовать или не стоит затраченных усилий.Однако когда они существуют, безусловно, помогает общинная культура.
- Когда стратегии более долгосрочные, чем краткосрочные. То есть, когда корпоративные цели не будут достигнуты в обозримом будущем, необходимы управленческие механизмы, чтобы сохранять приверженность и концентрацию внимания. Общинная культура обеспечивает высокую общительность для укрепления отношений (и сопутствующей им приверженности) и высокую солидарность для поддержания сосредоточенности. В самом деле, мы видели, как общинные культуры чрезвычайно помогли по мере того, как организации стали глобальными — долгий и часто извилистый процесс, во время которого стратегии имеют тенденцию быть открытыми и возникающими, в отличие от суммы измеримых вех.
- Когда бизнес-среда динамична и сложна. Хотя многие организации утверждают, что находятся в такой среде, это, пожалуй, наиболее заметно в таких секторах, как информационные технологии, телекоммуникации и фармацевтика. В этих отраслях организации взаимодействуют со своей средой через многочисленные связи, в которых участвуют технологии, клиенты, правительство, конкуренция и исследовательские институты. Общинная культура уместна в такой среде, потому что ее динамика способствует синтезу информации из всех этих источников.
Изменение культуры
Здесь явно подразумевается аргумент, что организации должны стремиться к такой форме сообщества, которая соответствует их среде. Реальность никогда не бывает такой чистой. Фактически, менеджеры постоянно сталкиваются с проблемой адаптации своего корпоративного сообщества к меняющейся среде. Наше исследование показывает, что за последнее десятилетие ряд крупных, хорошо зарекомендовавших себя компаний с сильными традициями лояльности и коллегиальности были вынуждены, в основном из-за угрозы конкуренции, перейти от сетевой формы к наемнической.Описать этот процесс как сложный — несправедливо. Это, пожалуй, одно из самых сложных и рискованных изменений, с которыми может столкнуться менеджер.
Рассмотрим пример председателя и президента Яна Д. Тиммера голландской электронной компании Philips. Когда-то невероятно успешная компания Philips потеряла свои конкурентные преимущества в середине 1980-х годов и даже была близка к краху. Тиммер (и многие обозреватели) объясняли большую часть проблем компании ее корпоративной культурой. Коммуникабельность была настолько экстремальной, что правили высоко политизированные клики и прекращался здоровый поток информации, особенно между НИОКР и маркетингом.(В течение этого периода многие из новых продуктов Philips провалились; критики утверждали, что причина заключалась в том, что они предоставляли технологии, которые не особо нужны потребителям.) Между тем власть постоянно подвергалась сомнению, равно как и цели и стратегии компании. Отсутствие контроля со стороны руководства позволило многим сотрудникам расслабиться на работе. Их мало интересовали стандарты производительности и не было ощущения конкурентной угрозы. Короче говоря, Philips продемонстрировала множество негативных последствий сетевой организации. Однако с учетом основных факторов успеха отрасли — инноваций, ориентации на рынок и быстрого вывода продукта на рынок — Philips требовалась культура наемничества или коллективной работы, чтобы оставаться стабильной, не говоря уже о том, чтобы продвигаться вперед.
Тиммер предпринял именно такую трансформацию, сначала пытаясь снизить уровень комфорта менеджеров. Он достиг измеримых амбициозных целей и призвал людей к ответственности перед ними. В процессе этого многие руководители, долгое время проработавшие на этой должности, покинули компанию или оказались в стороне. Тиммер также часто проводил управленческие конференции, на которых четко разъяснялись цели, процедуры и ценности компании. Он потребовал приверженности этим целям, и те сотрудники, которые не соответствовали требованиям, были уволены.Таким образом, солидарность усилилась, и показатели Philips начали это демонстрировать.
Когда производительность стала заметно улучшаться, Тиммер предпринял усилия по восстановлению части коммуникабельности компании, которая была утрачена во время реорганизации, — таким образом, компания сменила наемную деятельность на общинную. На встречах стали обсуждаться ценности компании и достижение консенсуса. Короче говоря, Тиммер пытался восстановить лояльность к Philips и связи между его членами. Тиммер должен был уйти в отставку в октябре, и еще неизвестно, в каком направлении его преемник, Кор Бунстра, поведет компанию.
Бунстра представляет собой серьезную задачу. Как только организации попытаются ослабить устоявшиеся узы общительности, они могут непреднамеренно запустить процесс, который трудно контролировать. Отказ от эмоциональных отношений тоже может затруднить солидарность. Результат: организации могут перейти в неуместную фрагментированную форму. После этого восстановление может быть затруднено.
Фактически, именно это явление можно увидеть в неудобном переходе, который сейчас происходит в Британской радиовещательной корпорации.Ее генеральный директор Джон Бирт попытался сосредоточить организацию, давно известную своими качественными программами и общественными услугами, на эффективности и продуктивности. При этом были установлены строгие стандарты производительности, и коллегам приходилось соперничать друг с другом за ограниченные ресурсы. По мере того, как общительность уменьшилась, талантливые люди, которые когда-то считали себя частью общественной культуры, выступили против того, что они считают целенаправленными изменениями. Некоторые из них решили остаться и упорно отстаивать свои собственные интересы; другие решили уйти.В связи с тем, что общинная культура становится фрагментированной, BBC не имеет альтернативы, кроме как заново изобрести себя.
Как же тогда организация может изменить свою культуру с одного типа на другой, не нанося слишком большого ущерба? Как менеджер регулирует уровень общительности или солидарности?
Как организация меняет свою культуру с одного типа на другой, не нанося слишком большого ущерба?
Очевидно, инструменты, необходимые для управления каждым измерением, различны.И их использование включает в себя понимание того, почему культура приняла свою нынешнюю форму в первую очередь, то есть почему культура обладает нынешними уровнями общительности и солидарности. Районы, книжные клубы и компании из Fortune 100 могут быть дружелюбными по множеству причин — например, по примеру лидера, личностям некоторых членов, физическому окружению организации или ее истории, или просто количеству наличных денег в банк. Точно так же солидарность может возникнуть по многим причинам.Наша цель здесь состояла не в том, чтобы проанализировать , почему организаций имеют разные уровни коммуникабельности и солидарности, а в том, чтобы изучить , что происходит с их культурой, когда они это делают, и что это означает для менеджеров, которые ищут довольных сотрудников и высокие результаты. Однако, прежде чем пытаться изменить уровень общительности или солидарности, менеджер должен немного подумать, как врач, принимающий нового пациента. Прошлое и текущее состояние пациента не только актуально, но и критически важно для оценки лучшего лечения в будущем.
Наше исследование показывает, что для повышения коммуникабельности менеджеры могут предпринять следующие шаги:
Поощряйте обмен идеями, интересами и эмоциями, нанимая совместимых людей — людей, которые, естественно, могут стать друзьями.
Перед тем, как нанять кандидата, например, менеджер может организовать для него или нее обед с несколькими нынешними сотрудниками, чтобы почувствовать взаимную химию между ними. Этот вид деятельности не обязательно должен быть скрытым. Попытку найти сотрудников, разделяющих интересы и взгляды, можно даже заявить как явную цель.Само по себе такое объявление может сигнализировать о том, что руководство стремится повысить коммуникабельность.
Повысьте социальное взаимодействие между сотрудниками, устраивая случайные встречи внутри и вне офиса, такие как вечеринки, экскурсии и даже книжные клубы.
Поначалу эти события могут быть неудобными, так как сотрудники сомневаются в своей цели или просто испытывают странное общение за пределами деловой среды. Один из способов решить эту проблему — запланировать такие собрания в рабочее время, чтобы их присутствие было обязательным.Также очень важно сделать эти взаимодействия приятными, чтобы они создавали свою собственную позитивную, самоусиливающуюся динамику. Тяжелая новость для менеджеров заключается в том, что иногда такое организованное общение требует затрат денег, которые финансовому отделу может быть трудно рационализировать. Однако, если бизнес-среда требует более высокого уровня коммуникабельности, менеджеры могут считать эти расходы хорошей инвестицией в долгосрочную прибыльность.
Уменьшите формальность между сотрудниками.
Менеджеры могут поощрять неформальный дресс-код, по-другому организовывать офисы или выделять места, где сотрудники могут общаться на равных, например, столовая или тренажерный зал.
Ограничьте иерархические различия.
Для этого есть несколько средств. Во-первых, организационная диаграмма может быть изменена, чтобы исключить слои и ранги. Кроме того, иерархии трудно сосуществовать с общими помещениями и офисами открытого типа. Некоторые компании сузили иерархические различия, обеспечив, чтобы все сотрудники, независимо от ранга, получали один и тот же пакет льгот, парковались на одном участке (без назначенных мест) и получали бонусы на основе одной и той же формулы.
Веди себя как друг и подавай пример сердечности и доброты, заботясь о тех, кто попал в беду.
В одной известной нам коммунальной компании руководство предоставило трехмесячный оплачиваемый отпуск сотруднице, у которой был болен маленький сын, а затем разрешило ей работать по гибкому графику, пока он полностью не выздоровел. Коммуникабельность возрастает, когда эта забота выходит за рамки кризисных ситуаций — например, когда руководство приветствует семьи своих сотрудников, приглашая их на пикники компании или прогулки.Действительно, многие компании с высоким уровнем общения проводят рождественские вечеринки для детей сотрудников или дарят каждой семье особый праздничный подарок.
Чтобы укрепить солидарность, менеджеры могут предпринять следующие шаги:
Повышайте осведомленность о конкурентах с помощью брифингов, информационных бюллетеней, видео, памяток или электронной почты.
Например, работая над продвижением Philips в сторону наемничества, Тиммер призывал своих менеджеров по-новому взглянуть на японских конкурентов компании. Нарушая давнее организационное табу, он высоко оценил японское качество и выгодно сравнил японские продукты с продуктами, производимыми его компанией.
Создайте ощущение срочности.
Менеджеры могут способствовать развитию у своих сотрудников чувства безотлагательности, разрабатывая дальновидное заявление или лозунг для организации и постоянно распространяя его. Например, в конце 1980-х годов Джерард ван Шайк, в то время председатель правления Heineken, вывел свою компанию на международный уровень с внутренним боевым кличем «Раскрась мир в зеленый цвет». Сообщение было четким, целенаправленным и ориентированным на действия. Это сработало. Сегодня Heineken — самая интернациональная пивоваренная компания в мире.
Стимулируйте волю к победе.
Менеджеры могут нанимать и продвигать по службе людей с драйвом или амбициями, устанавливать высокие стандарты производительности и отмечать успех громкими способами. Техасская косметическая компания Mary Kay известна тем, что дарит своим лучшим продавщицам розовые кадиллаки. В большинстве других организаций крупный чек или общественное признание — или и то, и другое — делают ту же работу. Точно так же система стимулов, которая поощряет корпоративную работу (а не или в дополнение к индивидуальной и личной производительности) подчеркивает важность общих достижений компании.
Поощряйте приверженность общим корпоративным целям.
Для этого менеджеры могут перемещать людей между функциями, предприятиями и странами, чтобы уменьшить сильные субкультуры и создать ощущение единой компании. Дисней, например, выявляет высококлассных кандидатов — многообещающих кандидатов — и затем проводит их через пять подразделений за пять лет. Затем эти люди несут с собой более широкую стратегическую картину и цели организации на всех своих последующих должностях в Disney, обогащая каждое подразделение в процессе.
Построение правильного сообщества
До сих пор мы подчеркнули три основных момента. Во-первых, важным управленческим навыком является знание того, как ваша организация оценивает общительность и солидарность. Во-вторых, знание того, соответствует ли культура компании бизнес-среде, имеет решающее значение для конкурентного преимущества. И в-третьих, нет золотого квадранта, гарантирующего успех. Однако мы должны подчеркнуть, что наша модель анализа культуры и ее соответствия бизнес-контексту является динамичной.Деловая среда не остается прежней. Точно так же у организаций есть жизненные циклы. Успешным организациям необходимо знать не только о том, где они находятся, но и о том, куда они направляются. Это требует тонкого понимания человеческих отношений и осознания того, что манипулирование общительностью, с одной стороны, и солидарностью, с другой, сопряжено с совершенно разными проблемами.
Наконец, мы утверждали, что модели организационной жизни часто обусловлены факторами за пределами организации, такими как конкуренция, отраслевая структура и темпы технологических изменений.Но культура компании также определяется выбором. Высшее руководство не может избежать или отрицать этот факт. Менеджеры могут повысить уровень коммуникабельности своих сотрудников, используя многие из перечисленных выше устройств; аналогичным образом они могут управлять уровнем солидарности с помощью принимаемых решений. Короче говоря, этот выбор может повлиять на то, каким опытом пользуются члены организации, а какие нет — на повседневной основе. Таким образом, руководителям остается задача управлять противоречием между созданием культуры, которая создает успешную организацию, и созданием такой культуры, которая делает людей счастливыми и позволяет подлинно выражать индивидуальные ценности.Это серьезный и личный вызов, и его потенциал влияния на производительность огромен. Культура может сдерживать давление на корпоративную дезинтеграцию, если менеджеры понимают, что такое культура — и что значит изменить ее.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь – декабрь 1996 г.Как люди, работающие вместе, могут принести пользу бизнесу
Если вы ищете способы улучшить свой бизнес, увеличить производительность, увеличить доход и добиться большего общего успеха, важно одно: люди работают вместе.
В этой статье:
- Суть совместной работы в бизнесе CRE
- Как выглядит командная работа на рабочем месте?
- Каковы особые преимущества совместной работы людей в бизнесе?
- Как стимулировать сотрудничество на рабочем месте
Люди работают вместе | Важность командной работы в бизнесе CRE
Суть командной работы в CRE-бизнесеКак и почти в любой другой отрасли, предприятия коммерческой недвижимости могут получить значительную выгоду от совместной работы людей.
Возможно, на вашем рабочем месте поощряется конкуренция, или, может быть, вы нанимаете людей, которые работают преимущественно из дома. Примером первого является тот факт, что брокерам необходимо конкурировать друг с другом, когда дело доходит до закрытия сделок.
Эти рабочие места — не лучшее место для совместной работы, но это не значит, что ваш бизнес больше не сможет ими воспользоваться. Фактически, многие компании поощряют это, придумывая задачи, которые заставят их сотрудников работать вместе.
Зачем это нужно? Процесс объединения помогает укрепить доверие среди сотрудников и способствует более широкому чувству ответственности и ответственности.
Как выглядит совместная работа на рабочем месте?Работа в команде предполагает объединение группы людей для достижения общей цели. Это похоже на то, как люди в сообществе работают вместе, чтобы очистить парк или построить общественный центр.
Когда у всех будет общая цель, умы сойдутся и идеи полетят.Самое главное, они могут достигать своих индивидуальных целей, развиваясь как команда.
Количество сотрудников не имеет значения, эта стратегия может применяться к небольшим командам из 2-3 человек и доходить до более крупных организаций. Это делает ваш бизнес CRE более эффективным, с полностью функционирующими уникальными деталями, которые в равной степени способствуют достижению большего блага.
СВЯЗАННЫЕ: 2 формы команд CRE — какая из них лучше всего подходит для вас?
Каковы особые преимущества совместной работы людей в бизнесе?Вот основные способы совместной работы, которые могут принести пользу вашему рабочему месту:
1.Работа в команде помогает сотрудникам узнать друг друга
Ваши партнеры или агенты могут работать вместе каждый день, но это не значит, что они хорошо знают друг друга по отдельности.
Работа в команде способствует формированию прочной культуры сплоченности и повышает моральный дух.
2. Совместная работа укрепляет доверие
Члены вашей команды должны работать вместе для достижения общей цели. Однако для этого им необходимо знать, что они могут доверять друг другу.
Это не означает, что вам нужно начинать падение доверия.Это означает, что вам нужно побудить их пойти к другим участникам и попросить о помощи.
Например, вам нужно, чтобы ваш ведущий или поисковый отдел работал в тесном сотрудничестве с маркетинговым отделом. Единственный способ сделать это — создать сценарий, в котором у обоих нет другого выбора, кроме как общаться.
В свою очередь, оба знают, что несут ответственность за работу и успех друг друга. Им нужно делать свою работу в меру своих возможностей, чтобы добиться успеха оба.
3.Работа в команде помогает в решении проблем
Неразумно ожидать, что руководители бизнеса будут доступны 100% времени.
В большинстве случаев принуждение сотрудников решать проблемы или вопросы самостоятельно может стать отличной возможностью для роста. Это улучшает навыки разрешения конфликтов. Он учит их нестандартно мыслить, общаться, просить о помощи, доверять другим людям и работать с другими над решением проблемы.
4. Работая вместе, люди могут помочь людям найти свои сильные стороны
Когда сотрудники работают вместе для достижения цели, важен каждый.
Начало такой совместной работы может быть трудным. Люди точно не знают, где они находятся и почему они важны.
Кто-то может взять на себя инициативу, но он не «прирожденный лидер». Люди могут в конечном итоге выполнять работу, в которой они не очень хороши.
У каждого есть набор уникальных сильных сторон, которые он может раскрыть. Совместная работа людей может стать ключом к раскрытию каждой из этих сильных сторон.
5. Работа в команде способствует творчеству и помогает людям мыслить нестандартно
Когда вы оставите своих сотрудников в покое на время, достаточное для того, чтобы начать работать вместе и решать их проблемы, вы получите отличные результаты, которые принесут пользу вашему бизнесу CRE во многих отношениях.
Часто бывает достаточно, чтобы ваш бдительный глаз ненадолго оторвался от картины, чтобы их творчество зажечь. Они могут обмениваться идеями, не опасаясь осуждения. Они могут разрабатывать новые тактики и стратегии и создавать безопасные условия для их опробования.
6. Работа в команде поднимает планку
Совместная работа людей может способствовать здоровой конкуренции и поднять планку общего результата работы.
Отдельные сотрудники видят, как их коллеги придумывают новые идеи и проявляют творческий подход, и они хотят получать удовольствие.Они видят, что их успех в командной среде также может улучшить их статус и положение.
Как стимулировать сотрудничество на рабочем местеВы ищете способы улучшить командную работу на рабочем месте? Попробуйте эти советы:
- Вознаграждение: Когда вы видите, как люди работают вместе, награждайте их похвалой, маленькими угощениями или подарками или другими преимуществами.
- Подавайте пример: Не будьте изолированным лидером.Обращайтесь за помощью, когда она вам нужна, и сотрудничайте как можно чаще.
- Поощряйте социальный аспект работы: Имейте под рукой кулер для воды, храните хороший запас вкусностей в комнате для отдыха, делайте перерывы немного дольше и организуйте мероприятия вне работы. Поощряя социализацию, вы поощряете командную работу.
- Установите цели, которые заставят сотрудников работать вместе: Не делегируйте отдельные роли. Пусть ваши сотрудники выяснят, что и как им нужно для достижения каждого шага к более крупной цели.Это побудит их работать вместе с другими работниками и отделами.
Работа в команде на рабочем месте — неотъемлемая часть любого бизнеса. Создавайте сценарии, которые побудят людей работать вместе. Настройте их на успех как в отдельности, так и в компании.
Узнавайте, мгновенно подключайтесь и выигрывайте больше! В этом сеансе вебинара Бо Баррон покажет вам, как присутствие, выгодное предложение и целевая поисковая кампания могут способствовать развитию вашего бизнеса без хаоса! Посмотреть вебинар можно здесь.
Up Next: пошаговое руководство для эффективной постановки целей команды
Деловых партнеров — Вместе сильнее: Вместе сильнее
Деловых партнеров — это предприятия, которые загрузили доказательства, чтобы публично продемонстрировать свою приверженность борьбе со скрытой трудовой эксплуатацией, и поэтому могут использовать логотип Делового партнера Stronger Together в своих деловых материалах. Загруженные доказательства — это добровольное раскрытие обязательств. Stronger Together не проверяет эту информацию и не будет комментировать или вступать в диалог по какому-либо отдельному бизнесу.
Чтобы получить подробную информацию о том, как стать бизнес-партнером вместе сильнее, щелкните здесь.
Обзор уровней бизнес-партнеров:Деловой партнер: компания, предоставившая доказательства по всем критериям Делового партнера.
Расширенный бизнес-партнер: компания, которая предоставила доказательства по всем критериям бизнес-партнера и демонстрирует продвинутую * реализацию рекомендованной передовой практики Stronger Together для борьбы со скрытой эксплуатацией труда.
Проверенный партнер: в течение последних трех лет была проведена независимая оценка для проверки реализации заявленной передовой практики.
* Компания прошла один из курсов повышения квалификации Stronger Together и набрала 70% и выше в Контрольном листе внедрения надлежащей практики или 60% и выше в Инструменте отчетности о прогрессе.
Статус бизнес-партнера не должен рассматриваться как свидетельство соблюдения каких-либо соответствующих юридических лицензий или соответствия отраслевой сертификации.
Ниже перечислены текущие бизнес-партнеры «Сильнее вместе». Щелкните любую организацию, чтобы просмотреть ее доказательства.
Поиск и фильтр
Организация
Тип бизнеса
— Выберите тип бизнеса — Поставщик: Отдельное рабочее место или место Поставщик: Вся организация Клиент: Отдельное рабочее место или местонахождение Клиент: Вся организация Провайдер труда / Кадровое агентство
Сектор
— Выберите сектор — Поставщик рабочей силы — Участник ALP Провайдер труда — Не участник ALPПроизводитель / производитель / упаковщик / импортер непродовольственных товаровПроизводитель / поставщик товаров общего назначения / Поставщик услуг цепочки поставокЛогистика / склад / распределение Торговая Марка: Другое
Страна
—Выберите страну — ВеликобританияСоединенные Штаты АмерикиЮжная АфрикаИспанияГлобальные другие
Добавить комментарий